成本管理ＣＯＳＴＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
单病种成本核算刍议
山东省聊城市人民医院
近年来，国外的一些国家都在积极推崇按病种付费（简称
刘莉
稳定，诊断治疗方面较成熟，并且在诊疗流程方面较容易界定，具有一定临床经验的医生能熟练掌握。诊疗方法上虽有差异，但可选取有共性的东西，如常规检查、治疗时间、药品使用、住院及手术期间使用材料等，在流程中使其规范化。以心外科先天性室间隔缺损为例，根据该病种临床路径，治疗方法，将该病种按病房治疗成本、药品成本、医技项目成本、手术麻醉成本（包括药品）分为四个成本中心。其中某些资料的收集整理需要临床科室主要负责人、医学专家积极配合和沟通，掌握比较真实可靠的资料。比如术前临床常规检查；手术中需要哪些材料、心脏瓣膜的规格、手术器械数量、种类；麻醉过程中的用药、体外循环开机时间；病人回病房后的监护机使用时间、换药次数、所用材料等。根据企业全成本核算方法及分摊原理，测算方法如下：
其一，病房成本。直接归集包括病房所消耗的卫生材料、资产折旧。卫生材料依据病人住院天数，换药次数所用输液器、注射器、办公用品等材料的数量与进价相乘计算得出。资产折旧在科室成本核算基础上依据病人实际占用床日计算出该病人所用病床、床头柜等各种病房设施占用成本。间接归集包括人员劳务费（工资、奖金、福利、夜班费）、应分摊的水电汽、后勤班组维修费等在科室成本核算的基础上按实际占用床日计入病种。管理费用依据全成本核算中的阶梯式分摊法摊入科室成本，按占用床日计入该病种成本。
其二，药品成本。具体包括药品采购成本和分摊的药品科成本。药品采购成本根据该病种临床路径所确定的药品名称和数量，依据进价计算药品成本。分摊的药品科成本依据药品科全成本核算数据，根据该药品所占全院药品采购成本比例分摊。
其三，医技项目成本。依据医技科室全部成本、检查人次，计算出每检查人次的人均成本，由医技科室确定具体每项辅助检查所占总检查人次成本的比重，计算出辅助检查项目的成本。
其四，手术麻醉成本。首先根据手术原始登记统计每个病种平均手术时间，依据统计的病种手术时间，确定该病种在手术麻醉期间的费用。直接归集包括病人手术期间所消耗的材料成本、资产折旧及病人所需的麻醉药品费，该部分根据临床路径，通过调查手术麻醉科负责人获得。卫生材料依据手术的不同，调查手术所需的材料类别，数量，根据采购价格计算材料成本。资产折旧依据病人手术、麻醉时间，计算出无影灯、麻醉机、监护仪等病人直接使用资产或设备的成本。麻醉药品依据临床路径中麻醉药品的名称，数量，根据采购价格计算出麻醉药品成本。间接归集包括该病种应分摊的水电气、洗涤、后勤班组维修费、劳务费、分摊的管理费用。间接部分依据病人手术麻醉时间进行分摊。
三、医院实施单病种成本核算的实践意义
首先，对医院而言，单病种成本核算可让医院了解实际病种成本作为合理收费的基础，并为管理者决策时提供参考资料。准确的病种成本测算，需依据医院健全的成本核算数据，如设立成本中
ＤＲＧ）方式，即单病种付费，指保险机构按照当地医疗主管部门制
定的病种质量控制标准，主要依据诊断、出入院标准，疗效、医院等级来确定基本医疗保险病种费用标准。对此，业内人士普遍认为，
ＤＲＧ也将是我国医疗保险制度未来的发展方向。随着我国医疗体
制改革的深化和医疗保险制度的建立，医疗费用的改革使社保部门成为医院的第三方付费者，按病种对医院付费是社保部门拟实施的一种新的支付制度。但按什么标准支付，却成了一个比较困难的问题。医院面临这种新的形势，也需要进行科学的病种成本核算，以便于衡量病种实际成本与社保制度付费标准间的差异，从而对病种成本进行控制，强化医院成本管理。而运用全成本核算方法，对单个病种进行成本核算成为一种切实可行的办法。
一、医院全成本核算
