产品经理能力模型解说—执行
很多时候我们会面临去做一件事情：这个事情非常糟糕，还比较复杂，也没有人能告诉你答案，应该怎么做，但是我们必须在很快的时间内制定办法达到结果。—这就是执行力，作为产品经理应该具备这么一种能力。
现实的生活就是那么实际，就是要看你的效果。你不能说你还没有准备好，你也不能说在这类事情的处理上我显得不擅上，你不必和老板去解释在这个事情上你为什么显得没有状态。作为企业，他不会太多的去关注你为什么不成的原因。他更多的是期待你达成一个结果，然后才会来看你为了达成这个结果在过程中表现出来的思路、理念的经验和价值。
战略谁都会说，区别在于有些战略是可以被执行出来的，有些就是扯淡连谋划战略的人自己都没有想清楚。但作为现在一线、二线的产品经理，我们不需要非常有大脑、有太多的想法，更需要我们务实、脚踏实地、有能力做好每一件事情。 很多时候大家说这个产品经理优秀，并不因为他：“会包装、会忽悠、会狐假虎威”，是因为他诚恳、简单、有能力将想法变成现实。你今天有没有比别人更具备：“实现构想的能力？更具有执行力？”同样的企业也是这样，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果，才有可能胜出。
光说不练—假把式！拿平时工作中我看到的一些执行的现象来说说，我们怎么可以提高我们执行力。
1）说什么做什么，反正我没关系，我都可以的。
产品经理不仅仅是螺丝钉，让你往这个眼上固定就完了。如果是这样那就变成流水线的生产工了。领导说什么，我们做什么，那仅仅做了一个简单的劳力劳作着的工作，没有发挥产品经理的聪明才智。前面我提过到产品经理不需要太多的大脑和想法，不是说我们不需要大脑，我们要是没有大脑，谁来策划。讲的是，我们不要沉浸在想一些超越公司本身，又没有可行性方案来执行的事情。很多产品经理认为公司的领导很2,所以按自己的想法来，可能怎么样怎么样。实际上你能拿出靠谱的方案来么？拿不出来就不要唧唧歪歪，损耗自己的精力，对公司执行也是不利。因为你从心理面是反抗的，是被动的接受的。
很典型的一个例子，很多网站都看重用户粘度，一般产品总监都会问产品经理，现在数据怎么样了，然后产品经理跑过去查一下，查完了数据好坏该干完干嘛去了。过几个小时，总监又问，大概的问题在哪啊？怎么样提高数据啊？产品经理说让我想想，于是又开始想想了，这种就是属于没有想法的被动式、赶一步走一步、机械式的执行，这样的人能有长足发展才怪。说什么做什么，只会去执行别
人的意图，自己不能培养成一个自己的思维方式。而说到底一个没有想法的人，在做产品经理，那是相当的恐怖啊！
2）套路式执行，可以达成局部的结果，不能做大事。
没有想法的人多，但是随着社会的洗礼很多人还是无形中学会自己的一套套路的，并且这套套路在很多情况下都可以很快的达成功效。套路式的执行，一般可以作为企业的基层人员、基本骨干去执行，固守在每一个小领域上，他们的执行思想是：一分析、二选择、三尝试、四PK。一分析，分析的就是我要执行执行的对象，要取得的结果，需要的时间，所谓目标很明确，二选择，这里的选择就是从自己现有的固化的模式库里去挑选去解决的方法，这种模式一般是别人的套路拿来用，自我思维世界里的相对固定产物；三尝试，尝试这里是指拿着这些模式去试试，不行换个解决问题的方式去执行，反正总会可以拿到可以结果的结果的。 这类的人比较多，在很多时候可以完成局部的结果，但时间越长，社会发展越快，环境的变化越快，这种相对的思维方式、分析问题、解决问题的执行能力会变不断的淘汰。所以回归到现实的环境中来，发现很多地方养了很多闲人、老人、懒人，但这些人之前是对企业有过贡献的，但随着时间的长河，这些人开始慢慢的固化了、退化了、慢慢的退居二线三线舞台了就是这么个道理，相反量体裁衣可以做到顾问式的执行人上升至一线，越老越香。掌握的就是这门子道理。
3）量体裁衣式、顾问式执行，坚持下来可长足发展。
