月度工作计划拟定要求及评分办法
第一章 本办法设立目的 为进一步加强对月度工作计划制度的贯彻力度，为月度工作计划的拟定和执行提供依据，
为月度工作计划的督导和评价提供标准，实现月度工作计划与绩效考核的有机统一，结合《月
度工作计划的拟定和管理办法》（华宏【2008】23号），制定本方案。
第二章 部门月度工作计划拟定及评分要求
第一节 《部门月度工作计划（任务）书》 由工作完成等级、工作内容（注明责任人）、配合部门、完成时间、评分指标划分、分值、
评分点等项内容组成（详见附件1）。
第一条 工作完成等级 必须完成等级的工作主要是年度经营任务分解到当月的经营指标；部门阶段性重点工作；
按照制度规定、职能划分或者领导指示必须完成的常规性工作以及其他有时效限制的工作。 增减工作根据领导指示或者实际工作需要临时增减工作量的情况确实存在，因此而设立。
需要增减的工作应当填写《部门月度工作增减审批表》，以总经理审批结果为准。
第二条 工作内容
（一）经营单位应将年度经营任务分解到当月，并表述具体数额；职能部门应将年度管
理目标分解到当月，以当月重点工作为主，日常性管理工作为辅。
（二）分类拟定。即各单位应结合本单位实际工作情况，对本单位的各项工作进行分类，
同一性质或属性的各项具体工作归入相应的大类中，防止记流水账和杂乱无章。例如：公司
行政部的工作可以分为日常行政事务、文宣工作、物资采供管理、维修管理等大类。
（三）表述准确。即凡是能够量化的，必须用数字表述，例如月度经营目标等；难以量
化的也应尽量使用准确语言对完成的标准或达到的效果进行定性，不得使用概括性 或模糊性语言。
（四）明确每项工作内容的完成责任人，并在每项工作的后面予以注明。
第三条 配合部门
凡是凭本部门一己之力难以完成而需要其他部门配合的工作或者根据工作职能划分需要
多部门协作进行的交叉性工作，主导该项工作的单位负责人负有在工作计划拟定前，应及时、
主动与相关单位负责人沟通并合理安排工作的职责。配合部门有依照职能予以积极协助的责
任。涉及该项工作的各部门，都应将其纳入本部门计划中，并注明主导或配合地位。例如：
人力资源部需要公司各部门配合，拟定各部门不同岗位绩效考核指标。主导该项工作的为人
力资源部，配合部门为公司所有部门，且应被各部门纳入月度计划中。
第四条 完成时间
每一项工作必须明确完成的时间。对于时效性工作，应当精确到某日；对于日常性或延
续性工作可以表述为“全月”。在对当月工作计划进行分解时应当合理安排时间，做到前紧后
松。需要跨月度完成的工作，要明确表述本月度应完成的进度。
第五条 分值
（一）总分值为115分。
（二）工作量分值为90分，根据各单位性质不同，经营单位的年度经营任务分解到月的
任务，应当占90分的50%以上；职能部门的年度管理目标分解到月的任务，应当占90分的
50%以上。根据工作量的轻重、耗时长短、投入人力的多少分摊至每项具体工作。如某一大项
工作中包含若干小项工作，则应将该大项工作的分值分摊至每一小项工作。分值是在拟定工
作计划是即确定好，并作为月底考核评分的依据。由于“增减工作”在月度工作计划拟定时
不能确定，因此不分摊分值，其分值根据总经理对《部门月度工作增减审批表》的审批结果
增减。
（三）工作态度分值为10分，分别是团队合作3分（多部门协作工作的完成情况）；员
工培训考核5分（部门培训考核月平均分或出勤率）；员工稳定率2分。
（四）总经理（或分管领导）拥有15分的特别评分权。由总经理（或分管领导）对各单
位当月工作计划完成情况评分结果进行审核批准时，根据该部门当月的工作整体完成情况、
部门员工的工作表现等，决定是否加减分及具体分值。
第六条 评分指标划分
（一）评分的三个指标
1．定时。时效性工作应将分值划分到“定时”项，未按时完成的工作，应予扣分；
2. 定量。工作任务中能够表现具体数据的工作应当列入计划，且将分值划分到“定量”，
未按照规定数量完成的，应对应未完成部分予扣分；
3． 定性。即难以量化的工作完成的具体标准或达到的效果。未达到既定目标或效果的，
应予扣分。
（二）评分指标的划分
划分评分指标的目的是为了明确每项工作的评分侧重点。 例如：财务部每月15日前应当完成报税工作，若逾期将被罚款，该项工作的分值是10
分，评分指标应划分为：定时100%、定量0、定性0。则意味着该项工作评分的侧重点是完
成时间，如按时完成了该项工作，则可以确保得到10分的100%即10分； 市场部当月经营任务为50万元，该项工作的分值为50分，评分指标应划分为：定时0、
定量100%、定性0，若当月市场部完成数额在50万元及以上，则可以得到50分； 物业部中医院项目日常管理需做到无投诉，该项工作的分值为10分，评分指标应划分为：
定时0、定量0、定性100%，若当月该项目管理过程中无1例投诉，则可以得到10分。 行政部维修工作，该项工作的分值为30分，评分指标应划分为：定时20%、定量60%、
定性20%。若当月维修工作未按时完成，则扣定时分值；未按时完成规定的工作量，则扣除
定时和定量的分值；若按时完成了全部工作量，但因维修质量问题，导致返工，则应扣除定
性分值。
设立评分指标的划分要求根据工作的性质，科学的划分。
第七条 评分点
评分点即为该项工作完成的标准或达到的目标。 例如：工作内容是“完成本月度经营目标100万元”，则该项工作的评分点即为“营业额
达到100万”。
再如：工作内容是“完成《××管理办法》的起草、报批和印发执行”，则该项工作的评
分点即为“《××管理办法》发文”，如不能提供《××管理办法》的发文文本，则意味着该
项工作未完成。
第二节 《部门月度工作计划（任务）考核表》 由工作完成等级、工作内容（注明责任人）、配合部门、完成时间、评分指标划分、分值、
