上海电力领导力培训课程体系规划
L2.1A 远见卓识I ：行业标杆(benchmarking)比较
对应的能力名称： C2.1远见卓识
对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层主管、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 掌握与行业标杆进行比较的方法，并根据标杆比较制订改进现有工作方式
的计划。
培训内容：
∙ 标杆比较的概念
- 什么是“标杆比较”(benchmarking)
- 标杆比较的意义
∙ 通过“标杆比较”学习最佳运作实践
- 制订标杆指标的方法
- 如何收集标杆数据
- 标杆数据的比较和分析
- 设计渐进的改进计划
培训构成：
L2.1B 远见卓识II ：制订远景规划和战略目标
对应的能力名称： C2.1远见卓识
对应的能力级别： 5-9
建议适合的培训对象：公司领导层、本部主任、基层正副经理、本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、及其他刚开始或将开始担任中高级管理岗位的人员
培训目的： 帮助学员掌握战略制订与战略管理的原理和方法，锻炼学员进行战略制
订、沟通和执行的能力。
培训内容：
∙ 远景和战略制订
- 战略管理的基本概念和制订方法
- 战略分析：5力模型
- 财务模型的建立/投入回报分析
- 使目标可以衡量
∙ 远景和战略的沟通
- 怎样描述远景和战略
- 有效的和无效的激励方法
∙ 远景和战略的执行
- 变革管理
- 风险管理
培训构成：
L2.2A 系统思考I ：流程思维
对应的能力名称： C2.2系统思考
对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层主管、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 使学员认识到本位主义的危害以及跨部门思维的重要性，并学习如何在工
作中应用流程思维模式。
培训内容：
∙ 流程思维模式的概念
- 以职能为中心的本位主义与跨职能的流程思维的区别
- 流程思维的意义和重要性
∙ 流程思维在实践中的应用
- 将工作环节的逻辑关系勾画出来的方式
- 判断自身工作对于顾客和同事的影响的方法
- 并行式工作方式的应用方法和举例
∙ 将国家和行业政策应用到实际行动中
- 选择对工作有影响的国家和行业政策
- 国家和行业政策分析
- 国家和行业政策的应用
培训构成：
L2.2B 系统思考II ：团队模式的系统性问题
对应的能力名称： C2.2系统思考
对应的能力级别： 5-9
建议适合的培训对象：公司领导层、本部主任、基层正副经理、本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、及其他刚开始或将开始担任中高级管理岗位的人员
培训目的： 帮助学员掌握团队模式系统性问题的分析和解决方法，将企业与社会作
为一个大系统进行思考，并指导决策的发生。
培训内容：
∙ 团队模式系统性问题的概念
- 什么是团队模式的系统性问题？
- 团队模式的系统性问题在公司里的常见现象
∙ 团队模式的系统性问题分析与解决
- 团队模式的系统性问题产生的根本原因
- 系统性问题分析与解决的常用管理工具
- 考虑自身决策对组织和外部社会的影响
- 联合相关部门共同创造更出色的解决方案
∙ 国家和行业的重要政策
- 分析归纳国际和行业的重要政策
- 预见国家和行业的重要政策
- 针对环境的改变而重新组合公司的资源
培训构成：
L2.3A 制订决策I ：日常决策技巧
对应的能力名称： C2.3制订决策
对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层主管、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 使学员掌握日常决策的基本原理和技巧，并能在日常管理工作中得到应用。 培训内容：
∙ 决策的基本原理
- 有效决策的构成要素
- 有效决策所需的步骤
∙ 日常决策技巧
- 根据预先设定的程序制订日常决策
- 获得和利用必要的信息以作出决策
- 定期回顾自身角色所对应的决策权限
- 根据需要主动去寻求其他人的决策支持或咨询上级
培训构成：
L2.3B 制订决策II ：制定高层次的决策
对应的能力名称：
C2.3制订决策
对应的能力级别： 5-9
建议适合的培训对象：公司领导层、本部主任、基层正副经理、本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、及其他刚开始或将开始担任中高级管理岗位的人员
培训目的： 帮助学员练习在各种困难的情况下进行果断的决策，并积极寻求组织中
各个层面的人员对决策的论证和支持。
培训内容：
∙ 在困难状况下决策
- 在很有限的信息下作决策
- 作出含有较高风险的重大决策
- 在必需的情况下顶住压力作出决策
- 在需要及时决策以推动工作时，承担责任作出决策
∙ 寻求对自身决策的信任和支持
- 有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策