上回有个同事离职去另外个公司做主管，也聊到了：其实生活很简单，人也可以很简单，落叶知秋，反正循环的是一季还是一季，很多时候本质的东西是不变的，我们只有认清了事物事理的本质，才有可能更好的去洞察千秋，才可能不会行而上学。
执行说白了就是你去张罗一摊事，你去张罗一帮人做一摊事，你去张罗可能和你利益一致利益不一致的一帮人去张罗一摊事，你去和和你理念一致不一致的人打交道去张罗可能和你利益一致利益不一致的一帮人达成相对的理念一致，达成目标一致的去做一摊事。有点绕口，有点像是不断的家定义去补充和完善。但有一点，你只有明白了这些以后，你才会进入到分析要达成的目标是什么？现阶段可以做的具体的事情是什么？我需要多少人帮助我一起来达成目标，实现资源整合？他们的现状是什么，对这个事情怎么样认识？我为了要达成目标怎么样做，需要他们也怎么样做？我怎么样影响和谈拢他们？人家凭什么要跟随你？
先把人层面、理念、目标、结果层面的很多东西相通以后，接下来再会想这个事情怎么操作，怎么样去实现。有没有现成的套路可用？如果没有套路，我可以规划和设计什么巧妙的环节去达到这样的目的，我怎么才可以可发展性的将这个事情推行下去，怎么样朝张罗一个良性的生态圈发展。后面的能效是不是逐步累积和放大的，还是这样下去是慢慢碰到天花板的等等。在执行的过程中，在很多事情是上是没有现成的套路和公式可用的，所以很多事情还是非常的困难，但正因为困难所以更加驱使我们要坚定、坚持，事先制定计划防范降低风险，事中做好
具体问题具体分析具体解决，事后好的经验和策略完善执行思路体系不断巩固。这样我们才可能做好执行，才可能脱颖而出。
ps:
回顾这几年做产品的经验，发现自己慢慢的从对执行没有想法到有想法，可能也是一种进步。很多时候大家说你再磨练磨练，作为有心人，3个月以后，半年以后你就可以隐隐约约得到一些你心里最真实的心声了。执行，其实是在磨人，教会你怎么样可以作为一个坚强的人生存下来，也教会你如何做一个坚定的人变得的强大。–与各位产品人共勉
产品经理能力模型
摘要: 随着行业发展，产品经理这个群体在IT行业也越来越受到关注，各种产品交流学习组织蓬勃兴起，作为其中的一员，一直以来就想写写自己对于产品经理这一角色的认识。俗话说，一个成功的男人身后必然有一个默默的女人，那么一款产品背后是否也有一位潜心学习不断专研的产品经理...
随着行业发展，产品经理这个群体在IT行业也越来越受到关注，各种产品交流学习组织蓬勃兴起，作为其中的一员，一直以来就想写写自己对于产品经理这一角色的认识。
俗话说，一个成功的男人身后必然有一个默默的女人，那么一款产品背后是否也有一位潜心学习不断专研的产品经理呢？答案是肯定的，而且经常性的还不只是一位产品经理在支持着一款成功的产品。
业内对于产品经理能力模型的归纳也并不鲜见，因此我只是从个人理解的层面去讲述这些能力，我个人主要倾向于把产品经理能力分为两大部分：A、产品能力；
B、管理能力。
• A、产品能力
一、工具性能力
产品经理对产品负责，相应的产品能力必须是首要的能力，而在这些具体的素质里面，工具性能力又堪称基础性能力，在一个产品策划的生命周期里面，最常见的工具一般有以下几种：word、ppt、mindmanager、visio、axure、excel。
1、Word、excel和ppt，产品经理在策划一款产品的过程中，往往需要同多部门进行沟通协调，于是撰写文档以提高沟通效率便成为一项重要能力，无论是撰写产品需求文档还是市场需求文档、分析后期统计数据都需要熟练使用office系列文件。
2、Mindmanager，作为常用的头脑风暴软件，mindmanager便于产品经理更好的梳理产品管理和逻辑，对于理清产品思路具有重要意义，特别是在绘制产品roadmap其方便快捷的操作可以让产品经理绘制出结构和逻辑性都较好的展示图表。
3、Visio，visio作为一款优秀的流程软件，对于产品经理梳理产品内在逻辑和用户操作流程具有重要意义，特别是在产品文档撰写过程中，visio绘制的用户操作流程图可以帮助工程师更好理解产品逻辑从而实施产品开发。Visio丰富的插件还可以用户绘制ueser case，方便产品项目组人员更好的理解用户，从而指导产品设计。