自评分、工作进程/状态、考核评分、考核说明等项内容组成（详见附件2）。
第八条 自评分
自评分是各部门负责人根据本部门月计划的完成情况，对本部门工作的评分。应当严格
遵照计划中的评分指标、评分点等内容进行自评分。
第九条 工作进程
工作进程是指该项工作的完成情况，例如：工作内容为中心客房无投诉，当月中心客房
未被投诉，则在工作进程中应表述为“无投诉”。
第十条 考核评分
考核组对各部门月度计划中工作的完成情况进行考核评分，以实时抽查等方式，遵照各
部门计划中的评分指标、评分点、增减工作等内容进行评分。 第十一条 考核说明
当考核评分与自评分不一致时，说明考核组对该项工作的自评分不认可，那么考核组需
要说明考核评分的依据。
第十二条 增减工作
《审批表》作为该项内容的附件，若无《审批表》视为无增减工作。 申请增加某项工作时，应当同时注明该工作对应的分值，凡总经理批准增加的工作，将
同时增加得分；凡总经理批准减少计划中某项工作，则可得到该项工作对应的全部分值。
第三节 《部门月度工作增减审批表》 由申请状态、申请事由、工作内容、分值、主导/配合部门、主导/配合部门意见、考核
组意见、总经理审批等项内容组成（详见附件3）。
第三章 部门月度工作计划评分办法
第一节 评分的基本原则
第十三条 以分值及评分指标划分为依据的原则
（一） 扣分以该项工作的分值为限，即每项工作扣分最多不超过该项工作分值；
（二） 根据每项工作的扣分情节（未按时完成、未完成规定数量、未达到既定目标或效
果）按所占比重扣分。例如：某项工作在当月内完成了规定的数量，达到了既定目标，但是
比规定的时间有所延迟，则只能的定时所占比重的分值中扣分，不能扣除定量、定性所占的
分值。
第十四条 因客观因素导致工作未按时完成的，在核实后可不予扣分。客观因素主要有：
（一） 因客观环境改变，已无实施该项工作的条件或必要；
（二） 该项工作的减少已填写《审批单》并由总经理批准。
第二节 交叉或跨部门的工作未完成的处理办法 第十五条 主导该项工作的部门未主动、及时与配合部门沟通导致工作未按时完成的，扣
该项工作全部分值，配合部门不承担责任。 第十六条 主导该项工作的部门主动、及时与配合部门沟通，但配合部门未予以响应，主
导部门未再次进行沟通或未及时向公司领导报告，导致工作未按时完成的，扣主导部门该项
工作的全部分值，并扣配合部门等于该项工作全部分值的1/2分值。 第十七条 主导该项工作的部门主动、及时与配合部门沟通，但配合部门未予以响应，即
便主导部门多次催促或向公司领导报告，配合部门仍然不予响应，导致工作未按时完成的，
扣配合部门等于该项工作全部分值的分值，主导部门原则上不予扣分。
第三节 扣分标准
第十八条 未按时完成 未按计划时间完成但在当月内完成，扣除定时分值的1/2；未按计划时间完成且在当月
内也未完成的，扣该项工作定时所占全部分值。 第十九条 未按量完成 按工作完成量占工作总量的比例折算得分，即：得分=工作完成量*分值/工作总量。 第
二十条 未按质完成
未按质完成扣该项工作定性所占全部分值 第二十一条 增加工作视为必须完成等级，扣分标准与其他工作一致；减少工作可得满分。 第二十二条 工作态度
（一） 团队合作主要体现在交叉工作的完成情况，不依照“交叉或跨部门的工作未完成
的处理办法”的扣分标准，仅根据该项工作完成与否； 例如：接待部本月有两项工作是配合服务部完成，而其中一项工作未完成，则视为该交
叉工作未完成，接待部与服务部当月团队合作各扣1.5分；若两项均未完成，则扣3分。
（二） 培训考核以人力资源部当月培训考核部门平均分为准，未进行考核月份以部门培
训出勤率为依据，合格以上不扣分，不合格扣5分；
（三） 员工稳定率以人力资源部当月统计数据为准，部门员工流失率小于或等于公司平
均流动率不扣分，大于平均流动率扣2分；
（四） 以上扣分可以累计。
第四章 执行机构及工作职责
第一节 月度工作计划考核组 考核组由总经理、副总经理、总会计师、行政部部长、人力资源部部长组成，其主要工
作职责为：
第二十三条 负责对各单位月度工作计划的修订、核准和下达。 第二十四条 负责对各单位月度工作计划执行情况进行监督和检查。 第二十五条 负责对各单位月度工作任务完成情况评分结果进行审核。 第二十六条 负责受理各单位对月度工作任务完成情况评分结果提出的异议，并做出最终
裁决。
第二节 公司行政部负责考核组的日常工作 第二十七条 行政部主要负责各单位月度工作计划的拟定、汇总、修订、核准、下达的相
关组织协调工作。
第二十八条 负责对各单位月度工作计划执行情况进行跟踪、检查和督促。 第二十九条 负责对各单位当月工作任务完成情况进行初步考核评分，并将评分结果上报
监督小组核准。
第三十条 负责向公司人力资源部提交各单位月度工作计划得分汇总表，协助人力资源部
进行月度绩效考核。
第五章 绩效考核钩挂方式
第一节 考核对象
考核对象仅为各部门负责人。
第二节 绩效考核方式
第三十一条 部门第一责任人月度绩效考核完全依据本部门月度工作计划评分结果进行。 第三十二条 部门第一责任人的工作态度等在质检中体现，如有违规行为则通过质检途径
予以相应处罚，不再在绩效考核中体现。 第三十三条 部门第一责任人的工作能力、领导及管理技巧等均能通过月度工作计划篇二：
如何拟订工作计划 如何拟订工作计划？
——藉工作计划检视职场生涯规划 （ｘｘｘ 2003.12.2）
奉劝大家要藉工作计划的拟定，重新检视自己的职场生涯规划。 我们要很清楚研拟工作计划的目的：不仅是跟主管沟通下年度计划，也是在作自我检讨。
