在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC（Engineering, Procurement & Construction）项目。EPC指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务，主要集中在电站、石化、冶金、交通工程等大型投资项目。该模式现已成为现代西方工程项目管理的主流。由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关者较多并且关系较复杂，这就增加了项目的实际后果偏离预期有利结果的可能性。所以EPC这类项目的风险更为引人关注。因此如何进行这类项目的风险管理尤为重要，本文拟通过对EPC项目风险特点的分析，讨论EPC项目中经常面临的风险类型及其风险管理采取的措施和对策。 加强风险管理的必要性 1. EPC项目的特点 由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因此它与其他项目相比有其自身的特点： 规模大：因为EPC项目都是一些大型的建设项目，比如电站、石化工厂、冶金等，涉及到工程的设计、设备的采购和建设施工、整个项目的试运行，因此一般来讲，项目的规模都比较大。 周期长：EPC项目从立项开始到项目竣工验收以后并交付业主使用的时间一般为三到五年，有的长达十到十五年或更长。 涉及面广：EPC项目所涉及的利益相关者多，关系复杂，特别是一些国际工程项目。 总价固定：按照FIDIC合同条款，EPC项目的一般采用项目总价固定的合同方式。 风险高：EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，所以总承包项目风险控制的难度必然更大。 2. 项目风险的特点 简单地讲，风险是指事件或活动消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数。具有以下的特点： 客观性和普遍性：风险是无处不在、无时不在的，它是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在。在整个项目的生命周期内，风险是客观和普遍存在的。 随机性和必然性：风险是存在的，不可避免的，我们没有选择。风险事件的发生及其后果都具有偶然性。某一具体风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么后果，都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，但无论如何风险必然会发生。虽然个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但通过对大量风险事故资料的长期观察和统计分析，发现其遵守一定的统计规律。 相对性：风险总是相对项目活动主体而言的，同样的风险对不同的主体有不同的影响，人们对风险事故都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。 可变性：这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。 多样性和多层次性：大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间以及与外界因素的交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。 3. 风险管理的必要性 由于风险在项目中客观存在，而且项目的一次性特征使其不确定性比其他经济活动要大许多，风险的可预测性也就差很多。如果项目一旦出了问题，很难补救，因此在风险管理在项目管理中的地位越来越高。 对于EPC项目，与传统项目相比，承包商需要承担更广泛的风险责任。因此它不但要求总承包企业在组织结构上达到特定要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，同时善于利用社会中介组织的能力，应对风险的能力。如何对EPC项目进行风险管理是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。对EPC项目迫切需求加强风险管理，主要表现在以下三个方面： 第一，风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。一方面，风险管理以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法；另一方面，风险管理克服了那种传统的以保险为单一手段处置风险的局限性，综合利用各种控制风险的措施，处理风险的方法日益完善，这些都使得越来越多的项目组自觉地争相采用风险管理方法。 第二，保险的局限性要求各项目组加强自身风险管理。首先，保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其他损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；其次，保险业务的扩展不能与生产的发展完全同步，保险条款难以全面反映新的风险存在和发生的可能性；再次，各项目组负责保险的管理人员更了解本行业的内外环境，可能比保险人制定和实施更有效的处理方案；最后，保险单中的许多条款都给项目组不利的条件。因此，各项目组不能完全依靠保险解决风险问题，必须实行自身内部的风险管理。 第三，风险管理是各项目组的内在要求。由于科技的飞速发展及其在社会生产各方面的广泛应用，从而使各种风险因素及风险发生的可能大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失规模，这就对各项目组所负担的责任提出了更高的管理要求，使风险管理的各种手段倍受青睐。 风险类型及应对之策 为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险进行分类。按损失产生的原因可将风险分为自然风险、人为风险、经济风险、技术风险、政治风险以及组织风险；按风险后果的承担者划分有项目业主风险、政府风险、承包商风险、风险投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等；按风险可预测性可划分为已知风险、可预测性风险和不可预测风险；按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险影响的范围划分为局部风险和总体风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。 