4、Axure，近年来axure凭借其优秀和交互能力和良好的操作性开始逐渐取代visio用于原型绘制，原型绘制作为产品设计的重要一环使得axure的使用能力也成为产品经理的标配能力之一。
二、产品感
“产品感”，一词来源于前辈郭子威，第一次看到这个词的时候我就眼睛一亮，当时看到的想法就是：bingo，这个词才是我心中产品经理需要的核心能力、一个优秀的产品经理必须对于产品敏感，而这种敏感性就来源于良好的产品感。产品经理是一个综合性角色，即需要有开阔的视野，又必须时刻关注细节，而这些都包含在产品感里面。
a、规划力 这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。当然，对于大部分产品经理而言，战略层面的东西可能还接触不到，特别是对于大型公司，决策层对于战略的考虑会大大多于产品经理，而产品经理在这样的情况下对于战略的执行多于对战略的思考。
b、设计力 这里所说的设计能力并不单指对于产品原型的设计，而更大不一部分在于是否能够根据公司战略及用户需求找到最好的契合度，规划出即满足公司商业需求又符合市场定位和用户需求的能力。包括产品远景规划和近期的功能规划都属于设计力的范畴。
三、商业感
一个优秀的产品经理必须具有关注整个宏观市场环境的视野和能力，虽然在现实中大部分产品经理依旧在做执行层面的很多问题，对于大环境的关注可能在产品总监或更高领导层面。但是对于一个产品经理的长期成长而言，对于整个大市场环境的关注不但可以使产品经理具有更好的产品视野，也会让产品经理在产品设计的过程中更加敏锐，可以更好的对于产品远景规划作出正确的判断。 • B、管理能力
一、自我管理能力
如果用足球比喻产品各个环节的职务角色，产品经理应该是最适合的中场球员，在一场球赛中，中场对于组织进攻，协调防守都具有核心意义。产品经理作为一个协调性角色，对于前方需要协调包括BD、市场、销售在内的各个角色，对于后方又要组织协调好UED、程序等，另外还必须承受来自于用户的指责和质疑，面临的压力可想而知。因此从个人素质上讲一个善于调节情绪，能够自我释放的产品经理才能经的起考验。
二、时间管理能力
产品经理在整个产品生命周期中都扮演者核心角色，并且由于时刻需要针对不同需求去协调不同的部门，产品经理总是最活跃产品角色，既要处理外部问题又要时刻紧盯产品的设计，是否具有良好工作安排协调能力对于产品经理正常完成工作具有重要意义，产品经理最怕跟各部门陷入无休止的扯皮而疲于顾及产品的核心设计工作。
三、知识管理能力
日新月异对于互联网行业来说是最好的形容，如果你不关注市场，关注新技术，说不定某天起床的时候你就会发现自己已经跟不上时代的需求。而良好的学习能力对于产品经理而言将是保持创新活力的基础，面对不断的新技术、新产品产品经理不能目瞪口呆，而应觉得理所当然；其次产品经理本身是综合性角色，对于
a、规划力 这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。当然，对于大部分产品经理而言，战略层面的东西可能还接触不到，特别是对于大型公司，决策层对于战略的考虑会大大多于产品经理，而产品经理在这样的情况下对于战略的执行多于对战略的思考。
b、设计力 这里所说的设计能力并不单指对于产品原型的设计，而更大不一部分在于是否能够根据公司战略及用户需求找到最好的契合度，规划出即满足公司商业需求又符合市场定位和用户需求的能力。包括产品远景规划和近期的功能规划都属于设计力的范畴。
三、商业感
一个优秀的产品经理必须具有关注整个宏观市场环境的视野和能力，虽然在现实中大部分产品经理依旧在做执行层面的很多问题，对于大环境的关注可能在产品总监或更高领导层面。但是对于一个产品经理的长期成长而言，对于整个大市场环境的关注不但可以使产品经理具有更好的产品视野，也会让产品经理在产品设计的过程中更加敏锐，可以更好的对于产品远景规划作出正确的判断。 • B、管理能力