- 在公司的各个层面能为自身的决策进行有效论证以取得支持
培训构成：
L2.4A 建设团队I ：用团队完成基本工作
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.4建设团队 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 掌握基本的团队建设的途径，发挥团队的综合效应。
培训内容：
∙ 团队的基本概念
- 定义团队的作用
- 了解团队的生命周期
∙ 团队建设的基本方法
- 为团队设定富有成效的目标
- 应用解决问题和决策的技巧
- 把精力集中在解决问题而不是责备别人上
- 与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息
- 听取不同的意见和建议
- 鼓励团队成员为团队目标作出贡献
培训构成：
L2.4B 建设团队II ：支持团队成员，建设高绩效团队
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.4建设团队 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 学习团队教练的角色和要求，思考改进团队的工作方式。
培训内容：
∙ 团队教练的角色
- 及时肯定个人和团队的贡献
- 向团队提供经常的反馈意见
- 向团队成员及时提供帮助和支持
- 鼓舞团队士气的意义和方式
∙ 管理和改进团队的工作方式
- 团队的知识共享
- 团队的角色互换
培训构成：
L2.4C 建设团队III ：为团队提供方向，跨团队合作
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.4建设团队 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 在多个跨功能的团队之中协作，协调多个团队之间的冲突，鼓励团队建设
经验在组织内的分享。
培训内容：
∙ 多个跨功能的团队的协作
- 协调跨功能的团队的目标
- 确保每个团队理解各自的工作职责
- 平衡各个团队的优劣势
∙ 协调多个团队之间的冲突
- 冲突的原因
- 在不同的部门发展协作的而不是竞争的关系
- “深潜”的应用实践
∙ 团队建设经验在组织内的分享
- 团队建设经验的共享方式
- 鼓励和引导充满合作、信任、自豪和归属感的氛围
培训构成：
L2.5A 尊重和培养人才I ：尊重和帮助员工
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.5尊重和培养人才 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 尊重员工的合理需求，帮助员工提高技术能力。 培训内容：
∙ 员工的需求特点
- 原理：员工的需求模式（奥斯洛模式） - 员工的多元化特点
- 通过表面需求来找出深层次需求 ∙ 对员工的尊重和帮助方式
- 鼓励公开的讨论各种论点和想法
- 正面激励与方面激励的特点和运用方式 - 何时提供资源和工具
- 如何指导员工的能力和培训规划（公司的培训发展体系） - 如何激发员工的潜在潜力 - 充分调动员工的积极性
培训构成：
L2.5B 尊重和培养人才II ：激发员工潜能
对应的能力名称： 对应的能力级别：
C2.5尊重和培养人才 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 理解下属的优点以及需要进一步改进的方面，通过启发式的沟通开发员工
的潜能。
培训内容：
∙ 员工的素质分析
- 员工的素质构成
- 如何测评员工的现有能力水平以及潜能 - 能力评估沟通：提出改进意见的原则和技巧 ∙ 开发员工潜能
- 如何为员工设定挑战性的工作
- 指导员工如何处理挑战性的工作情况 - 处理员工的情绪问题
培训构成：
L2.5C 尊重和培养人才III ：建立公司级的人才培养环境
对应的能力名称： C2.5尊重和培养人才
对应的能力级别： 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 学习业界优秀的人才培养环境的建设要素，初步掌握建设人才培养环境的
方法和步骤。
培训内容：
尊重人才、培养人才的企业环境的建设
- 公司“教导(coaching)”机制的意义和建设方法 - 公司接班人计划的意义和建设方法 - 员工职涯规划的制订方法
培训构成：
L2.6A 授权和指导下属I ：有针对性地授权
对应的能力名称： C2.6授权和指导下属 对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 了解授权原理，掌握基本的授权技巧，学会将适合授权的内容交给合适的
人选。
培训内容：
∙ 授权原理
- 授权的概念：是什么和不是什么 - 为何需要授权
∙ 获知下属的期望、想法和顾虑
- 倾听的意义和做法 - 如何确认自己的判断 ∙ 授权之前
- 利用每个人的强项、兴趣和发展需要 - 能力评估技巧
- 授权必须注意的事项 ∙ 授权之后
- 将工作职责下放给员工但对团队的结果负起责任 - 包容下属由于经验不足而造成的失误