对EPC项目我们将讨论下面的一些风险及其措施： 1.采购风险 由于EPC项目中设备材料费用占工程总投资的比例很高。对采购过程中的风险进行有效的分析和控制尤其重要。在采购过程中主要遇到的风险有：技术指标、供货能力、运输损失和采购价格等。 一般的措施是将采购交给专业分包商进行，因此选择专业分包商很关键，专业分包商必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。采取专业分包商出面采购，利用其对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。同时要从技术上和时间上分析供应商的履约能力，并要求供应商承担违约赔偿责任。承包商还可以通过投保的方式将设备材料运输途中发生损失的风险转移给保险公司。
2.合同风险 合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧，要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。 3.政治风险 政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致，以及对社会安定的影响。对于一些大型的国际项目而言，必然会涉及政治风险。2005年11月由中国出口信用保险公司正式发布了《国家风险分析报告(2005) 》，该报告对全球60个国家的基本信息、政治经济和社会发展现状、市场机遇与风险状况进行分析并予以评级，从而指导企业防范风险。对风险较高的国家要特别注意，如刚果（金）和津巴布韦等国的风险在9级评估体系中参考评级为最高9级。因此需要加强相关地方和国家的法律、政策以及政治环境的分析来规避项目的政治风险。 4.经济风险 经济风险是指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险，由于EPC项目的周期较长，很容易受到经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等因素的影响。如汇率的波动会给项目利润带来影响。一般在投标报价和合同执行时采用针对货币币种的商务处理办法可以减少甚至从根本上完全化解汇率变动带来的风险。另外，还可以采用外汇交易来回避汇率风险，比如采用远期外汇交易和现汇交易等形式。 5.组织风险 组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存，相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是有别于传统的施工企业组织班子的。在从事EPC工程项目的公司中，一般采用强矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。因此项目组织的建设对项目的是否顺利进行起着很大的作用。组织中的团队精神和文化氛围会导致一些风险的产生，如团队不能协同合作和人员激励不当导致内部不团结、人员离职等。因为在整个工程中，都离不开人员的操作，如果业主人员、设计人员、监理人员、一般工人、技术员、管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）不高，都会带来很大的风险。因此加强组织过程中的风险管理很重要。 6.技术风险 技术风险包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。技术方面的成熟度,复杂度决定了EPC项目的技术风险大小。比如在电站建设项目中，我们需要从以下几个方面分析项目的技术风险。 A. 水文气象。工程标书中通常只提供较短系列施工区流域内的水文气象资料，而且标书上明确规定业主不保证这些资料的可靠性和准确性，如施工期遇到超常规的气候变化等会影响工程的施工。 B. 地质地基。标书一般提供一定数量的地质地基资料，但不负责解释和分析。如施工中发现现场地质条件与原施工设计不同，则会引起工程量超挖、超填或混凝土超浇等。 C. 材料供应。工程所需材料可能出现质量或供应方面的问题。 D. 执行国际标准和规范。在国际承包电站工程中，一般采用国际上较为通用的标准和规范。有时采用的国际标准与国内工程及工程所在国惯用的标准存在一定的差异，这会给承包商带来意想不到的麻烦和风险。 E .工程变更。工程设计方案和工程量的变更会影响承包商原有的施工计划和安排。 因此，承包商在投标前要对工程的技术风险进行全面评估，争取在合同谈判时通过对技术条款的补充、修正、增加、删除来回避可能发生的风险，同时也可向保险公司投保，将一部分风险转移给保险公司承担。对于无法回避转移或无法预测的风险，承包商应在投标报价中考虑一定比例的风险费，以减少风险带来的损失. 总之，我们首先需要制定好工程总承包项目管理规范，编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。提高风险意识，深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，通过对项目风险源的超前分析，认真识别，可靠评估，做出科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督；其次我们还要提高法律意识，依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行结算等；同时，EPC项目公司需要实施人才战略，向员工灌输工程项目管理、风险管理等知识，使企业具备大量有技术、会经营、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。 在EPC项目中，要积极采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散总承包项目风险，项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。实行EPC项目的公司应认清形势，苦练内功，同时向有成功经验的同行认真取经，不断完善风险管理体制，适应国际竞争的需要，才能在激烈的市场较量中站稳脚跟，加快发展。
