公司2012年度年终总结暨2013年度发展规划
（人力资源部分）
前言：
2012年度，阿三品牌餐饮连锁以管理中心为龙头，以企业化运营为主线，保持清醒头脑，埋头苦练内功，一年来，公司可持续发展脉络进一步清晰，品牌资源进一步整合，核心竞争力进一步增强，规范化管理效益明显体现。坚持内接←→外引相结合，在努力打造管理团队职业化、内部管理模式化、市场营销品牌化、出品体系标准化进程方面取得了开创性进展，保证了内部平稳、健康运行。本年度工作中，人力资源部根据职能分工，重点承担了九个方面的主要职责，现系统总结如下：
关键词：2011调整年、2012养生年、2013生态年
盘点2012
一． 人力资源规划与人才战略
1. 得：
A. 人力资源规划紧紧贴合企业发展脉搏，保持同步规划和努力跟上，在企业重大决策或转机过程
中较好地发挥了参谋和助手作用
B. 初步完成了三年规划内的企业组织架构设置（见公司组织架构图） C. 内部层次管理责任体系已初步建成
D. 人事管理体系（劳动用工体系、考勤制度、薪资核算体系、奖惩体系、岗位升降体系等）基本
运用成熟
2. 失：
A. 企业规范化程度推进快、部分岗位人员配置慢，导致个别管理环节无法从根本上理清（例：营
运督导、乔司后勤主管、采购专员）
B. 适用于烧烤行业的人力编制落实及岗位职责细化课题仍未成型
二． 团队建设 ：（注——团队成员包括但不限于管理中心部门主管和门店主管、主要技术骨干，下同）
1. 得：
A. 根据团队建设现阶段的总要求，主要成员的任职能力和工作责任意识总评良好
B.
学习型团队氛围基本形成（公司级会议的培训功能非常出色，六常外训是年度团队建设的一大亮点，开启了
新思维，并压动了内部自学风潮）
C. 企业起步阶段，注重管理体制的管道维护、人员维护，关注团队状态管理和员工士气管理，一定
程度上缓解了内部管理矛盾，缩短了管理团队的工作磨合期
D. 基本做到了量才使用和同一人才复合使用（努力追求人才成本最小化、人才价值最大化） 2. 失：
A. 人才梯队建设一片空白，管理岗位100﹪属于被动补差，无法做人才自然接续和任职胜任力评估 B. 企业创建初期，只能走薪酬留才路线。企业愿景对团队成员的影响力：≤0（原因探究）。员工归
宿感、认同感一般，工作焦虑感重，稳定性差
C. 门店主管人员起点低，底子薄，职业素养相对匮乏，工作转化能力、举一反三能力、客情管理
能力亟需提高
D. 可提供的上升通道窄，职业生涯规划较难开展
E. 门店主管人员管理技能方面尚不具备自我造血功能（基础差+上级代办多+工作思维拓展培训缺失） F. 门店主管大多不能从繁杂的事务性工作中解放出来，成为现场管理工作的主要矛盾
三． 招聘体系：
1. 得：
A. 坚持德才兼备的聘用原则，宁缺毋滥
B. 依托门店窗口招聘+网络无成本招聘+少量设点招聘的方式，虽不能从根本上缓解用工紧张，但
基本保障了用工需求
C. 随时掌控和调节门店用工动态，全年下来门店缺编不缺人、人力无浪费 D. 学生钟点工的使用不仅缓解了用工压力，而且降低了用工成本（例：高沙餐厅） 2. 失：
A. B. C. D.
内部用工生态环境本质上未发生大的变化（工资、工时、食宿条件、社保、内部成长通道等、员工关系管
理等），招聘竞争力和内部吸引力有限，员工流失率居高不下（例：酒楼）
现场招聘无法开展，影响了中高职位人才招聘进度
员工职业生涯规划没做起，技能拓展培训没跟上，上升通道不够宽
应届生招聘未充分利用，见习制度未完整建立。从前期经验来看，校园招聘非常有潜力，但内部软环境建设应作配套安排（例：店长助理职位长期挂网上无人问津）
四． 培训体系：
1. 得：
A. 前期人力资源工作中，会议培训充分对应了企业发展现状和团队成员的接收能力，是最好的培
训方式或培训补充形式（但从公司层面来看，会议管理水平仍然比较低下）
B. 六常外训不仅开启了企业管理新思维，同时撬动了内部学习风潮（例：团队成员的电脑水平整体提高） C. 公司《培训管理手册》的推出条件已渐趋成熟 2. 失：
A. B. C. 1. 得：
A. 餐厅门店两次工资调整+烧烤门店一次工资变革中，工资方案的设计意图大部分落到了实处：员
工工资结构得到了优化，利益共同原则得到了贯彻，门店核心员工明显受益，员工工作状态管控力得到了加强，且工资总额并未失控
B.