一、自我管理能力
如果用足球比喻产品各个环节的职务角色，产品经理应该是最适合的中场球员，在一场球赛中，中场对于组织进攻，协调防守都具有核心意义。产品经理作为一个协调性角色，对于前方需要协调包括BD、市场、销售在内的各个角色，对于后方又要组织协调好UED、程序等，另外还必须承受来自于用户的指责和质疑，面临的压力可想而知。因此从个人素质上讲一个善于调节情绪，能够自我释放的产品经理才能经的起考验。
二、时间管理能力
产品经理在整个产品生命周期中都扮演者核心角色，并且由于时刻需要针对不同需求去协调不同的部门，产品经理总是最活跃产品角色，既要处理外部问题又要时刻紧盯产品的设计，是否具有良好工作安排协调能力对于产品经理正常完成工作具有重要意义，产品经理最怕跟各部门陷入无休止的扯皮而疲于顾及产品的核心设计工作。
三、知识管理能力
日新月异对于互联网行业来说是最好的形容，如果你不关注市场，关注新技术，说不定某天起床的时候你就会发现自己已经跟不上时代的需求。而良好的学习能力对于产品经理而言将是保持创新活力的基础，面对不断的新技术、新产品产品经理不能目瞪口呆，而应觉得理所当然；其次产品经理本身是综合性角色，对于
市场研究、用户调研、产品策划、开发技术、品牌管理、项目管理、心理学、设计科学都必须有所涉猎。只有具有综合的能力，才能立于各部门的沟通中游刃有余。
四、产品管理能力
产品经理必须对整个产品生命周期负责，从前期产品策划中协调各种资源进行开发设计开发，跟进产品上线。到产品上线后的运营推广，产品经理都必须予以关注，以便协调不同的部门安排工作。同事在运营中对于来自各方需求以及市场的新变化都必须时刻关注以便安排产品的迭代更新。产品经理对于一款产品来说就是既当爹又当妈。
五、团队管理能力
1、沟通能力 产品经理对于需求的实现都必须依赖技术和UED部门进行，因此良好的无授权领导力成为是否完成工作的主要条件，因此产品经理必须是一个活力角色，只有这样才能调动各部门投入产品设计和开发，从而形成一个核心的产品项目团队，产品经理不能孤军奋战。
2、执行能力 产品经理的执行能力不但指个人范围内的工作情况，也包括协调程序、UED部门投入工作的能力，当然这一点又必须依赖于良好的沟通能力。
3、另外产品经理也必须肩负一定的产品团队培养能力，使得产品梯队具有良性的接力效应，从而必须人才青黄不接，导致项目不能正常完成。
产品经理的素质
摘要: 一个产品经理需要一些素质？怎么样才能做一个成功的产品经理？产品经理的性格是怎么样的？产品经理是“通”才还是“专”才……很多问题困扰着产品经理，其实能真正称得上产品经理的有多少人？有多少人可以全力承担一条产品线，将产品打造成一个品牌，不是靠流量，而是靠用户对产品... 一个产品经理需要一些素质？怎么样才能做一个成功的产品经理？产品经理的性格是怎么样的？产品经理是“通”才还是“专”才……很多问题困扰着产品经理，其实能真正称得上产品经理的有多少人？有多少人可以全力承担一条产品线，将产品打造成一个品牌，不是靠流量，而是靠用户对产品的认识，一提起产品名就让用户头脑中有产品的印象，深入人心的产品又有多少？一个真正的产品经理就决定了这个产品的什么样，所以对于产品经理的要求在很多企业已经越来越高了。
下面的内容仅代表自己作为一个产品经理想到的，如有不同意见欢迎大家拍砖。 产品经理的素质归为三类：1、个人能力；2、管理知识；3、核心能力。 产品经理，很容易走进的的几个误区
2010-09-12 11:42 推荐: P迪 浏览: 702 views 我要评论(1条) 字号: 大 中 小 摘要: 1、很容易记得概念，很容易限于形式。产品经理思考问题的能力基本上都是很强的，只有拥有了思考分析问题的能力作为前置条件，后面实际执行解决问题的能力才能123有所保障。不过仔细的分析了一下很多产品经理的问题，大家都会犯一个通病。大家很容易从心底里把自己做的产品...