对主管说你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己说是在设定自我突破的计划。 如何拟订工作计划？
1、先了解公司的年度目标和个人的年度目标。 别忘了公司目标与个人目标：主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由
上而下的年度目标，我们必须先仔细了解公司的年度目标。 另外，我们一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另
一项专才？如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加
收入，就必须研拟增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。
2、研拟工作计划的原则是“勿好高骛远、目标合理、具有挑战性”。 多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点，建议找家人、好友、较熟的同事，请他们检
视我们设定的目标是否太理想？研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？ 主管不会希望我们只是去设定原本就可以达到的目标，他会期待我们在未来一年，无论
在工作或学习都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。
3、具体拟订工作计划：“目标数字化、行动具体化”。
（1）将目标数字化： 只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间
化、数量化、金额化。甚至，连学习计划都可以数字化，例如，我们预计花费多少时间学得
某类技术，或通过某项认证。
（2）将行动具体化： 有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。拟定高度可行性的策略，除了让你
在落实目标时有依循的步骤，另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。
（3）拟订学习计划： 我们应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，
有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。学习计划应该清楚的包括：学习项目、
学习管道与时间、预计对自身工作产生的效益，以及希望公司给予的协助。
（4）与主管面对面沟通： 完成工作计划后，我们一定要面对面地与主管沟通，而不是只用把工作计划传送给主管。
面对面沟通的好处，是我们可以透过主管表情与肢体动作，更清楚了解主管对各项目工作计
划的看法。也可以藉由面对面的机会，告诉主管我们的中长期目标，例如3年内希望担任主 管等，请主管针对工作计划与学习计划，给予建议。 总之，不要把研拟工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会，重新检视
自己的职场生涯计划。篇三：工作计划拟定 ① 销售流程的细化
销售流程的细化包括销售方法，例如通过电话销售，广泛地登门拜访，e-mail群发，进
行企业演示等等。如果方法错了，就可能事倍功半。 ② 销售目标的细化
分析如何能够达成其个人的业绩目标。在这个过程中要进行细化
2．根据年、季、月、周工作目标或计划来制定日计划 拟定计划时要将长期计划细化到每天的计划，又要使每天的计划与长期计划相连贯。 ? 从业绩量来说，要将组织目标细化到员工每天的个人目标。 ? 从流程上来说，要将销售的整体步骤细化到员工每天的个人行动。 ? 最终应当实现销
售目标的数字化，从而使销售计划得到良好的控制。
3．拟定工作计划
? 销售指标公式化
为方便计算，现以电话销售为例。电话销售通常有三个步骤：打电话，面访，成交。下
面我们通过大量数据提炼出一系列的指标。 ① 月平均电话邀约成功率 假定甲一天打通m次电话，约到n个人见面，如今天打通50次电话，约了3个人，明天
50次电话约了4个人，后天约了5个人，„„那么1个月平均下来，可以求出甲的月平均电
话邀约成功率。
月平均电话邀约成功率=月电话邀约成功量÷月电话总数
依此公式，可以算出公司每个员工的月平均电话邀约成功率，然后将个人资料汇总，可
以求出公司所有业务部门的电话开发成交率。 ② 月平均客户面访成交率 假定甲一天面访h位客户，最终成交的有k位客户，那么依上述方法便可以算出他的月
平均客户面访成交率。
月平均客户面访成交率=月成交客户量÷月面访客户人数（月电话邀约成功量） ③ 月平均客单价 平均客单价，即每个客户的单次购买金额： 月平均客单价=销售业绩÷月成交客户数 销售业绩=商品单价×客户购买数量 平均客单价的高低可以反映出员工个人的销售能力。 ? 计划安排数字化
有了上述销售指标公式，在帮助员工个人制定计划的时候，就能根据这些公式进行细致
的安排。仍以甲为例，假定已知甲的月平均客单价是5000元，月平均客户面访成交率是20%，
月平均电话邀约成功率是8%，下个月制定的销售计划是20万元，那么： ① 下月的成交客户数 根据平均客单价公式：
下月的成交客户数=销售计划÷月平均客单价=20万÷5千=40（人） 这里的销售计划与上面月平均客单价公式中的销售业绩相对应。 ② 下月的面访人数
根据月平均客户面访成交率公式： 下月的面访人数=下月的成交客户数÷月平均客户面访成交率= 40÷20% = 200（人） ③ 下月的电话数