医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项消耗进行分类、记录、归集分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。以往的科室成本核算大多以奖金分配为目的，因此成本核算的作用具有很大的局限性。医院全成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，能准确地反映成本状况，为医院的价值补偿、医疗付费标准的制定以及医院经营决策提供重要依据，同时也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好的指导行业管理。在医院的全成本核算中，二级科室成本核算和三级项目成本核算是实行单个病种成本核算的基础，标准化成本的计算是单病种成本核算的重点之一。标准化成本是在“科学管理之父”泰勒的标准化生产管理基础上建立起来的，主要运用于企业管理，其建立和发展，实现了成本管理史上的一次飞跃。科室成本核算类似于企业的车间成本核算，项目成本核算类似于产品成本核算，而单病种成本核算就如一个完整产品核算过程。医院的产品，就是为病人提供各种诊疗服务结果，直接提供者就是直接医疗科室，因此将医院的全成本按一定的原则和方法逐级逐项的最终分摊到直接医疗科室将能够反映医院的真实经营成果和成本控制原则。在卫生经济管理领域将这种企业的标准成本核算方法加以应用，即对每一种不含并发症的单一病种的病人从入院到出院期间的每一个诊疗服务流程加以规范。进而对每一个病种每一个诊疗服务流程所耗用的人、财、物进行实际测算，从而得出该病种标准成本。
二、单病种成本核算方法
实行单一病种的成本核算，建立起单病种临床诊疗路径，即疾病治疗的标准化流程是前提。医院按ＩＳＯ９０００国际标准化组织所颁布的《质量管理体系要求》制定病种临床路径，以循证医学为依据，对疾病实施诊疗方案。按ＩＣＤ－１０国际疾病分类标准，确立疾病分类名称，在第三级项目成本核算的基础上，进行单病种成本测算。首先挑选不含并发症的单一病种，这些病种在诊疗技术方面较
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·理财２００８年第９期
成本管理ＣＯＳＴＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
成本视角下的矿山企业业务流程动态优化
山东工商学院
一、矿山企业业务流程管理现状及成因分析
对于我国矿山企业而言，一方面，价格虽然完全放开，但进入市场时间比较短，计划经济体制影响比较深刻；另一方面，生产经营存在特殊性（如地下开采、机械化程度低等），导致整体管理理念和水平不高，整体业务流程存在许多问题，具体表现在以下方面：
（一）典型的金字塔式组织结构
绝大多数矿山企业都是按
职能设计的典型的金字塔式组织结构，从上往下依次为矿长、副矿长、各战线（开采、掘进等）、各区队、各班组，这种结构部门层次多，业务分工死板，部门之间协调差，管理效率低下。班组作业要经过层层审批，时效性差，反应迟缓；上级指令要通过层层下达，信息的真实性削弱，有时造成反应错误。例如，某煤矿采煤班组需要领料，则要经过采煤队、采煤战线、企业管理科、供应站经管人员多级审批，然后由供应站保管员划价，通过内部银行审批，再到供应站仓库领料，手续繁多。
（二）规范性差，绿色通道较多造成这种流程特点的原因主要在两个方面，一方面是制度规章不健全，执行不力；另一方面是矿山企业生产的特殊性，经常遇到一些突发事件，而处理突发事件时存在许多应急性的流程或称“绿色通道”。