烤师培训、激励制度未及时建立，2012年度新生代烤师培训成果大打折扣
《公司员工培训协议书》启动较晚，外训费用未作预算控制，外训人员选派没有筛选标准，外训学习分享与转化未达到设定效果
员工年度人均培训时数严重不足。培训条件可进一步改善，门店培训方式可再优化
五． 薪酬激励体系、员工满意度：
餐厅门店人员利用率几乎达到了极致，人力成本管控严格（但因主营产品盈利率低，所以工资占比仍然
大幅超过参考值，平均占到营业额比重
24.78﹪）2012年度工资支出占比统计.xls
C. 门店工休天数小幅放开（餐厅、烧烤门店均放开1天），对招工便利性和用工稳定性有一定的良
性作用
D. 优秀员工奖励改革、门店四面红旗评比、嘉奖令、警告通知书、五星调薪机制等激励手段收到
了成效
E.
保底指标设置为企业利益设置了安全防线。门店超额分配方案效果初步呈现：无论是主管人员还是普通员工，在受激励状态创造的价值远超激励成本（员工同顾客一样，都需要有占便宜的感觉）
2. 失：
A. B. C. D. E. 失：
A. 绩效考核支持工作目标完成的有效关系未开展过系统评估
B. 部分检查标准、各级检查环节（检查制度、检查指标、检查奖惩制度）缺失，绩效考核有走过
场的成分
C. 员工岗位绩效奖金拉不开距离，导致员工关心程度不高，激励作用降低
烧烤门店工资改革过于保守，员工岗位工资增长未能达到正常水平，影响了门店的管理稳定 管理中心职员社保+员工工伤保险未能全覆盖 烧烤门店工作时间超长，员工满意度低，劳动风险高
部分门店职工住宿条件恶劣，长期未解决；对烧烤门店员工伙食的关心程度不高 部分岗位（烤师、酒楼后厨整线）计件制工资应予导入
六． 绩效考核体系：
D. 岗位考核项目太多，没有岗位重点，不利于员工掌握 E. 绩效奖金每天签收、签知制度没设计好，日考效果滞后
七． 规章制度建设和劳动关系管理：
1. 得：
A. 公司劳动用工体系设计符合劳动法规要求，劳动风险预防和控制良好 B. 强调内部公平，一定程度上得到了员工认可（尤其是烧烤门店）
C. 门店劳动纪律执行中，宽严相济。《警告通知书》、《嘉奖令》、《内部诉理单》简单实用、常态化 D. 六常及绩效考核的导入，在一定程度上协同了劳动纪律的严肃性，提高了门店规范化管理水平 2. 失：内部员工结构复杂，规章制度的执行有时候不得不变通 八． 企业文化提炼和打造：
1. 得：
A. B. C. 2. 失
A. 管理中心成立伊始做过一个简单版的企业文化，没起到大的作用。接下来近一年半的时间，企
业愿景、发展规划、核心价值观未作任何系统整理和客观的表述，上述几点未作放大宣传。现在看来，这是非常大的一个缺失
B. 团队凝聚力文化欠缺（愿景是大家共同期待的，核心价值观是大家共同遵守的，员工同老板拥有相同或相近的
价值观，方向一致利益一致）
中国酒店式烧烤第一品牌既是品牌定位，也是企业文化定位，可以深度挖掘 “承诺”虽有过度宣传的嫌疑，但现阶段的确很需要（成熟的企业不需要这个东西） 企业诚信度得到了检验和加强（包括管理诚信度，做到了言必信，行必果）
C. 烧烤特色文化宣传等于0，川湘菜文化宣传等于0
九． 安全工作：
1. 得：
A. 安全事故控制列入了各级管理考核。全年无大的工伤、意外责任事故发生 B. 为降低工伤、意外风险，公司部分重要、危险岗位职员购买了平安意外险 2. 失：
A. B. C. D.
安全法规意识淡薄，风险管控意识较低（例：阿三大酒楼消防处罚） 门店安全工作制度未确立，门店安全员制度计划了很久尚未落实 安全管理责任书未订立：层层下放，责任到人，落到实处 安全培训、工作现场安全宣传几乎无展示
规划2013
（源于12年度人力资源工作思考的一揽子解决方案）
一． 良好的企业用工生态和有效的激励法则是保障人力资源管理水平的基础：
1.