- 帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试
培训构成：
L2.6B 授权和指导下属II ：提升授权的效率
对应的能力名称： C2.6授权和指导下属 对应的能力级别： 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 掌握授权的实用技巧，提高授权的效率，并能判断授权是否得当。
培训内容：
∙ 授权与成本控制
- 授权对于成本控制的影响 - 分析形势以确定是否进行授权 - 通过授权提升士气 ∙ 授权实用方法
- 利用六步法模式进行授权
- 帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 - 运用启发式的讨论方法指导问题的解答 ∙ 确保团队有适当的权限来从事授权的工作
- 确定授权的程度以及何时实施每种程度的授权 - 检查是否授权不当或授权不足的方法 - 检查是否授权过度的方法 - 如何处理授权不当？
培训构成：
L2.6C 授权和指导下属III ：授权共同决策
对应的能力名称： C2.6授权和指导下属
对应的能力级别： 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 运用授权组织团队共同制订对组织有深远影响的决策，减少决策风险，提
高决策的协同性。
培训内容：
∙ 引导团队共同决策
- 运用工作会议制订决策 - 协调冲突的关键技巧 - 团队成员共同对决策负责 ∙ 布置挑战性的工作
- 引导和激励团队成员
- 以身作则，培养公司成员对工作的责任感和主动性 ∙ 使自己身边充满富有能力的人
培训构成：
L2.7A 沟通和影响力I ：通过沟通树立正面形象
对应的能力名称： C2.7沟通和影响力 对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 了解沟通原理，掌握基本的沟通技巧，树立自己的正面形象。 培训内容：
∙ 沟通原理简介
- “沟通金字塔”的概念
- “沟通金字塔”在实践中的应用 ∙ 口头和书面的沟通技巧
- 班组会议的进行方法
- 进行每日、每周工作小结的书写规范和技巧 - 主动倾听的技巧（active listening） ∙ 如何在不同场合能树立自己适当的形象？ ∙ 以开放心态接纳各种不同的声音
- 如何引导班组成员表达自己的观点？ - 协调班组成员的观点，达成一致意见
培训构成：
L2.7B 沟通和影响力II ：影响他人的想法
对应的能力名称： C2.7沟通和影响力 对应的能力级别： 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果。 培训内容：
∙ 沟通原理简介
- “沟通金字塔”的概念
- “沟通金字塔”在部门管理中的应用 ∙ 有说服力地表达自己的观点
- 建立信任和表示理解
- 发挥你的意愿/个人行动的作用
- 如何对自己的观点做有效的论证和支持
∙ 通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识
- 冲突的含义
- 确定解决冲突的风格和战略 - 出路：建设性解决冲突的途径
培训构成：
L2.7C 沟通和影响力III ：改变他人的想法
对应的能力名称： C2.7沟通和影响力 对应的能力级别： 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 掌握高技巧性的沟通和影响方式，与不同类型的沟通对象采取不同的策略，
提高自身行为所产生的积极影响。
培训内容：
∙ 交互的沟通方式
- 清晰地转述他人的观点
- 利用他人的观点进行反面论证或树立新的观点 - 运用有力的事例论证说服他人接受新的想法
∙ 打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境
- 在不同的部门间制订共同目标 - 明确产生冲突的原因并去解决
- 在不同的部门发展协作的而不是竞争的关系 - 运用影响力去完成不直接管辖的任务
培训构成：
L2.8A 计划和控制I ：运用基本的计划和控制工具
对应的能力名称： C2.8计划和控制 对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 帮助管理人员运用基本的计划和控制工具来设定团队的工作计划，并合
理分配工作和资源。
培训内容：
∙ 制订团队工作计划
- 定义工作任务
- 分配和控制工作任务
- 用“最后期限”方式确保规定时间内交付工作成果 ∙ 建立和使用行动记录，控制计划和实际的差距
- 为何需要行动记录
- 行动记录的样板和用法 ∙ 发现和解决问题
- 运用团队的智慧来分析和解决问题
- 如何明确团队需要寻求另外的资源或帮助
培训构成：
L2.8B 计划和控制II ：提升计划和控制效率
对应的能力名称： C2.8计划和控制 对应的能力级别： 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果。 培训内容：
∙ 公司财务报表的理解
- 公司资产负债表、损益表、现金流量表的基本概念
上海电力领导力培训课程体系规划
L2.1A 远见卓识I ：行业标杆(benchmarking)比较