（三）未建立科学的管理理念很多管理环节由人为因素主宰，不讲究科学性。例如，成本指标的分解不考虑成本动因及其他影响因素，没有科学的数理模型指导，而是矿领导组织各有关负责人根据经验进行平衡和分解，使得成本指标的确定与实际存在很大差异，从而影响各基层单位和员工降低成本的积极性和自觉性。所有这些问题都制约着现代矿山企业成本管理创新的进行，使现行业务流程很难与企业管理及成本管理的先进理念相匹配。究其原因，主要在于：（１）业务流程管理片面，不是基于整体价值链进行。在进行业务流程的规范和设计时，主要是着眼于企业内部和产品层次，没有从整体价值链基于作业层次组织流程；流程的考核和管理也是基于职能部门，效率不高，互相协调性差。（２）内部业务流程的设计和管理是一次性的，业务流程一旦确定后就基本上不会改变，不根据市场环境和战略变化而进行流程的动态优化和改心，搜集成本中心的相关资料，将直接成本归属于成本中心，确定非收益中心成本分摊的基础，进行成本分摊，在科室成本核算及项目成本核算等基础上进行病种成本核算。因此，病种成本测算可考核财务状况的完善程度，作为改进的准绳，也可以作为编制预算的依据；病种成本测算可让各医院互相比较，以控制病种费用，提高医院经济管理水平，获得竞争优势。
其次，对卫生管理部门而言，单病种成本核算可让其了解卫生事业费用的使用情况，为科学配置卫生资源提供依据。
最后，对社保部门及保险机构而言，可将单病种成本核算结果作为医疗给付标准协商的基础，可评估保险支付合理与否。但是，
参考文献：
［１］来伟文：《医院实行成本核算管理的模式探讨》，《中国医院管理》２００６年第２６期。
（编辑
余俊娟）
夏鑫姜海虹
进，更谈不上从整个供应链和价值链环节进行业务流程的整合和优化，因此导致不合理的流程长期存在，影响企业管理效率和成本管理效果。
二、现代矿山企业成本管理创新对业务流程管理的要求根据上述矿山企业业务流程问题及原因分析，目前矿山企业的业务流程管理现状已不能适应现代矿山企业成本管理创新的要求。现代矿山企业成本管理创新首先是以市场为导向的战略成本管理，市场环境和企业战略是驱动成本管理创新系统的源动力，所以，业务流程应该与企业战略相适应和匹配，业务流程改进和优化首先应该以市场环境和企业战略为依据。现代矿山企业成本管理创新对业务流程改进和优化的具体要求表现在以下两个方面：
（一）整体性
现代矿山企业成本管理创新要求企业业务流
程必须适应企业战略的需要，而根据市场进行企业战略定位的过程就是价值链的分析过程，需要进行纵向价值链、横向价值链、内部价值链和成本动因分析。在进行业务流程改进和优化的过程中，既要考虑矿山企业内部价值链的要求，还要考虑供应商、客户的要求及竞争对手价值链的特点。所以现代矿山企业业务流程的改进和优化是基于市场环境和企业战略进行的，实质上就是基于整体价值链的。现代矿山企业业务流程改进和优化应该具有整体性。
（二）动态性业务流程一旦确定后并不是一成不变的，因为现代成本管理观认为业务流程必须与企业战略相适应，业务流程改进和优化的源动力是市场环境和企业战略。然而，在当今瞬息万变的市场中，企业战略是经常进行调整和变动的。所以，与市场环境和企业战略相适应的业务流程也应随之进行调整和变动，即需要及时进行业务流程的相应改进和优化。可见，现代矿山企业成本管理创新下的业务流程改进和优化存在动态性。
三、基于成本视角的矿山企业业务流程动态优化模型根据现代矿山企业成本管理创新对业务流程的要求，业务流程改进和优化具有整体性和动态性的特点，整体性要求业务流程反映整体价值链的要求，动态性要求业务流程应随企业战略进行调整，所以业务流程的改进和优化可以分成两个阶段。首先，根据市场信息，确定（重新确定）现代矿山企业目标和愿景，进行价值对同一病种而言，不同危重程度、年龄、性别、并发症等因素对病种成本有较大影响。另外，不同地区不同医院由于工作效率、人员成本、设备配置、材料成本、管理水平等差异，测算出的病种成本也不尽相同，这就存在着社会水平的测定和标准化问题，这些问题都需要在今后的单病种成本核算中重点研究解决。
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单病种成本核算刍议