在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC（Engineering, Procurement & Construction）项目。EPC指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务，主要集中在电站、石化、冶金、交通工程等大型投资项目。该模式现已成为现代西方工程项目管理的主流。由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关者较多并且关系较复杂，这就增加了项目的实际后果偏离预期有利结果的可能性。所以EPC这类项目的风险更为引人关注。因此如何进行这类项目的风险管理尤为重要，本文拟通过对EPC项目风险特点的分析，讨论EPC项目中经常面临的风险类型及其风险管理采取的措施和对策。 加强风险管理的必要性 1. EPC项目的特点 由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因此它与其他项目相比有其自身的特点： 规模大：因为EPC项目都是一些大型的建设项目，比如电站、石化工厂、冶金等，涉及到工程的设计、设备的采购和建设施工、整个项目的试运行，因此一般来讲，项目的规模都比较大。 周期长：EPC项目从立项开始到项目竣工验收以后并交付业主使用的时间一般为三到五年，有的长达十到十五年或更长。 涉及面广：EPC项目所涉及的利益相关者多，关系复杂，特别是一些国际工程项目。 总价固定：按照FIDIC合同条款，EPC项目的一般采用项目总价固定的合同方式。 风险高：EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，所以总承包项目风险控制的难度必然更大。 2. 项目风险的特点 简单地讲，风险是指事件或活动消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数。具有以下的特点： 客观性和普遍性：风险是无处不在、无时不在的，它是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在。在整个项目的生命周期内，风险是客观和普遍存在的。 随机性和必然性：风险是存在的，不可避免的，我们没有选择。风险事件的发生及其后果都具有偶然性。某一具体风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么后果，都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，但无论如何风险必然会发生。虽然个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但通过对大量风险事故资料的长期观察和统计分析，发现其遵守一定的统计规律。 相对性：风险总是相对项目活动主体而言的，同样的风险对不同的主体有不同的影响，人们对风险事故都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。 可变性：这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。 多样性和多层次性：大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间以及与外界因素的交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。 3. 风险管理的必要性 由于风险在项目中客观存在，而且项目的一次性特征使其不确定性比其他经济活动要大许多，风险的可预测性也就差很多。如果项目一旦出了问题，很难补救，因此在风险管理在项目管理中的地位越来越高。 对于EPC项目，与传统项目相比，承包商需要承担更广泛的风险责任。因此它不但要求总承包企业在组织结构上达到特定要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，同时善于利用社会中介组织的能力，应对风险的能力。如何对EPC项目进行风险管理是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。对EPC项目迫切需求加强风险管理，主要表现在以下三个方面： 第一，风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。一方面，风险管理以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法；另一方面，风险管理克服了那种传统的以保险为单一手段处置风险的局限性，综合利用各种控制风险的措施，处理风险的方法日益完善，这些都使得越来越多的项目组自觉地争相采用风险管理方法。 第二，保险的局限性要求各项目组加强自身风险管理。首先，保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其他损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；其次，保险业务的扩展不能与生产的发展完全同步，保险条款难以全面反映新的风险存在和发生的可能性；再次，各项目组负责保险的管理人员更了解本行业的内外环境，可能比保险人制定和实施更有效的处理方案；最后，保险单中的许多条款都给项目组不利的条件。因此，各项目组不能完全依靠保险解决风险问题，必须实行自身内部的风险管理。 第三，风险管理是各项目组的内在要求。由于科技的飞速发展及其在社会生产各方面的广泛应用，从而使各种风险因素及风险发生的可能大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失规模，这就对各项目组所负担的责任提出了更高的管理要求，使风险管理的各种手段倍受青睐。 风险类型及应对之策 为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险进行分类。