打造认同感：
A. B. C.
员工认同企业发展前景，并同企业拥有相同或相近的价值观（应于颁布13年度发展规划时同步确立） 企业自身的格局对员工（尤其是重要职员）安全感的影响（高层职业礼仪应予订立，并严格遵守） 员工的工作成就感应高于企业的自我认可（于企业工作价值评定之外的状态关怀）
企业愿景快速分解至短期战略目标：在员工层面清晰可见、够得着、有盼头、不落空（颁布13
年度公司发展规划）
2. 强化凝聚力： A. B. C.
企业愿景少说，战略目标常提、常检
分钱机制的公正性、合理性和激励性（核心员工/二八定律、差异化收入、内部加盟三大法定）
3. 重视归宿感：
A. 员工生活满意度：食宿条件不是中心，影响中心——2013年在员工关怀层面可定义为生态年
住宿：2013年4月1日前，餐厅门店员工宿舍整改到位；5月1日前，烧烤门店员工宿舍
整改到位 B.
伙食：自2013年3月1日起，烧烤门店员工定餐标、订每周食谱、每周加餐一次（例：单次加餐每人多一个苹果、一个鸡腿）、每月一次伙食满意度调查 2013年3月1日前，公司车队管理规范化
待条件成熟，烧烤门店员工餐统一制作、集中配送，保障及时 自2013年1月1日起，劳动合同工资订立标准：1470/月
主管以上人员协议工资制，一年订立一次工资协议。保密操作（仅财务部掌握） 一般职员星级工资档次拉开：150元~200元/星（建立于星级制度的科学设计前提下） 大幅提高工龄奖：满6个月100元，满1年200元；5年封顶（稳定性考虑）
2013年5月1日管理中心正式职员购买社会保险（养老、医疗、工伤、失业、生育计五险）：企业承担560.98元/月；个人承担200.52元/月（依据杭州市2012.7社保缴费标准）
管理中心薪酬激励
C.
餐厅门店薪酬激励
自2013年1月1日起，劳动合同工资订立标准：1470/月 2013年3月1日前，人力部完成下沙餐饮行业薪酬调查
4月1日前完成《2013年度餐厅系统薪资方案》提报。思考方向：全年业绩指标分解+维持门店高超额＝员工收入增长主要方式
工休天数：前厅4天，后厨3天（改变为固定小时月薪工资制）。必须程度：☆☆☆☆ 午休值班制度改革：周一至周四
正式颁布前，召开餐厅系统人员工资改革听证会
D. 烧烤门店薪酬激励：2013年2月1日前，完成《2013年度烧烤系统薪资方案》提报，并于年假前颁布。主要方向：
自2013年1月1日起，劳动合同工资订立标准：1470/月
门店烤师计件制——综合单日客流量、单日出品量、单日客诉、退菜，月终汇总 按烧烤门店总营业额16~17﹪设定工资总额→根据岗位分析设定岗位工资标准→全年业绩指标分解+维持门店高超额＝员工收入增长主要方式（低指标+高超额），让员工主动拚业绩，收入随门店业绩浮动（接近有责任底薪的销售员工资模式）
工时改革基本思路：10小时标准工时制（乔司后勤专车配送食材到门店，缩短员工起床化货时间→超时加班人员〔例：高沙〕自加班部分营业额中提取一定份额的加班报酬） 工休天数：上半年2天，下半年放松至3天。必须程度：☆☆☆☆☆ 年资奖
正式颁布前，召开烧烤系统人员工资改革听证会 内部加盟激励政策：待定。必须程度：☆☆☆☆☆
E. F. 社保：管理中心职员2013年5月1日优先购买社会保险；作为奖励项目，门店优秀主管人员和骨干员工符合条件的可以申请购买社会保险
新增服务项目：2013年度人力部员工入职培训、职业生涯规划、离职访谈、员工满意度调查（每
二． 人力资源规划：
1. 2013年度人力资源部部门经费预算（单位：万元）
3. 2013上半年成立总经办，由总经理助理主管：统一管理财务部、采购部（年内建立专职采购队伍）、
质检兼六常专员、中央加工厂（乔司后勤）、车队
4. 2013年8月1日后酝酿成立加盟拓展部：2013年12月31日出台《阿三烧烤加盟手册》 5. 鉴于人力资源部的职能和作用，人力资源部主管升级至总监级别
6. 烧烤门店人力编制问题论证与解决方向：应予借鉴规模型烧烤同业成熟经验（如木屋烧烤、阿里妈妈烧烤）
A. B.
2013年3月1日前：现有烧烤门店主要负责人调整到位
计划设置小区经理（全职）。统一管理单个辖区之所有门店（包括餐厅门店和烧烤门店、不含中心
店）日常事务，工作对营运部主管负责
D.