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近年来，国外的一些国家都在积极推崇按病种付费（简称
刘莉
稳定，诊断治疗方面较成熟，并且在诊疗流程方面较容易界定，具有一定临床经验的医生能熟练掌握。诊疗方法上虽有差异，但可选取有共性的东西，如常规检查、治疗时间、药品使用、住院及手术期间使用材料等，在流程中使其规范化。以心外科先天性室间隔缺损为例，根据该病种临床路径，治疗方法，将该病种按病房治疗成本、药品成本、医技项目成本、手术麻醉成本（包括药品）分为四个成本中心。其中某些资料的收集整理需要临床科室主要负责人、医学专家积极配合和沟通，掌握比较真实可靠的资料。比如术前临床常规检查；手术中需要哪些材料、心脏瓣膜的规格、手术器械数量、种类；麻醉过程中的用药、体外循环开机时间；病人回病房后的监护机使用时间、换药次数、所用材料等。根据企业全成本核算方法及分摊原理，测算方法如下：
其一，病房成本。直接归集包括病房所消耗的卫生材料、资产折旧。卫生材料依据病人住院天数，换药次数所用输液器、注射器、办公用品等材料的数量与进价相乘计算得出。资产折旧在科室成本核算基础上依据病人实际占用床日计算出该病人所用病床、床头柜等各种病房设施占用成本。间接归集包括人员劳务费（工资、奖金、福利、夜班费）、应分摊的水电汽、后勤班组维修费等在科室成本核算的基础上按实际占用床日计入病种。管理费用依据全成本核算中的阶梯式分摊法摊入科室成本，按占用床日计入该病种成本。
其二，药品成本。具体包括药品采购成本和分摊的药品科成本。药品采购成本根据该病种临床路径所确定的药品名称和数量，依据进价计算药品成本。分摊的药品科成本依据药品科全成本核算数据，根据该药品所占全院药品采购成本比例分摊。
其三，医技项目成本。依据医技科室全部成本、检查人次，计算出每检查人次的人均成本，由医技科室确定具体每项辅助检查所占总检查人次成本的比重，计算出辅助检查项目的成本。
其四，手术麻醉成本。首先根据手术原始登记统计每个病种平均手术时间，依据统计的病种手术时间，确定该病种在手术麻醉期间的费用。直接归集包括病人手术期间所消耗的材料成本、资产折旧及病人所需的麻醉药品费，该部分根据临床路径，通过调查手术麻醉科负责人获得。卫生材料依据手术的不同，调查手术所需的材料类别，数量，根据采购价格计算材料成本。资产折旧依据病人手术、麻醉时间，计算出无影灯、麻醉机、监护仪等病人直接使用资产或设备的成本。麻醉药品依据临床路径中麻醉药品的名称，数量，根据采购价格计算出麻醉药品成本。间接归集包括该病种应分摊的水电气、洗涤、后勤班组维修费、劳务费、分摊的管理费用。间接部分依据病人手术麻醉时间进行分摊。
三、医院实施单病种成本核算的实践意义
首先，对医院而言，单病种成本核算可让医院了解实际病种成本作为合理收费的基础，并为管理者决策时提供参考资料。准确的病种成本测算，需依据医院健全的成本核算数据，如设立成本中
ＤＲＧ）方式，即单病种付费，指保险机构按照当地医疗主管部门制
定的病种质量控制标准，主要依据诊断、出入院标准，疗效、医院等级来确定基本医疗保险病种费用标准。对此，业内人士普遍认为，
ＤＲＧ也将是我国医疗保险制度未来的发展方向。随着我国医疗体
制改革的深化和医疗保险制度的建立，医疗费用的改革使社保部门成为医院的第三方付费者，按病种对医院付费是社保部门拟实施的一种新的支付制度。但按什么标准支付，却成了一个比较困难的问题。医院面临这种新的形势，也需要进行科学的病种成本核算，以便于衡量病种实际成本与社保制度付费标准间的差异，从而对病种成本进行控制，强化医院成本管理。而运用全成本核算方法，对单个病种进行成本核算成为一种切实可行的办法。
一、医院全成本核算