根据月平均电话邀约成功率公式： 下月的电话数=下月的面访人数÷月平均电话邀约成功率= 200÷8% = 2500（个） 如果每月工作25天，则甲在下月每天打电话的数量至少要达到100个，甚至可以落实到
每天的每个小时，其他的销售方式也可以采用同样的算法。篇四：关于拟定工作计划 关于营销工作计划的通知 致代理商总经理及团队合作伙伴们： 2010年即将结束，这即将过去的一年里，是我们盈美蒂不平凡的一年。我司在各位代理
商伙伴的大力支持与协助下，2010年的各项工作已取得到了良好的成绩，在此我司全体同事
非常感谢贵司在这一年的鼎力相助。希望在新的一年里，能够继续保持你们一如既往的大力
支持和友好合作。
2011年即将到来，在这新的一年里，我们将会面临更多的工作，但我们更坚信，2011
年我们盈美蒂是一个更加丰收之年，只要我们大家团结一致、齐心协力、友好合作，就能共
同创造出一个互利互惠的共赢空间。为了把盈美蒂的明天建设的更加美好，需要我们大家面
对事实、总结过去、规划未来、充满信心。因此，现将近期相关事宜通知如下：
一、续约申请
双方的合同终止日期为2010年12月31日，因此，请速将续约申请传到我公司总部，以
便确定有一个更好的合作关系。 二、2010年工作总结
1、做出的成绩：2010年，贵司在品牌推广、网点开发、回款情况、配合度等度方面所
取得的成绩。
2、存在的问题：一年来，你们在盈美蒂品牌推广、终端开发、产品销售、形象建设等方
面，或多或少遇到了一些问题。为了能及时掌握市场动态，因此，望你们及时将所遇到的问
题详细、深入的反映至我公司，以便了解和解决存在的问题。
3、提出改进方案：为了更好的把控市场、了解客户，掌握需求，希望你们能多方面的提
出一些改进方案。
三、2011年工作计划 为了使双方更好的合作与配合，贵司将2011年全年的营销工作做出一个明确的计划，内
容包括：团队建设、营销政策、网点开发（明确到月份、自营店、加盟店，商场专柜、专卖
店、组合店）、回款计划等。
四、要求
1、所表达的语言必须真实、简洁，勿讲空洞、长篇大论。 2、请贵司于12月20日前将
电子版本传到我公司。 附表格： 市场拓展计划表 回款计划表 篇五：企业月度工作计划拟定要求 公司各部门月计划拟定要求及实施 部门月度工作计划拟定 各部门月计划由工作完成等级、工作内容（注明责任人）、配合部门、完成时间等项内容
组成。
第一条 工作完成等级 必须完成等级的工作主要是年度任务分解到当月的指标；部门阶段性重点工作；按照制
度规定、职能划分或者领导指示必须完成的常规性工作以及其他有时效限制的工作。 增减工作根据领导指示或者实际工作需要临时增减工作量的情况而设立。
第二条 工作内容
1.各部门应将年度任务分解到当月，并表述具体数额；职能部门应将年度管理目标分解
到当月，以当月重点工作为主，日常性管理工作为辅。
2.分类拟定。即各部门应结合公司的实际工作情况，对部门的各项工作进行分类，同一
性质或属性的各项具体工作归入相应的大类中，防止记流水账和杂乱无章。例如：公司行政
部的工作可以分为人事、后勤、物品管理、维修管理等大类。
3.表述准确。即凡是能够量化的，必须用数字表述，例如销售月计划目标等；难以量化
的也应尽量使用准确语言对完成的标准或达到的效果进行定性，不得使用概括性或模糊性语
言。
4.明确每项工作内容的完成责任人，并在每项工作的后面予以注明。
第三条 配合部门
凡是凭本部门一己之力难以完成而需要其他部门配合的工作，部门主管在工作计划拟定
前，应及时、主动与相关部门主管沟通并合理安排工作的职责。配合部门有依照职能予以积
极协助的责任。涉及该项工作的各部门，都应将其纳入本部门计划中，并注明主导或配合地
位。例如：行政部人力资源方面需要公司各部门配合，拟定各部门不同岗位用人数量及指标。
主导该项工作的为行政部门的人力资源部，配合部门为公司所有部门，且应被各部门纳入月
度计划中。
第四条 完成时间
每一项工作必须明确完成的时间。对于时效性工作，应当精确到某日；对于日常性或延
续性工作可以表述为“全月”。在对当月工作计划进行分解时应当合理安排时间，做到前紧后
松。需要跨月度完成的工作，要明确表述本月度应完成的进度。公司行政部及部门总经理会
在每月中旬及月末对各部门月计划的落实情况进行抽查，不合格的部门要追究其部门主管的
责任。 执行机构及工作职责
第一节 月度工作计划考核组 考核组由行政部考核人员组成，其主要工作职责为：
1.负责对各部门月度工作计划的修订、核准和下达。
2.负责对各部门月度工作计划执行情况进行监督和检查。
3.负责对各部门月度工作任务完成情况进行审核。
4.负责受理各部门对月度工作任务完成情况提出的异议，并做出最终裁决。
第二节 公司行政部负责考核组的日常工作
1.行政部主要负责各部门月度工作计划的汇总、修订、核准、下达的相关组织协调工作。
2.负责对各部门月度工作计划执行情况进行跟踪、检查和督促。
第三节 部门月度工作计划执行程序
1. 每月26日，公司制定并下达公司下月度工作要点。
2.每月27日，各部门以公司月度工作要点为依据，拟定部门下月度工作计划并提交行政
部。
3.每月28日，行政部对各部门月度工作计划进行汇总、初审，进行必要的修改后，送给
总经理审查。
4.每月 1日，公司召开月度工作例会。 月计划考核标准
为激励各部门积极，按时的完成计划，公司对月考核计划做出如下考核标准： 各部门主
管现有薪资中有500元是作为绩效考核工资发放的，若 月计划完成在90%以上（含90%），部门主管发放全部绩效考核工资; 月计划完成在80% ~ 89%，部门主管发放当月80%的绩效考核工资； 月计划完成在70% ~ 79%，部门主管发放当月70%的绩效考核工资； 月计划完成在低于70%，部门主管不发放当月绩效考核工资。