岗位管理和控制、管理指标达成），取消主烤师体制，细化等级烤师制度
注重员工的一专多能培训，结合公司培训制度导入+超额奖金为主体的薪酬激励，门店员工岗位职责重叠细化可实现（尤其适用小的门店）
7. 管理职能和权限
A. B.
三． 团队建设：
1. 管理团队职业化是走出去的先决条件
A.
B.
有别于一般员工的职业团队成员五星级划分
职业团队成员的任职资格体系确定（2013年6月1日前）
结合岗位设计、管理责权利平衡、管理权限交叉覆盖等要素，系统梳理并形成各工作岗位《职务说明书》，要点部分列入绩效考核项目
在此基础上，修改《公司内部管理权限一览表》。尤其门店现场管理人员的折扣权限一定要量化（利于客情开发与维护）
2. 保证创业团队的稳定是保障发展规划稳步实现的基础：落脚点——创业型企业的阶段性需要
A.
事业留人：股权或内部加盟（通过股权与企业成为一体）、期权（通过期权与保持人员稳定）、分红
（人才的需求大于制度的严肃性）三大法定；内部加盟三大原则（合适的人才给机会、投资在哪里定位在哪里、为自己干）
B. 情感留人：差异化需求，单月特加奖金较直接加工资的利弊权衡——得大于失
3. 职业管理团队特别福利保险计划：设定特定工作年限，提供职业技能拓展培训、福利住房、健康险、
子女就学机会等激励性福利或保险（公司年度总营业额占预算内） 4. 职业化团队成员的正能量考核：意愿、激情、共同成长的决心 5. 在适当的时机，果断地砍人，是保证职业化团队高效运作的必备手段 四． 招聘与配置
1. 年度招聘费用预算管理：≤6000元（特殊情况提前报批，但总额≤8000元） 2. 招聘模式变化：集团化招聘作业，招聘专员责任制（列入业绩考核） 3. 招聘主要形式：
A. B. C. D. A. B. C. D. E. F. G.
中高层管理岗位：网络招聘为主，行业（协会、专业群）交流为辅 普通文职岗位：内部晋升为主，网络招聘为辅（工作熟悉度、员工晋升考虑） 专业技术人员：网络招聘+门店窗口招聘为主，其它形式（含人脉联系）为辅 工勤员工：门店窗口招聘+定向设点招聘为主，内部介绍+委托招聘为辅 新进员工集中培训+上岗跟踪+试用期调查+试用期复训
单人给政策——帮助员工制订个人年度发展规划书（过程培训、帮扶制度建立）
门店见习岗位储备（以优秀应届毕业生为主，建立后备人才梯队。例：见习领班、见习店长助理） 下沙管委会就业安置办接洽，大学生就业密集期随团参加3~4场现场招聘会（例：12年浙江
理工大学现场招聘），招聘与品牌宣传并举
4. 招聘附加保障手段：
专业招聘网站注册（餐饮网、厨师招聘网等） 相关社团信息交流群共享
扩大设点招聘范围（例：乔司、临平），增加设点招聘频率
五． 培训与人才技能开发：详见《公司培训管理手册》
公司培训管理手册.doc
六． 绩效考核体系：（见该板块年度总结部分，在“要什么考什么”的核心指导原则下持续改善） 七． 企业文化提炼和打造：
1. 企业文化的地位：接近或等同于企业核心价值观 2. 企业文化的积淀方式：
A. B. C.
内部培训和文化宣传（思想统一）中重点宣讲
在公司规章制度建设和绩效考核体系改善（行为规范）中加以贯彻
进行战略扩张（例：新店扩展）的时候，将这些基础形成标准，不断总结和放大
3. 企业文化的塑造重点：
B.