医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项消耗进行分类、记录、归集分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。以往的科室成本核算大多以奖金分配为目的，因此成本核算的作用具有很大的局限性。医院全成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，能准确地反映成本状况，为医院的价值补偿、医疗付费标准的制定以及医院经营决策提供重要依据，同时也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好的指导行业管理。在医院的全成本核算中，二级科室成本核算和三级项目成本核算是实行单个病种成本核算的基础，标准化成本的计算是单病种成本核算的重点之一。标准化成本是在“科学管理之父”泰勒的标准化生产管理基础上建立起来的，主要运用于企业管理，其建立和发展，实现了成本管理史上的一次飞跃。科室成本核算类似于企业的车间成本核算，项目成本核算类似于产品成本核算，而单病种成本核算就如一个完整产品核算过程。医院的产品，就是为病人提供各种诊疗服务结果，直接提供者就是直接医疗科室，因此将医院的全成本按一定的原则和方法逐级逐项的最终分摊到直接医疗科室将能够反映医院的真实经营成果和成本控制原则。在卫生经济管理领域将这种企业的标准成本核算方法加以应用，即对每一种不含并发症的单一病种的病人从入院到出院期间的每一个诊疗服务流程加以规范。进而对每一个病种每一个诊疗服务流程所耗用的人、财、物进行实际测算，从而得出该病种标准成本。
二、单病种成本核算方法
实行单一病种的成本核算，建立起单病种临床诊疗路径，即疾病治疗的标准化流程是前提。医院按ＩＳＯ９０００国际标准化组织所颁布的《质量管理体系要求》制定病种临床路径，以循证医学为依据，对疾病实施诊疗方案。按ＩＣＤ－１０国际疾病分类标准，确立疾病分类名称，在第三级项目成本核算的基础上，进行单病种成本测算。首先挑选不含并发症的单一病种，这些病种在诊疗技术方面较
１００
·理财２００８年第９期
成本管理ＣＯＳＴＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
成本视角下的矿山企业业务流程动态优化
山东工商学院
一、矿山企业业务流程管理现状及成因分析
对于我国矿山企业而言，一方面，价格虽然完全放开，但进入市场时间比较短，计划经济体制影响比较深刻；另一方面，生产经营存在特殊性（如地下开采、机械化程度低等），导致整体管理理念和水平不高，整体业务流程存在许多问题，具体表现在以下方面：
（一）典型的金字塔式组织结构
绝大多数矿山企业都是按
职能设计的典型的金字塔式组织结构，从上往下依次为矿长、副矿长、各战线（开采、掘进等）、各区队、各班组，这种结构部门层次多，业务分工死板，部门之间协调差，管理效率低下。班组作业要经过层层审批，时效性差，反应迟缓；上级指令要通过层层下达，信息的真实性削弱，有时造成反应错误。例如，某煤矿采煤班组需要领料，则要经过采煤队、采煤战线、企业管理科、供应站经管人员多级审批，然后由供应站保管员划价，通过内部银行审批，再到供应站仓库领料，手续繁多。
（二）规范性差，绿色通道较多造成这种流程特点的原因主要在两个方面，一方面是制度规章不健全，执行不力；另一方面是矿山企业生产的特殊性，经常遇到一些突发事件，而处理突发事件时存在许多应急性的流程或称“绿色通道”。