月度工作计划拟定要求及评分办法
第一章 本办法设立目的 为进一步加强对月度工作计划制度的贯彻力度，为月度工作计划的拟定和执行提供依据，
为月度工作计划的督导和评价提供标准，实现月度工作计划与绩效考核的有机统一，结合《月
度工作计划的拟定和管理办法》（华宏【2008】23号），制定本方案。
第二章 部门月度工作计划拟定及评分要求
第一节 《部门月度工作计划（任务）书》 由工作完成等级、工作内容（注明责任人）、配合部门、完成时间、评分指标划分、分值、
评分点等项内容组成（详见附件1）。
第一条 工作完成等级 必须完成等级的工作主要是年度经营任务分解到当月的经营指标；部门阶段性重点工作；
按照制度规定、职能划分或者领导指示必须完成的常规性工作以及其他有时效限制的工作。 增减工作根据领导指示或者实际工作需要临时增减工作量的情况确实存在，因此而设立。
需要增减的工作应当填写《部门月度工作增减审批表》，以总经理审批结果为准。
第二条 工作内容
（一）经营单位应将年度经营任务分解到当月，并表述具体数额；职能部门应将年度管
理目标分解到当月，以当月重点工作为主，日常性管理工作为辅。
（二）分类拟定。即各单位应结合本单位实际工作情况，对本单位的各项工作进行分类，
同一性质或属性的各项具体工作归入相应的大类中，防止记流水账和杂乱无章。例如：公司
行政部的工作可以分为日常行政事务、文宣工作、物资采供管理、维修管理等大类。
（三）表述准确。即凡是能够量化的，必须用数字表述，例如月度经营目标等；难以量
化的也应尽量使用准确语言对完成的标准或达到的效果进行定性，不得使用概括性 或模糊性语言。
（四）明确每项工作内容的完成责任人，并在每项工作的后面予以注明。
第三条 配合部门
凡是凭本部门一己之力难以完成而需要其他部门配合的工作或者根据工作职能划分需要
多部门协作进行的交叉性工作，主导该项工作的单位负责人负有在工作计划拟定前，应及时、
主动与相关单位负责人沟通并合理安排工作的职责。配合部门有依照职能予以积极协助的责
任。涉及该项工作的各部门，都应将其纳入本部门计划中，并注明主导或配合地位。例如：
人力资源部需要公司各部门配合，拟定各部门不同岗位绩效考核指标。主导该项工作的为人
力资源部，配合部门为公司所有部门，且应被各部门纳入月度计划中。
第四条 完成时间
每一项工作必须明确完成的时间。对于时效性工作，应当精确到某日；对于日常性或延
续性工作可以表述为“全月”。在对当月工作计划进行分解时应当合理安排时间，做到前紧后
松。需要跨月度完成的工作，要明确表述本月度应完成的进度。
第五条 分值
（一）总分值为115分。
（二）工作量分值为90分，根据各单位性质不同，经营单位的年度经营任务分解到月的
任务，应当占90分的50%以上；职能部门的年度管理目标分解到月的任务，应当占90分的
50%以上。根据工作量的轻重、耗时长短、投入人力的多少分摊至每项具体工作。如某一大项
工作中包含若干小项工作，则应将该大项工作的分值分摊至每一小项工作。分值是在拟定工
作计划是即确定好，并作为月底考核评分的依据。由于“增减工作”在月度工作计划拟定时
不能确定，因此不分摊分值，其分值根据总经理对《部门月度工作增减审批表》的审批结果
增减。
（三）工作态度分值为10分，分别是团队合作3分（多部门协作工作的完成情况）；员
工培训考核5分（部门培训考核月平均分或出勤率）；员工稳定率2分。
（四）总经理（或分管领导）拥有15分的特别评分权。由总经理（或分管领导）对各单
位当月工作计划完成情况评分结果进行审核批准时，根据该部门当月的工作整体完成情况、
部门员工的工作表现等，决定是否加减分及具体分值。
第六条 评分指标划分
（一）评分的三个指标
1．定时。时效性工作应将分值划分到“定时”项，未按时完成的工作，应予扣分；
2. 定量。工作任务中能够表现具体数据的工作应当列入计划，且将分值划分到“定量”，
未按照规定数量完成的，应对应未完成部分予扣分；
3． 定性。即难以量化的工作完成的具体标准或达到的效果。未达到既定目标或效果的，
应予扣分。
（二）评分指标的划分
划分评分指标的目的是为了明确每项工作的评分侧重点。 例如：财务部每月15日前应当完成报税工作，若逾期将被罚款，该项工作的分值是10
分，评分指标应划分为：定时100%、定量0、定性0。则意味着该项工作评分的侧重点是完
成时间，如按时完成了该项工作，则可以确保得到10分的100%即10分； 市场部当月经营任务为50万元，该项工作的分值为50分，评分指标应划分为：定时0、
定量100%、定性0，若当月市场部完成数额在50万元及以上，则可以得到50分； 物业部中医院项目日常管理需做到无投诉，该项工作的分值为10分，评分指标应划分为：
定时0、定量0、定性100%，若当月该项目管理过程中无1例投诉，则可以得到10分。 行政部维修工作，该项工作的分值为30分，评分指标应划分为：定时20%、定量60%、
定性20%。若当月维修工作未按时完成，则扣定时分值；未按时完成规定的工作量，则扣除
定时和定量的分值；若按时完成了全部工作量，但因维修质量问题，导致返工，则应扣除定
性分值。
设立评分指标的划分要求根据工作的性质，科学的划分。
第七条 评分点
评分点即为该项工作完成的标准或达到的目标。 例如：工作内容是“完成本月度经营目标100万元”，则该项工作的评分点即为“营业额
达到100万”。
再如：工作内容是“完成《××管理办法》的起草、报批和印发执行”，则该项工作的评
分点即为“《××管理办法》发文”，如不能提供《××管理办法》的发文文本，则意味着该
项工作未完成。
第二节 《部门月度工作计划（任务）考核表》 由工作完成等级、工作内容（注明责任人）、配合部门、完成时间、评分指标划分、分值、