烧烤特色文化（在新开店时，贯入阿三烧烤企业形象识别系统CIS+店堂烧烤文化）
八． 烤师队伍建设（基于重要性，本板块特单列）：
内部员工加盟政策》
》及烤师级别晋升考核体系2013年度阿三
”的雏形），第一批招收学员
9个月内达到助理烤师级别
九． 内部安全管理：
A. B. C. D. E.
报告人：人力资源部
2013-1-12
建立门店安全工作检查制度和门店安全员工作制度（2013年3月1日前）
层层订立《安全管理责任书》，责任到人，有责必究（2013年3月1日前），列入季/年度工作考核
安全培训、安全管理形势分析至少每季度1次（列入年度培训计划） 年度消防演习（单店≤0.5小时）：上、下半年各组织一次
工作现场安全标语、图片宣传（单店不少于5帧），做到警钟长鸣、防患于未然
公司2012年度年终总结暨2013年度发展规划
（人力资源部分）
前言：
2012年度，阿三品牌餐饮连锁以管理中心为龙头，以企业化运营为主线，保持清醒头脑，埋头苦练内功，一年来，公司可持续发展脉络进一步清晰，品牌资源进一步整合，核心竞争力进一步增强，规范化管理效益明显体现。坚持内接←→外引相结合，在努力打造管理团队职业化、内部管理模式化、市场营销品牌化、出品体系标准化进程方面取得了开创性进展，保证了内部平稳、健康运行。本年度工作中，人力资源部根据职能分工，重点承担了九个方面的主要职责，现系统总结如下：
关键词：2011调整年、2012养生年、2013生态年
盘点2012
一． 人力资源规划与人才战略
1. 得：
A. 人力资源规划紧紧贴合企业发展脉搏，保持同步规划和努力跟上，在企业重大决策或转机过程
中较好地发挥了参谋和助手作用
B. 初步完成了三年规划内的企业组织架构设置（见公司组织架构图） C. 内部层次管理责任体系已初步建成
D. 人事管理体系（劳动用工体系、考勤制度、薪资核算体系、奖惩体系、岗位升降体系等）基本
运用成熟
2. 失：
A. 企业规范化程度推进快、部分岗位人员配置慢，导致个别管理环节无法从根本上理清（例：营
运督导、乔司后勤主管、采购专员）
B. 适用于烧烤行业的人力编制落实及岗位职责细化课题仍未成型
二． 团队建设 ：（注——团队成员包括但不限于管理中心部门主管和门店主管、主要技术骨干，下同）
1. 得：
A. 根据团队建设现阶段的总要求，主要成员的任职能力和工作责任意识总评良好
B.
学习型团队氛围基本形成（公司级会议的培训功能非常出色，六常外训是年度团队建设的一大亮点，开启了
新思维，并压动了内部自学风潮）
C. 企业起步阶段，注重管理体制的管道维护、人员维护，关注团队状态管理和员工士气管理，一定
程度上缓解了内部管理矛盾，缩短了管理团队的工作磨合期
D. 基本做到了量才使用和同一人才复合使用（努力追求人才成本最小化、人才价值最大化） 2. 失：
A. 人才梯队建设一片空白，管理岗位100﹪属于被动补差，无法做人才自然接续和任职胜任力评估 B. 企业创建初期，只能走薪酬留才路线。企业愿景对团队成员的影响力：≤0（原因探究）。员工归
宿感、认同感一般，工作焦虑感重，稳定性差
C. 门店主管人员起点低，底子薄，职业素养相对匮乏，工作转化能力、举一反三能力、客情管理
能力亟需提高
D. 可提供的上升通道窄，职业生涯规划较难开展
E. 门店主管人员管理技能方面尚不具备自我造血功能（基础差+上级代办多+工作思维拓展培训缺失） F. 门店主管大多不能从繁杂的事务性工作中解放出来，成为现场管理工作的主要矛盾
三． 招聘体系：
1. 得：
A. 坚持德才兼备的聘用原则，宁缺毋滥
B. 依托门店窗口招聘+网络无成本招聘+少量设点招聘的方式，虽不能从根本上缓解用工紧张，但
基本保障了用工需求
C. 随时掌控和调节门店用工动态，全年下来门店缺编不缺人、人力无浪费 D. 学生钟点工的使用不仅缓解了用工压力，而且降低了用工成本（例：高沙餐厅） 2. 失：
A. B. C. D.
内部用工生态环境本质上未发生大的变化（工资、工时、食宿条件、社保、内部成长通道等、员工关系管
理等），招聘竞争力和内部吸引力有限，员工流失率居高不下（例：酒楼）
现场招聘无法开展，影响了中高职位人才招聘进度
员工职业生涯规划没做起，技能拓展培训没跟上，上升通道不够宽
应届生招聘未充分利用，见习制度未完整建立。从前期经验来看，校园招聘非常有潜力，但内部软环境建设应作配套安排（例：店长助理职位长期挂网上无人问津）
四． 培训体系：
1. 得：
A. 前期人力资源工作中，会议培训充分对应了企业发展现状和团队成员的接收能力，是最好的培
训方式或培训补充形式（但从公司层面来看，会议管理水平仍然比较低下）
B. 六常外训不仅开启了企业管理新思维，同时撬动了内部学习风潮（例：团队成员的电脑水平整体提高） C. 公司《培训管理手册》的推出条件已渐趋成熟 2. 失：
A. B. C. 1. 得：
A. 餐厅门店两次工资调整+烧烤门店一次工资变革中，工资方案的设计意图大部分落到了实处：员
工工资结构得到了优化，利益共同原则得到了贯彻，门店核心员工明显受益，员工工作状态管控力得到了加强，且工资总额并未失控
B.