对应的能力名称： C2.1远见卓识
对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层主管、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 掌握与行业标杆进行比较的方法，并根据标杆比较制订改进现有工作方式
的计划。
培训内容：
∙ 标杆比较的概念
- 什么是“标杆比较”(benchmarking)
- 标杆比较的意义
∙ 通过“标杆比较”学习最佳运作实践
- 制订标杆指标的方法
- 如何收集标杆数据
- 标杆数据的比较和分析
- 设计渐进的改进计划
培训构成：
L2.1B 远见卓识II ：制订远景规划和战略目标
对应的能力名称： C2.1远见卓识
对应的能力级别： 5-9
建议适合的培训对象：公司领导层、本部主任、基层正副经理、本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、及其他刚开始或将开始担任中高级管理岗位的人员
培训目的： 帮助学员掌握战略制订与战略管理的原理和方法，锻炼学员进行战略制
订、沟通和执行的能力。
培训内容：
∙ 远景和战略制订
- 战略管理的基本概念和制订方法
- 战略分析：5力模型
- 财务模型的建立/投入回报分析
- 使目标可以衡量
∙ 远景和战略的沟通
- 怎样描述远景和战略
- 有效的和无效的激励方法
∙ 远景和战略的执行
- 变革管理
- 风险管理
培训构成：
L2.2A 系统思考I ：流程思维
对应的能力名称： C2.2系统思考
对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层主管、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 使学员认识到本位主义的危害以及跨部门思维的重要性，并学习如何在工
作中应用流程思维模式。
培训内容：
∙ 流程思维模式的概念
- 以职能为中心的本位主义与跨职能的流程思维的区别
- 流程思维的意义和重要性
∙ 流程思维在实践中的应用
- 将工作环节的逻辑关系勾画出来的方式
- 判断自身工作对于顾客和同事的影响的方法
- 并行式工作方式的应用方法和举例
∙ 将国家和行业政策应用到实际行动中
- 选择对工作有影响的国家和行业政策
- 国家和行业政策分析
- 国家和行业政策的应用
培训构成：
L2.2B 系统思考II ：团队模式的系统性问题
对应的能力名称： C2.2系统思考
对应的能力级别： 5-9
建议适合的培训对象：公司领导层、本部主任、基层正副经理、本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、及其他刚开始或将开始担任中高级管理岗位的人员
培训目的： 帮助学员掌握团队模式系统性问题的分析和解决方法，将企业与社会作
为一个大系统进行思考，并指导决策的发生。
培训内容：
∙ 团队模式系统性问题的概念
- 什么是团队模式的系统性问题？
- 团队模式的系统性问题在公司里的常见现象
∙ 团队模式的系统性问题分析与解决
- 团队模式的系统性问题产生的根本原因
- 系统性问题分析与解决的常用管理工具
- 考虑自身决策对组织和外部社会的影响
- 联合相关部门共同创造更出色的解决方案
∙ 国家和行业的重要政策
- 分析归纳国际和行业的重要政策
- 预见国家和行业的重要政策
- 针对环境的改变而重新组合公司的资源
培训构成：
L2.3A 制订决策I ：日常决策技巧
对应的能力名称： C2.3制订决策
对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层主管、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 使学员掌握日常决策的基本原理和技巧，并能在日常管理工作中得到应用。 培训内容：
∙ 决策的基本原理
- 有效决策的构成要素
- 有效决策所需的步骤
∙ 日常决策技巧
- 根据预先设定的程序制订日常决策
- 获得和利用必要的信息以作出决策
- 定期回顾自身角色所对应的决策权限
- 根据需要主动去寻求其他人的决策支持或咨询上级
培训构成：
L2.3B 制订决策II ：制定高层次的决策
对应的能力名称：
C2.3制订决策
对应的能力级别： 5-9
建议适合的培训对象：公司领导层、本部主任、基层正副经理、本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、及其他刚开始或将开始担任中高级管理岗位的人员
培训目的： 帮助学员练习在各种困难的情况下进行果断的决策，并积极寻求组织中
各个层面的人员对决策的论证和支持。
培训内容：
∙ 在困难状况下决策
- 在很有限的信息下作决策
- 作出含有较高风险的重大决策
- 在必需的情况下顶住压力作出决策
- 在需要及时决策以推动工作时，承担责任作出决策
∙ 寻求对自身决策的信任和支持
- 有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策
- 在公司的各个层面能为自身的决策进行有效论证以取得支持
培训构成：