自评分、工作进程/状态、考核评分、考核说明等项内容组成（详见附件2）。
第八条 自评分
自评分是各部门负责人根据本部门月计划的完成情况，对本部门工作的评分。应当严格
遵照计划中的评分指标、评分点等内容进行自评分。
第九条 工作进程
工作进程是指该项工作的完成情况，例如：工作内容为中心客房无投诉，当月中心客房
未被投诉，则在工作进程中应表述为“无投诉”。
第十条 考核评分
考核组对各部门月度计划中工作的完成情况进行考核评分，以实时抽查等方式，遵照各
部门计划中的评分指标、评分点、增减工作等内容进行评分。 第十一条 考核说明
当考核评分与自评分不一致时，说明考核组对该项工作的自评分不认可，那么考核组需
要说明考核评分的依据。
第十二条 增减工作
《审批表》作为该项内容的附件，若无《审批表》视为无增减工作。 申请增加某项工作时，应当同时注明该工作对应的分值，凡总经理批准增加的工作，将
同时增加得分；凡总经理批准减少计划中某项工作，则可得到该项工作对应的全部分值。
第三节 《部门月度工作增减审批表》 由申请状态、申请事由、工作内容、分值、主导/配合部门、主导/配合部门意见、考核
组意见、总经理审批等项内容组成（详见附件3）。
第三章 部门月度工作计划评分办法
第一节 评分的基本原则
第十三条 以分值及评分指标划分为依据的原则
（一） 扣分以该项工作的分值为限，即每项工作扣分最多不超过该项工作分值；
（二） 根据每项工作的扣分情节（未按时完成、未完成规定数量、未达到既定目标或效
果）按所占比重扣分。例如：某项工作在当月内完成了规定的数量，达到了既定目标，但是
比规定的时间有所延迟，则只能的定时所占比重的分值中扣分，不能扣除定量、定性所占的
分值。
第十四条 因客观因素导致工作未按时完成的，在核实后可不予扣分。客观因素主要有：
（一） 因客观环境改变，已无实施该项工作的条件或必要；
（二） 该项工作的减少已填写《审批单》并由总经理批准。
第二节 交叉或跨部门的工作未完成的处理办法 第十五条 主导该项工作的部门未主动、及时与配合部门沟通导致工作未按时完成的，扣
该项工作全部分值，配合部门不承担责任。 第十六条 主导该项工作的部门主动、及时与配合部门沟通，但配合部门未予以响应，主
导部门未再次进行沟通或未及时向公司领导报告，导致工作未按时完成的，扣主导部门该项
工作的全部分值，并扣配合部门等于该项工作全部分值的1/2分值。 第十七条 主导该项工作的部门主动、及时与配合部门沟通，但配合部门未予以响应，即
便主导部门多次催促或向公司领导报告，配合部门仍然不予响应，导致工作未按时完成的，
扣配合部门等于该项工作全部分值的分值，主导部门原则上不予扣分。
第三节 扣分标准
第十八条 未按时完成 未按计划时间完成但在当月内完成，扣除定时分值的1/2；未按计划时间完成且在当月
内也未完成的，扣该项工作定时所占全部分值。 第十九条 未按量完成 按工作完成量占工作总量的比例折算得分，即：得分=工作完成量*分值/工作总量。 第
二十条 未按质完成
未按质完成扣该项工作定性所占全部分值 第二十一条 增加工作视为必须完成等级，扣分标准与其他工作一致；减少工作可得满分。 第二十二条 工作态度
（一） 团队合作主要体现在交叉工作的完成情况，不依照“交叉或跨部门的工作未完成
的处理办法”的扣分标准，仅根据该项工作完成与否； 例如：接待部本月有两项工作是配合服务部完成，而其中一项工作未完成，则视为该交
叉工作未完成，接待部与服务部当月团队合作各扣1.5分；若两项均未完成，则扣3分。
（二） 培训考核以人力资源部当月培训考核部门平均分为准，未进行考核月份以部门培
训出勤率为依据，合格以上不扣分，不合格扣5分；
（三） 员工稳定率以人力资源部当月统计数据为准，部门员工流失率小于或等于公司平
均流动率不扣分，大于平均流动率扣2分；
（四） 以上扣分可以累计。
第四章 执行机构及工作职责
第一节 月度工作计划考核组 考核组由总经理、副总经理、总会计师、行政部部长、人力资源部部长组成，其主要工
作职责为：
第二十三条 负责对各单位月度工作计划的修订、核准和下达。 第二十四条 负责对各单位月度工作计划执行情况进行监督和检查。 第二十五条 负责对各单位月度工作任务完成情况评分结果进行审核。 第二十六条 负责受理各单位对月度工作任务完成情况评分结果提出的异议，并做出最终
裁决。
第二节 公司行政部负责考核组的日常工作 第二十七条 行政部主要负责各单位月度工作计划的拟定、汇总、修订、核准、下达的相
关组织协调工作。
第二十八条 负责对各单位月度工作计划执行情况进行跟踪、检查和督促。 第二十九条 负责对各单位当月工作任务完成情况进行初步考核评分，并将评分结果上报
监督小组核准。
第三十条 负责向公司人力资源部提交各单位月度工作计划得分汇总表，协助人力资源部
进行月度绩效考核。
第五章 绩效考核钩挂方式
第一节 考核对象
考核对象仅为各部门负责人。
第二节 绩效考核方式
第三十一条 部门第一责任人月度绩效考核完全依据本部门月度工作计划评分结果进行。 第三十二条 部门第一责任人的工作态度等在质检中体现，如有违规行为则通过质检途径
予以相应处罚，不再在绩效考核中体现。 第三十三条 部门第一责任人的工作能力、领导及管理技巧等均能通过月度工作计划篇二：
如何拟订工作计划 如何拟订工作计划？
——藉工作计划检视职场生涯规划 （ｘｘｘ 2003.12.2）
奉劝大家要藉工作计划的拟定，重新检视自己的职场生涯规划。 我们要很清楚研拟工作计划的目的：不仅是跟主管沟通下年度计划，也是在作自我检讨。