烤师培训、激励制度未及时建立，2012年度新生代烤师培训成果大打折扣
《公司员工培训协议书》启动较晚，外训费用未作预算控制，外训人员选派没有筛选标准，外训学习分享与转化未达到设定效果
员工年度人均培训时数严重不足。培训条件可进一步改善，门店培训方式可再优化
五． 薪酬激励体系、员工满意度：
餐厅门店人员利用率几乎达到了极致，人力成本管控严格（但因主营产品盈利率低，所以工资占比仍然
大幅超过参考值，平均占到营业额比重
24.78﹪）2012年度工资支出占比统计.xls
C. 门店工休天数小幅放开（餐厅、烧烤门店均放开1天），对招工便利性和用工稳定性有一定的良
性作用
D. 优秀员工奖励改革、门店四面红旗评比、嘉奖令、警告通知书、五星调薪机制等激励手段收到
了成效
E.
保底指标设置为企业利益设置了安全防线。门店超额分配方案效果初步呈现：无论是主管人员还是普通员工，在受激励状态创造的价值远超激励成本（员工同顾客一样，都需要有占便宜的感觉）
2. 失：
A. B. C. D. E. 失：
A. 绩效考核支持工作目标完成的有效关系未开展过系统评估
B. 部分检查标准、各级检查环节（检查制度、检查指标、检查奖惩制度）缺失，绩效考核有走过
场的成分
C. 员工岗位绩效奖金拉不开距离，导致员工关心程度不高，激励作用降低
烧烤门店工资改革过于保守，员工岗位工资增长未能达到正常水平，影响了门店的管理稳定 管理中心职员社保+员工工伤保险未能全覆盖 烧烤门店工作时间超长，员工满意度低，劳动风险高
部分门店职工住宿条件恶劣，长期未解决；对烧烤门店员工伙食的关心程度不高 部分岗位（烤师、酒楼后厨整线）计件制工资应予导入
六． 绩效考核体系：
D. 岗位考核项目太多，没有岗位重点，不利于员工掌握 E. 绩效奖金每天签收、签知制度没设计好，日考效果滞后
七． 规章制度建设和劳动关系管理：
1. 得：
A. 公司劳动用工体系设计符合劳动法规要求，劳动风险预防和控制良好 B. 强调内部公平，一定程度上得到了员工认可（尤其是烧烤门店）
C. 门店劳动纪律执行中，宽严相济。《警告通知书》、《嘉奖令》、《内部诉理单》简单实用、常态化 D. 六常及绩效考核的导入，在一定程度上协同了劳动纪律的严肃性，提高了门店规范化管理水平 2. 失：内部员工结构复杂，规章制度的执行有时候不得不变通 八． 企业文化提炼和打造：
1. 得：
A. B. C. 2. 失
A. 管理中心成立伊始做过一个简单版的企业文化，没起到大的作用。接下来近一年半的时间，企
业愿景、发展规划、核心价值观未作任何系统整理和客观的表述，上述几点未作放大宣传。现在看来，这是非常大的一个缺失
B. 团队凝聚力文化欠缺（愿景是大家共同期待的，核心价值观是大家共同遵守的，员工同老板拥有相同或相近的
价值观，方向一致利益一致）
中国酒店式烧烤第一品牌既是品牌定位，也是企业文化定位，可以深度挖掘 “承诺”虽有过度宣传的嫌疑，但现阶段的确很需要（成熟的企业不需要这个东西） 企业诚信度得到了检验和加强（包括管理诚信度，做到了言必信，行必果）
C. 烧烤特色文化宣传等于0，川湘菜文化宣传等于0
九． 安全工作：
1. 得：
A. 安全事故控制列入了各级管理考核。全年无大的工伤、意外责任事故发生 B. 为降低工伤、意外风险，公司部分重要、危险岗位职员购买了平安意外险 2. 失：
A. B. C. D.
安全法规意识淡薄，风险管控意识较低（例：阿三大酒楼消防处罚） 门店安全工作制度未确立，门店安全员制度计划了很久尚未落实 安全管理责任书未订立：层层下放，责任到人，落到实处 安全培训、工作现场安全宣传几乎无展示
规划2013
（源于12年度人力资源工作思考的一揽子解决方案）
一． 良好的企业用工生态和有效的激励法则是保障人力资源管理水平的基础：
1.