（三）未建立科学的管理理念很多管理环节由人为因素主宰，不讲究科学性。例如，成本指标的分解不考虑成本动因及其他影响因素，没有科学的数理模型指导，而是矿领导组织各有关负责人根据经验进行平衡和分解，使得成本指标的确定与实际存在很大差异，从而影响各基层单位和员工降低成本的积极性和自觉性。所有这些问题都制约着现代矿山企业成本管理创新的进行，使现行业务流程很难与企业管理及成本管理的先进理念相匹配。究其原因，主要在于：（１）业务流程管理片面，不是基于整体价值链进行。在进行业务流程的规范和设计时，主要是着眼于企业内部和产品层次，没有从整体价值链基于作业层次组织流程；流程的考核和管理也是基于职能部门，效率不高，互相协调性差。（２）内部业务流程的设计和管理是一次性的，业务流程一旦确定后就基本上不会改变，不根据市场环境和战略变化而进行流程的动态优化和改心，搜集成本中心的相关资料，将直接成本归属于成本中心，确定非收益中心成本分摊的基础，进行成本分摊，在科室成本核算及项目成本核算等基础上进行病种成本核算。因此，病种成本测算可考核财务状况的完善程度，作为改进的准绳，也可以作为编制预算的依据；病种成本测算可让各医院互相比较，以控制病种费用，提高医院经济管理水平，获得竞争优势。
其次，对卫生管理部门而言，单病种成本核算可让其了解卫生事业费用的使用情况，为科学配置卫生资源提供依据。
最后，对社保部门及保险机构而言，可将单病种成本核算结果作为医疗给付标准协商的基础，可评估保险支付合理与否。但是，
参考文献：
［１］来伟文：《医院实行成本核算管理的模式探讨》，《中国医院管理》２００６年第２６期。
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夏鑫姜海虹
进，更谈不上从整个供应链和价值链环节进行业务流程的整合和优化，因此导致不合理的流程长期存在，影响企业管理效率和成本管理效果。
二、现代矿山企业成本管理创新对业务流程管理的要求根据上述矿山企业业务流程问题及原因分析，目前矿山企业的业务流程管理现状已不能适应现代矿山企业成本管理创新的要求。现代矿山企业成本管理创新首先是以市场为导向的战略成本管理，市场环境和企业战略是驱动成本管理创新系统的源动力，所以，业务流程应该与企业战略相适应和匹配，业务流程改进和优化首先应该以市场环境和企业战略为依据。现代矿山企业成本管理创新对业务流程改进和优化的具体要求表现在以下两个方面：
（一）整体性
现代矿山企业成本管理创新要求企业业务流
程必须适应企业战略的需要，而根据市场进行企业战略定位的过程就是价值链的分析过程，需要进行纵向价值链、横向价值链、内部价值链和成本动因分析。在进行业务流程改进和优化的过程中，既要考虑矿山企业内部价值链的要求，还要考虑供应商、客户的要求及竞争对手价值链的特点。所以现代矿山企业业务流程的改进和优化是基于市场环境和企业战略进行的，实质上就是基于整体价值链的。现代矿山企业业务流程改进和优化应该具有整体性。
（二）动态性业务流程一旦确定后并不是一成不变的，因为现代成本管理观认为业务流程必须与企业战略相适应，业务流程改进和优化的源动力是市场环境和企业战略。然而，在当今瞬息万变的市场中，企业战略是经常进行调整和变动的。所以，与市场环境和企业战略相适应的业务流程也应随之进行调整和变动，即需要及时进行业务流程的相应改进和优化。可见，现代矿山企业成本管理创新下的业务流程改进和优化存在动态性。
三、基于成本视角的矿山企业业务流程动态优化模型根据现代矿山企业成本管理创新对业务流程的要求，业务流程改进和优化具有整体性和动态性的特点，整体性要求业务流程反映整体价值链的要求，动态性要求业务流程应随企业战略进行调整，所以业务流程的改进和优化可以分成两个阶段。首先，根据市场信息，确定（重新确定）现代矿山企业目标和愿景，进行价值对同一病种而言，不同危重程度、年龄、性别、并发症等因素对病种成本有较大影响。另外，不同地区不同医院由于工作效率、人员成本、设备配置、材料成本、管理水平等差异，测算出的病种成本也不尽相同，这就存在着社会水平的测定和标准化问题，这些问题都需要在今后的单病种成本核算中重点研究解决。
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