对主管说你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己说是在设定自我突破的计划。 如何拟订工作计划？
1、先了解公司的年度目标和个人的年度目标。 别忘了公司目标与个人目标：主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由
上而下的年度目标，我们必须先仔细了解公司的年度目标。 另外，我们一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另
一项专才？如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加
收入，就必须研拟增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。
2、研拟工作计划的原则是“勿好高骛远、目标合理、具有挑战性”。 多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点，建议找家人、好友、较熟的同事，请他们检
视我们设定的目标是否太理想？研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？ 主管不会希望我们只是去设定原本就可以达到的目标，他会期待我们在未来一年，无论
在工作或学习都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。
3、具体拟订工作计划：“目标数字化、行动具体化”。
（1）将目标数字化： 只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间
化、数量化、金额化。甚至，连学习计划都可以数字化，例如，我们预计花费多少时间学得
某类技术，或通过某项认证。
（2）将行动具体化： 有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。拟定高度可行性的策略，除了让你
在落实目标时有依循的步骤，另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。
（3）拟订学习计划： 我们应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，
有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。学习计划应该清楚的包括：学习项目、
学习管道与时间、预计对自身工作产生的效益，以及希望公司给予的协助。
（4）与主管面对面沟通： 完成工作计划后，我们一定要面对面地与主管沟通，而不是只用把工作计划传送给主管。
面对面沟通的好处，是我们可以透过主管表情与肢体动作，更清楚了解主管对各项目工作计
划的看法。也可以藉由面对面的机会，告诉主管我们的中长期目标，例如3年内希望担任主 管等，请主管针对工作计划与学习计划，给予建议。 总之，不要把研拟工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会，重新检视
自己的职场生涯计划。篇三：工作计划拟定 ① 销售流程的细化
销售流程的细化包括销售方法，例如通过电话销售，广泛地登门拜访，e-mail群发，进
行企业演示等等。如果方法错了，就可能事倍功半。 ② 销售目标的细化
分析如何能够达成其个人的业绩目标。在这个过程中要进行细化
2．根据年、季、月、周工作目标或计划来制定日计划 拟定计划时要将长期计划细化到每天的计划，又要使每天的计划与长期计划相连贯。 ? 从业绩量来说，要将组织目标细化到员工每天的个人目标。 ? 从流程上来说，要将销售的整体步骤细化到员工每天的个人行动。 ? 最终应当实现销
售目标的数字化，从而使销售计划得到良好的控制。
3．拟定工作计划
? 销售指标公式化
为方便计算，现以电话销售为例。电话销售通常有三个步骤：打电话，面访，成交。下
面我们通过大量数据提炼出一系列的指标。 ① 月平均电话邀约成功率 假定甲一天打通m次电话，约到n个人见面，如今天打通50次电话，约了3个人，明天
50次电话约了4个人，后天约了5个人，„„那么1个月平均下来，可以求出甲的月平均电
话邀约成功率。
月平均电话邀约成功率=月电话邀约成功量÷月电话总数
依此公式，可以算出公司每个员工的月平均电话邀约成功率，然后将个人资料汇总，可
以求出公司所有业务部门的电话开发成交率。 ② 月平均客户面访成交率 假定甲一天面访h位客户，最终成交的有k位客户，那么依上述方法便可以算出他的月
平均客户面访成交率。
月平均客户面访成交率=月成交客户量÷月面访客户人数（月电话邀约成功量） ③ 月平均客单价 平均客单价，即每个客户的单次购买金额： 月平均客单价=销售业绩÷月成交客户数 销售业绩=商品单价×客户购买数量 平均客单价的高低可以反映出员工个人的销售能力。 ? 计划安排数字化
有了上述销售指标公式，在帮助员工个人制定计划的时候，就能根据这些公式进行细致
的安排。仍以甲为例，假定已知甲的月平均客单价是5000元，月平均客户面访成交率是20%，
月平均电话邀约成功率是8%，下个月制定的销售计划是20万元，那么： ① 下月的成交客户数 根据平均客单价公式：
下月的成交客户数=销售计划÷月平均客单价=20万÷5千=40（人） 这里的销售计划与上面月平均客单价公式中的销售业绩相对应。 ② 下月的面访人数
根据月平均客户面访成交率公式： 下月的面访人数=下月的成交客户数÷月平均客户面访成交率= 40÷20% = 200（人） ③ 下月的电话数