打造认同感：
A. B. C.
员工认同企业发展前景，并同企业拥有相同或相近的价值观（应于颁布13年度发展规划时同步确立） 企业自身的格局对员工（尤其是重要职员）安全感的影响（高层职业礼仪应予订立，并严格遵守） 员工的工作成就感应高于企业的自我认可（于企业工作价值评定之外的状态关怀）
企业愿景快速分解至短期战略目标：在员工层面清晰可见、够得着、有盼头、不落空（颁布13
年度公司发展规划）
2. 强化凝聚力： A. B. C.
企业愿景少说，战略目标常提、常检
分钱机制的公正性、合理性和激励性（核心员工/二八定律、差异化收入、内部加盟三大法定）
3. 重视归宿感：
A. 员工生活满意度：食宿条件不是中心，影响中心——2013年在员工关怀层面可定义为生态年
住宿：2013年4月1日前，餐厅门店员工宿舍整改到位；5月1日前，烧烤门店员工宿舍
整改到位 B.
伙食：自2013年3月1日起，烧烤门店员工定餐标、订每周食谱、每周加餐一次（例：单次加餐每人多一个苹果、一个鸡腿）、每月一次伙食满意度调查 2013年3月1日前，公司车队管理规范化
待条件成熟，烧烤门店员工餐统一制作、集中配送，保障及时 自2013年1月1日起，劳动合同工资订立标准：1470/月
主管以上人员协议工资制，一年订立一次工资协议。保密操作（仅财务部掌握） 一般职员星级工资档次拉开：150元~200元/星（建立于星级制度的科学设计前提下） 大幅提高工龄奖：满6个月100元，满1年200元；5年封顶（稳定性考虑）
2013年5月1日管理中心正式职员购买社会保险（养老、医疗、工伤、失业、生育计五险）：企业承担560.98元/月；个人承担200.52元/月（依据杭州市2012.7社保缴费标准）
管理中心薪酬激励
C.
餐厅门店薪酬激励
自2013年1月1日起，劳动合同工资订立标准：1470/月 2013年3月1日前，人力部完成下沙餐饮行业薪酬调查
4月1日前完成《2013年度餐厅系统薪资方案》提报。思考方向：全年业绩指标分解+维持门店高超额＝员工收入增长主要方式
工休天数：前厅4天，后厨3天（改变为固定小时月薪工资制）。必须程度：☆☆☆☆ 午休值班制度改革：周一至周四
正式颁布前，召开餐厅系统人员工资改革听证会
D. 烧烤门店薪酬激励：2013年2月1日前，完成《2013年度烧烤系统薪资方案》提报，并于年假前颁布。主要方向：
自2013年1月1日起，劳动合同工资订立标准：1470/月
门店烤师计件制——综合单日客流量、单日出品量、单日客诉、退菜，月终汇总 按烧烤门店总营业额16~17﹪设定工资总额→根据岗位分析设定岗位工资标准→全年业绩指标分解+维持门店高超额＝员工收入增长主要方式（低指标+高超额），让员工主动拚业绩，收入随门店业绩浮动（接近有责任底薪的销售员工资模式）
工时改革基本思路：10小时标准工时制（乔司后勤专车配送食材到门店，缩短员工起床化货时间→超时加班人员〔例：高沙〕自加班部分营业额中提取一定份额的加班报酬） 工休天数：上半年2天，下半年放松至3天。必须程度：☆☆☆☆☆ 年资奖
正式颁布前，召开烧烤系统人员工资改革听证会 内部加盟激励政策：待定。必须程度：☆☆☆☆☆
E. F. 社保：管理中心职员2013年5月1日优先购买社会保险；作为奖励项目，门店优秀主管人员和骨干员工符合条件的可以申请购买社会保险
新增服务项目：2013年度人力部员工入职培训、职业生涯规划、离职访谈、员工满意度调查（每
二． 人力资源规划：
1. 2013年度人力资源部部门经费预算（单位：万元）
3. 2013上半年成立总经办，由总经理助理主管：统一管理财务部、采购部（年内建立专职采购队伍）、
质检兼六常专员、中央加工厂（乔司后勤）、车队
4. 2013年8月1日后酝酿成立加盟拓展部：2013年12月31日出台《阿三烧烤加盟手册》 5. 鉴于人力资源部的职能和作用，人力资源部主管升级至总监级别
6. 烧烤门店人力编制问题论证与解决方向：应予借鉴规模型烧烤同业成熟经验（如木屋烧烤、阿里妈妈烧烤）
A. B.
2013年3月1日前：现有烧烤门店主要负责人调整到位
计划设置小区经理（全职）。统一管理单个辖区之所有门店（包括餐厅门店和烧烤门店、不含中心
店）日常事务，工作对营运部主管负责
D.