L2.4A 建设团队I ：用团队完成基本工作
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.4建设团队 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 掌握基本的团队建设的途径，发挥团队的综合效应。
培训内容：
∙ 团队的基本概念
- 定义团队的作用
- 了解团队的生命周期
∙ 团队建设的基本方法
- 为团队设定富有成效的目标
- 应用解决问题和决策的技巧
- 把精力集中在解决问题而不是责备别人上
- 与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息
- 听取不同的意见和建议
- 鼓励团队成员为团队目标作出贡献
培训构成：
L2.4B 建设团队II ：支持团队成员，建设高绩效团队
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.4建设团队 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 学习团队教练的角色和要求，思考改进团队的工作方式。
培训内容：
∙ 团队教练的角色
- 及时肯定个人和团队的贡献
- 向团队提供经常的反馈意见
- 向团队成员及时提供帮助和支持
- 鼓舞团队士气的意义和方式
∙ 管理和改进团队的工作方式
- 团队的知识共享
- 团队的角色互换
培训构成：
L2.4C 建设团队III ：为团队提供方向，跨团队合作
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.4建设团队 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 在多个跨功能的团队之中协作，协调多个团队之间的冲突，鼓励团队建设
经验在组织内的分享。
培训内容：
∙ 多个跨功能的团队的协作
- 协调跨功能的团队的目标
- 确保每个团队理解各自的工作职责
- 平衡各个团队的优劣势
∙ 协调多个团队之间的冲突
- 冲突的原因
- 在不同的部门发展协作的而不是竞争的关系
- “深潜”的应用实践
∙ 团队建设经验在组织内的分享
- 团队建设经验的共享方式
- 鼓励和引导充满合作、信任、自豪和归属感的氛围
培训构成：
L2.5A 尊重和培养人才I ：尊重和帮助员工
对应的能力名称：
对应的能力级别： C2.5尊重和培养人才 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 尊重员工的合理需求，帮助员工提高技术能力。 培训内容：
∙ 员工的需求特点
- 原理：员工的需求模式（奥斯洛模式） - 员工的多元化特点
- 通过表面需求来找出深层次需求 ∙ 对员工的尊重和帮助方式
- 鼓励公开的讨论各种论点和想法
- 正面激励与方面激励的特点和运用方式 - 何时提供资源和工具
- 如何指导员工的能力和培训规划（公司的培训发展体系） - 如何激发员工的潜在潜力 - 充分调动员工的积极性
培训构成：
L2.5B 尊重和培养人才II ：激发员工潜能
对应的能力名称： 对应的能力级别：
C2.5尊重和培养人才 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 理解下属的优点以及需要进一步改进的方面，通过启发式的沟通开发员工
的潜能。
培训内容：
∙ 员工的素质分析
- 员工的素质构成
- 如何测评员工的现有能力水平以及潜能 - 能力评估沟通：提出改进意见的原则和技巧 ∙ 开发员工潜能
- 如何为员工设定挑战性的工作
- 指导员工如何处理挑战性的工作情况 - 处理员工的情绪问题
培训构成：
L2.5C 尊重和培养人才III ：建立公司级的人才培养环境
对应的能力名称： C2.5尊重和培养人才
对应的能力级别： 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 学习业界优秀的人才培养环境的建设要素，初步掌握建设人才培养环境的
方法和步骤。
培训内容：
尊重人才、培养人才的企业环境的建设
- 公司“教导(coaching)”机制的意义和建设方法 - 公司接班人计划的意义和建设方法 - 员工职涯规划的制订方法
培训构成：
L2.6A 授权和指导下属I ：有针对性地授权
对应的能力名称： C2.6授权和指导下属 对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 了解授权原理，掌握基本的授权技巧，学会将适合授权的内容交给合适的
人选。
培训内容：
∙ 授权原理
- 授权的概念：是什么和不是什么 - 为何需要授权
∙ 获知下属的期望、想法和顾虑
- 倾听的意义和做法 - 如何确认自己的判断 ∙ 授权之前
- 利用每个人的强项、兴趣和发展需要 - 能力评估技巧
- 授权必须注意的事项 ∙ 授权之后
- 将工作职责下放给员工但对团队的结果负起责任 - 包容下属由于经验不足而造成的失误
- 帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试
培训构成：
L2.6B 授权和指导下属II ：提升授权的效率