按损失产生的原因可将风险分为自然风险、人为风险、经济风险、技术风险、政治风险以及组织风险；按风险后果的承担者划分有项目业主风险、政府风险、承包商风险、风险投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等；按风险可预测性可划分为已知风险、可预测性风险和不可预测风险；按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险影响的范围划分为局部风险和总体风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。 对EPC项目我们将讨论下面的一些风险及其措施： 1.采购风险 由于EPC项目中设备材料费用占工程总投资的比例很高。对采购过程中的风险进行有效的分析和控制尤其重要。在采购过程中主要遇到的风险有：技术指标、供货能力、运输损失和采购价格等。 一般的措施是将采购交给专业分包商进行，因此选择专业分包商很关键，专业分包商必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。采取专业分包商出面采购，利用其对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。同时要从技术上和时间上分析供应商的履约能力，并要求供应商承担违约赔偿责任。承包商还可以通过投保的方式将设备材料运输途中发生损失的风险转移给保险公司。
2.合同风险 合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意合同条款的遗漏，合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧，要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容，并加强合同条款的审核。 3.政治风险 政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致，以及对社会安定的影响。对于一些大型的国际项目而言，必然会涉及政治风险。2005年11月由中国出口信用保险公司正式发布了《国家风险分析报告(2005) 》，该报告对全球60个国家的基本信息、政治经济和社会发展现状、市场机遇与风险状况进行分析并予以评级，从而指导企业防范风险。对风险较高的国家要特别注意，如刚果（金）和津巴布韦等国的风险在9级评估体系中参考评级为最高9级。因此需要加强相关地方和国家的法律、政策以及政治环境的分析来规避项目的政治风险。 4.经济风险 经济风险是指在经济领域中各种导致企业的经营遭受厄运的风险，由于EPC项目的周期较长，很容易受到经济危机和金融危机、通货膨胀或通货紧缩、汇率波动等因素的影响。如汇率的波动会给项目利润带来影响。一般在投标报价和合同执行时采用针对货币币种的商务处理办法可以减少甚至从根本上完全化解汇率变动带来的风险。另外，还可以采用外汇交易来回避汇率风险，比如采用远期外汇交易和现汇交易等形式。 5.组织风险 组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存，相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是有别于传统的施工企业组织班子的。在从事EPC工程项目的公司中，一般采用强矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。因此项目组织的建设对项目的是否顺利进行起着很大的作用。组织中的团队精神和文化氛围会导致一些风险的产生，如团队不能协同合作和人员激励不当导致内部不团结、人员离职等。因为在整个工程中，都离不开人员的操作，如果业主人员、设计人员、监理人员、一般工人、技术员、管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）不高，都会带来很大的风险。因此加强组织过程中的风险管理很重要。 6.技术风险 技术风险包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。技术方面的成熟度,复杂度决定了EPC项目的技术风险大小。比如在电站建设项目中，我们需要从以下几个方面分析项目的技术风险。 A. 水文气象。工程标书中通常只提供较短系列施工区流域内的水文气象资料，而且标书上明确规定业主不保证这些资料的可靠性和准确性，如施工期遇到超常规的气候变化等会影响工程的施工。 B. 地质地基。标书一般提供一定数量的地质地基资料，但不负责解释和分析。如施工中发现现场地质条件与原施工设计不同，则会引起工程量超挖、超填或混凝土超浇等。 C. 材料供应。工程所需材料可能出现质量或供应方面的问题。 D. 执行国际标准和规范。在国际承包电站工程中，一般采用国际上较为通用的标准和规范。有时采用的国际标准与国内工程及工程所在国惯用的标准存在一定的差异，这会给承包商带来意想不到的麻烦和风险。 E .工程变更。工程设计方案和工程量的变更会影响承包商原有的施工计划和安排。 因此，承包商在投标前要对工程的技术风险进行全面评估，争取在合同谈判时通过对技术条款的补充、修正、增加、删除来回避可能发生的风险，同时也可向保险公司投保，将一部分风险转移给保险公司承担。对于无法回避转移或无法预测的风险，承包商应在投标报价中考虑一定比例的风险费，以减少风险带来的损失. 总之，我们首先需要制定好工程总承包项目管理规范，编制工程总承包项目管理手册，建立企业自身的风险管理体系。提高风险意识，深刻认识风险对工程总承包项目的危害性，通过对项目风险源的超前分析，认真识别，可靠评估，做出科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督；其次我们还要提高法律意识，依法竞争，依法签约和索赔，依法维权，依法经营，依法抵御风险，依法进行结算等；同时，EPC项目公司需要实施人才战略，向员工灌输工程项目管理、风险管理等知识，使企业具备大量有技术、会经营、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。 在EPC项目中，要积极采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散总承包项目风险，项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。实行EPC项目的公司应认清形势，苦练内功，同时向有成功经验的同行认真取经，不断完善风险管理体制，适应国际竞争的需要，才能在激烈的市场较量中站稳脚跟，加快发展。