岗位管理和控制、管理指标达成），取消主烤师体制，细化等级烤师制度
注重员工的一专多能培训，结合公司培训制度导入+超额奖金为主体的薪酬激励，门店员工岗位职责重叠细化可实现（尤其适用小的门店）
7. 管理职能和权限
A. B.
三． 团队建设：
1. 管理团队职业化是走出去的先决条件
A.
B.
有别于一般员工的职业团队成员五星级划分
职业团队成员的任职资格体系确定（2013年6月1日前）
结合岗位设计、管理责权利平衡、管理权限交叉覆盖等要素，系统梳理并形成各工作岗位《职务说明书》，要点部分列入绩效考核项目
在此基础上，修改《公司内部管理权限一览表》。尤其门店现场管理人员的折扣权限一定要量化（利于客情开发与维护）
2. 保证创业团队的稳定是保障发展规划稳步实现的基础：落脚点——创业型企业的阶段性需要
A.
事业留人：股权或内部加盟（通过股权与企业成为一体）、期权（通过期权与保持人员稳定）、分红
（人才的需求大于制度的严肃性）三大法定；内部加盟三大原则（合适的人才给机会、投资在哪里定位在哪里、为自己干）
B. 情感留人：差异化需求，单月特加奖金较直接加工资的利弊权衡——得大于失
3. 职业管理团队特别福利保险计划：设定特定工作年限，提供职业技能拓展培训、福利住房、健康险、
子女就学机会等激励性福利或保险（公司年度总营业额占预算内） 4. 职业化团队成员的正能量考核：意愿、激情、共同成长的决心 5. 在适当的时机，果断地砍人，是保证职业化团队高效运作的必备手段 四． 招聘与配置
1. 年度招聘费用预算管理：≤6000元（特殊情况提前报批，但总额≤8000元） 2. 招聘模式变化：集团化招聘作业，招聘专员责任制（列入业绩考核） 3. 招聘主要形式：
A. B. C. D. A. B. C. D. E. F. G.
中高层管理岗位：网络招聘为主，行业（协会、专业群）交流为辅 普通文职岗位：内部晋升为主，网络招聘为辅（工作熟悉度、员工晋升考虑） 专业技术人员：网络招聘+门店窗口招聘为主，其它形式（含人脉联系）为辅 工勤员工：门店窗口招聘+定向设点招聘为主，内部介绍+委托招聘为辅 新进员工集中培训+上岗跟踪+试用期调查+试用期复训
单人给政策——帮助员工制订个人年度发展规划书（过程培训、帮扶制度建立）
门店见习岗位储备（以优秀应届毕业生为主，建立后备人才梯队。例：见习领班、见习店长助理） 下沙管委会就业安置办接洽，大学生就业密集期随团参加3~4场现场招聘会（例：12年浙江
理工大学现场招聘），招聘与品牌宣传并举
4. 招聘附加保障手段：
专业招聘网站注册（餐饮网、厨师招聘网等） 相关社团信息交流群共享
扩大设点招聘范围（例：乔司、临平），增加设点招聘频率
五． 培训与人才技能开发：详见《公司培训管理手册》
公司培训管理手册.doc
六． 绩效考核体系：（见该板块年度总结部分，在“要什么考什么”的核心指导原则下持续改善） 七． 企业文化提炼和打造：
1. 企业文化的地位：接近或等同于企业核心价值观 2. 企业文化的积淀方式：
A. B. C.
内部培训和文化宣传（思想统一）中重点宣讲
在公司规章制度建设和绩效考核体系改善（行为规范）中加以贯彻
进行战略扩张（例：新店扩展）的时候，将这些基础形成标准，不断总结和放大
3. 企业文化的塑造重点：
B.
烧烤特色文化（在新开店时，贯入阿三烧烤企业形象识别系统CIS+店堂烧烤文化）
八． 烤师队伍建设（基于重要性，本板块特单列）：
内部员工加盟政策》
》及烤师级别晋升考核体系2013年度阿三
”的雏形），第一批招收学员
9个月内达到助理烤师级别
九． 内部安全管理：
A. B. C. D. E.
报告人：人力资源部
2013-1-12
建立门店安全工作检查制度和门店安全员工作制度（2013年3月1日前）
层层订立《安全管理责任书》，责任到人，有责必究（2013年3月1日前），列入季/年度工作考核
安全培训、安全管理形势分析至少每季度1次（列入年度培训计划） 年度消防演习（单店≤0.5小时）：上、下半年各组织一次
工作现场安全标语、图片宣传（单店不少于5帧），做到警钟长鸣、防患于未然