根据月平均电话邀约成功率公式： 下月的电话数=下月的面访人数÷月平均电话邀约成功率= 200÷8% = 2500（个） 如果每月工作25天，则甲在下月每天打电话的数量至少要达到100个，甚至可以落实到
每天的每个小时，其他的销售方式也可以采用同样的算法。篇四：关于拟定工作计划 关于营销工作计划的通知 致代理商总经理及团队合作伙伴们： 2010年即将结束，这即将过去的一年里，是我们盈美蒂不平凡的一年。我司在各位代理
商伙伴的大力支持与协助下，2010年的各项工作已取得到了良好的成绩，在此我司全体同事
非常感谢贵司在这一年的鼎力相助。希望在新的一年里，能够继续保持你们一如既往的大力
支持和友好合作。
2011年即将到来，在这新的一年里，我们将会面临更多的工作，但我们更坚信，2011
年我们盈美蒂是一个更加丰收之年，只要我们大家团结一致、齐心协力、友好合作，就能共
同创造出一个互利互惠的共赢空间。为了把盈美蒂的明天建设的更加美好，需要我们大家面
对事实、总结过去、规划未来、充满信心。因此，现将近期相关事宜通知如下：
一、续约申请
双方的合同终止日期为2010年12月31日，因此，请速将续约申请传到我公司总部，以
便确定有一个更好的合作关系。 二、2010年工作总结
1、做出的成绩：2010年，贵司在品牌推广、网点开发、回款情况、配合度等度方面所
取得的成绩。
2、存在的问题：一年来，你们在盈美蒂品牌推广、终端开发、产品销售、形象建设等方
面，或多或少遇到了一些问题。为了能及时掌握市场动态，因此，望你们及时将所遇到的问
题详细、深入的反映至我公司，以便了解和解决存在的问题。
3、提出改进方案：为了更好的把控市场、了解客户，掌握需求，希望你们能多方面的提
出一些改进方案。
三、2011年工作计划 为了使双方更好的合作与配合，贵司将2011年全年的营销工作做出一个明确的计划，内
容包括：团队建设、营销政策、网点开发（明确到月份、自营店、加盟店，商场专柜、专卖
店、组合店）、回款计划等。
四、要求
1、所表达的语言必须真实、简洁，勿讲空洞、长篇大论。 2、请贵司于12月20日前将
电子版本传到我公司。 附表格： 市场拓展计划表 回款计划表 篇五：企业月度工作计划拟定要求 公司各部门月计划拟定要求及实施 部门月度工作计划拟定 各部门月计划由工作完成等级、工作内容（注明责任人）、配合部门、完成时间等项内容
组成。
第一条 工作完成等级 必须完成等级的工作主要是年度任务分解到当月的指标；部门阶段性重点工作；按照制
度规定、职能划分或者领导指示必须完成的常规性工作以及其他有时效限制的工作。 增减工作根据领导指示或者实际工作需要临时增减工作量的情况而设立。
第二条 工作内容
1.各部门应将年度任务分解到当月，并表述具体数额；职能部门应将年度管理目标分解
到当月，以当月重点工作为主，日常性管理工作为辅。
2.分类拟定。即各部门应结合公司的实际工作情况，对部门的各项工作进行分类，同一
性质或属性的各项具体工作归入相应的大类中，防止记流水账和杂乱无章。例如：公司行政
部的工作可以分为人事、后勤、物品管理、维修管理等大类。
3.表述准确。即凡是能够量化的，必须用数字表述，例如销售月计划目标等；难以量化
的也应尽量使用准确语言对完成的标准或达到的效果进行定性，不得使用概括性或模糊性语
言。
4.明确每项工作内容的完成责任人，并在每项工作的后面予以注明。
第三条 配合部门
凡是凭本部门一己之力难以完成而需要其他部门配合的工作，部门主管在工作计划拟定
前，应及时、主动与相关部门主管沟通并合理安排工作的职责。配合部门有依照职能予以积
极协助的责任。涉及该项工作的各部门，都应将其纳入本部门计划中，并注明主导或配合地
位。例如：行政部人力资源方面需要公司各部门配合，拟定各部门不同岗位用人数量及指标。
主导该项工作的为行政部门的人力资源部，配合部门为公司所有部门，且应被各部门纳入月
度计划中。
第四条 完成时间
每一项工作必须明确完成的时间。对于时效性工作，应当精确到某日；对于日常性或延
续性工作可以表述为“全月”。在对当月工作计划进行分解时应当合理安排时间，做到前紧后
松。需要跨月度完成的工作，要明确表述本月度应完成的进度。公司行政部及部门总经理会
在每月中旬及月末对各部门月计划的落实情况进行抽查，不合格的部门要追究其部门主管的
责任。 执行机构及工作职责
第一节 月度工作计划考核组 考核组由行政部考核人员组成，其主要工作职责为：
1.负责对各部门月度工作计划的修订、核准和下达。
2.负责对各部门月度工作计划执行情况进行监督和检查。
3.负责对各部门月度工作任务完成情况进行审核。
4.负责受理各部门对月度工作任务完成情况提出的异议，并做出最终裁决。
第二节 公司行政部负责考核组的日常工作
1.行政部主要负责各部门月度工作计划的汇总、修订、核准、下达的相关组织协调工作。
2.负责对各部门月度工作计划执行情况进行跟踪、检查和督促。
第三节 部门月度工作计划执行程序
1. 每月26日，公司制定并下达公司下月度工作要点。
2.每月27日，各部门以公司月度工作要点为依据，拟定部门下月度工作计划并提交行政
部。
3.每月28日，行政部对各部门月度工作计划进行汇总、初审，进行必要的修改后，送给
总经理审查。
4.每月 1日，公司召开月度工作例会。 月计划考核标准
为激励各部门积极，按时的完成计划，公司对月考核计划做出如下考核标准： 各部门主
管现有薪资中有500元是作为绩效考核工资发放的，若 月计划完成在90%以上（含90%），部门主管发放全部绩效考核工资; 月计划完成在80% ~ 89%，部门主管发放当月80%的绩效考核工资； 月计划完成在70% ~ 79%，部门主管发放当月70%的绩效考核工资； 月计划完成在低于70%，部门主管不发放当月绩效考核工资。