对应的能力名称： C2.6授权和指导下属 对应的能力级别： 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 掌握授权的实用技巧，提高授权的效率，并能判断授权是否得当。
培训内容：
∙ 授权与成本控制
- 授权对于成本控制的影响 - 分析形势以确定是否进行授权 - 通过授权提升士气 ∙ 授权实用方法
- 利用六步法模式进行授权
- 帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 - 运用启发式的讨论方法指导问题的解答 ∙ 确保团队有适当的权限来从事授权的工作
- 确定授权的程度以及何时实施每种程度的授权 - 检查是否授权不当或授权不足的方法 - 检查是否授权过度的方法 - 如何处理授权不当？
培训构成：
L2.6C 授权和指导下属III ：授权共同决策
对应的能力名称： C2.6授权和指导下属
对应的能力级别： 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 运用授权组织团队共同制订对组织有深远影响的决策，减少决策风险，提
高决策的协同性。
培训内容：
∙ 引导团队共同决策
- 运用工作会议制订决策 - 协调冲突的关键技巧 - 团队成员共同对决策负责 ∙ 布置挑战性的工作
- 引导和激励团队成员
- 以身作则，培养公司成员对工作的责任感和主动性 ∙ 使自己身边充满富有能力的人
培训构成：
L2.7A 沟通和影响力I ：通过沟通树立正面形象
对应的能力名称： C2.7沟通和影响力 对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 了解沟通原理，掌握基本的沟通技巧，树立自己的正面形象。 培训内容：
∙ 沟通原理简介
- “沟通金字塔”的概念
- “沟通金字塔”在实践中的应用 ∙ 口头和书面的沟通技巧
- 班组会议的进行方法
- 进行每日、每周工作小结的书写规范和技巧 - 主动倾听的技巧（active listening） ∙ 如何在不同场合能树立自己适当的形象？ ∙ 以开放心态接纳各种不同的声音
- 如何引导班组成员表达自己的观点？ - 协调班组成员的观点，达成一致意见
培训构成：
L2.7B 沟通和影响力II ：影响他人的想法
对应的能力名称： C2.7沟通和影响力 对应的能力级别： 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果。 培训内容：
∙ 沟通原理简介
- “沟通金字塔”的概念
- “沟通金字塔”在部门管理中的应用 ∙ 有说服力地表达自己的观点
- 建立信任和表示理解
- 发挥你的意愿/个人行动的作用
- 如何对自己的观点做有效的论证和支持
∙ 通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识
- 冲突的含义
- 确定解决冲突的风格和战略 - 出路：建设性解决冲突的途径
培训构成：
L2.7C 沟通和影响力III ：改变他人的想法
对应的能力名称： C2.7沟通和影响力 对应的能力级别： 9
建议适合的培训对象：本部高级领导层、本部主任、基层经理、及其他刚开始或将开始担任高级管理岗位的人员
培训目的： 掌握高技巧性的沟通和影响方式，与不同类型的沟通对象采取不同的策略，
提高自身行为所产生的积极影响。
培训内容：
∙ 交互的沟通方式
- 清晰地转述他人的观点
- 利用他人的观点进行反面论证或树立新的观点 - 运用有力的事例论证说服他人接受新的想法
∙ 打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境
- 在不同的部门间制订共同目标 - 明确产生冲突的原因并去解决
- 在不同的部门发展协作的而不是竞争的关系 - 运用影响力去完成不直接管辖的任务
培训构成：
L2.8A 计划和控制I ：运用基本的计划和控制工具
对应的能力名称： C2.8计划和控制 对应的能力级别： 1-3
建议适合的培训对象：本部专职、基层班组长、基层专职、基层小班负责人、其他刚开始或将开始担任基本管理岗位的人员
培训目的： 帮助管理人员运用基本的计划和控制工具来设定团队的工作计划，并合
理分配工作和资源。
培训内容：
∙ 制订团队工作计划
- 定义工作任务
- 分配和控制工作任务
- 用“最后期限”方式确保规定时间内交付工作成果 ∙ 建立和使用行动记录，控制计划和实际的差距
- 为何需要行动记录
- 行动记录的样板和用法 ∙ 发现和解决问题
- 运用团队的智慧来分析和解决问题
- 如何明确团队需要寻求另外的资源或帮助
培训构成：
L2.8B 计划和控制II ：提升计划和控制效率
对应的能力名称： C2.8计划和控制 对应的能力级别： 5-7
建议适合的培训对象：本部副总工、本部主管、本部部室总工、基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
培训目的： 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果。 培训内容：
∙ 公司财务报表的理解
- 公司资产负债表、损益表、现金流量表的基本概念