1、很容易记得概念，很容易限于形式。
产品经理思考问题的能力基本上都是很强的，只有拥有了思考分析问题的能力作为前置条件，后面实际执行解决问题的能力才能123有所保障。不过仔细的分析了一下很多产品经理的问题，大家都会犯一个通病。
大家很容易从心底里把自己做的产品、设计的产品形态一开始就跟某个概念去靠近。很多朋友说：“我们老板要做个SNS”，“我们接下来要做个BBS”等等，那自然因为产品经理一开始心底里面已经承认和约定了还在设计中的产品形态，很多时候得出来的产物就一定变得很固定了。
这个过程也是缺少能动发挥和创造性的过程，在这个过程中大家犯的一个本质的问题是：“当得到一个任务或一个项目的时候，会那现有的接触的概念或实际的产物往上面套”，本来这个产品是没有框框的形式的，结果得出来的产物就一定是：“和开心网、人人网”一样的社区产品形态，或者是像论坛一样的产品形式。 其中本身定位是“抄袭”、“仿效”、“靠近”的这些产品除外，但大不多时候公司里想做一个产品的时候，最早的初衷肯定不是：“为了做A产品而做A产品“；所以大家只记住了产品的概念本身，自然而然把产品做成了这样、那样的形式。形式承载的仅仅是满足需求、输出需求体现的价值。
2、不知道为何而做，缺少失辩推导的过程。
不知道为何而做，很多公司的高层几个老板一看苗头一看形势，经过磋商，最后得出一个战略发展方向的时候，告诉产品经理要去做什么样一个产品。这个时候我相信大多数产品经理只是心里面大概的知道：“接下来我们要做什么，
大概公
司想要的是什么样一个东西“，得到的是一个大概的答案，接下来要靠自己的水平、行业认识去猜测和具体这个产品的落地。
但这样的过程最关键的是：产品经理只是从得到的任务，这个结果本身看问题，一上来就是把自己定位为做出这个产品本身。做出产品出身是产品研发方向的事情，但是否能把这个产品运营起来，一开始就得有这个意识去判断去逻辑推导。 所以还是上上面的一个SNS或BBS举例，很多时候我们一开始就把要做的东西就已经圈定在这2个概念范畴了，一开始自己就把自己束缚住了。其实很多产品经理心里面也会在说可能这个事情不靠谱，但是很多人很少去问：“为什么你们得出的结论做这个，而不做那个；你们想要满足的用户需求用户利益时什么？是不是有更合适的方式去策略去满足？”
所以当推导下来知道，我们因为要满足用户交友互动的需求，然后还可以用户相互之间建立一些人脉的关系，本身的定位是：可以满足AA群体BBB需求，这个时候我们发现说社区这种形式现阶段好像可以很好的承载这种需求，我们才得出说要做这么一个东西，然后这个东西可以像CCC一样。所以这个时候产品经理知道了整个需求高层诞生的来龙去脉，这样的话，具体产品设计规划的方式就灵活的多，也会更丰富，这和单一的认为要做成什么样还是不太一样。
从有了产品落地的推导过程，产品经理对产品的理解，要做的事情就非常的清晰了。大家的水平、技能其实都相差不多，真正的还在于大家同样对一个产品一个事物理解的差异。每个人站的高度不一样，自然看问题的角度不一样，所以最后表现出来的思维差异是完全不一样的。
前段时间一个同事问我：“这个产品没有啥好设计的，该做的我都思考过了，好像没啥可做的。“事实上这位同事做事还是非常认真的，他其实就是不知道该怎么样收集、筛选需求、结合业务—少了思维推导的过程。我也同样的遇到过这样的问题，产品和产品的差异其实都不大的，只不过不一样的产品之间的发展空间可能不太一样，有些产品的潜力是5000，有些产品是500，仅此而已，产品经理对待需求的过程还是一样的。
建立起思维推导的过程，我们要做一个什么样的目标，然后哪些方面是我们可以尝试努力的业务方向，这些方向的需求我们如何把他抽取出来，然后怎么样把同性的归类到一起，可能是按照重要优先级维度；可能按照基础能力建设的维度；也可能按照产品战略图的维度，接下来有了这些大的点，我们可以细化到要做哪些事情ABC，有了ABC我们知道整了个需求列表。这个时候我们再审视这些，我们再来看哪些事情要做，哪些事情不要做，就有了轻重缓急。这个时候很多事情心里面就变得可衡量了，心里也非常有底了。
3、碎片化思维，不够系统化的思维。
碎片化思维，就是想到什么是什么，如果这个是产品经理表现出来的问题将会变得非常的可怕。碎片化思维就像下注押宝一样，押到什么就是什么，很可能造成产品或者很多事情不可控。也就是说你完全取决于这个产品经理当前的状态，当
前的状态好他很可能是非常有战斗力的，否之如果不好那会变得非常的糟糕。整个产品研发体系中，悄悄地埋了一个深水炸弹，不在不知道什么时候就会突然的爆炸。
碎片化思维，还体现在看待事情仅仅停留在自己的观点，零散的观点，看问题解决问题很难去全局化、方案化。我观察过很多产品经理、新手、牛人、甚至是公司的管理层，这个时候碎片化思维和系统化思维的差异在这些群体身上表现的非常鲜明。
碎片化思维的人，他们说的就是一个点，二个点，很多产品经理嘴里面念叨的是：“这块注册引导的逻辑还有问题、后台的配置还有问题，产品的一期还少什么，运营人员的介入情况现在是什么样……”，一句话很散! 因为是碎片化思维，所以对于看到问题怎么样去解决，很多人也是：“我看到AAA/BBB/CCC有问题，有哪些问题，B的话我觉得不应该怎么样”；同样的作为一线系统化思维的人，他们会很清晰的看到当前状态下的问题是哪些，问题都出在哪些方面，这些问题的原因大家都是因为什么，具体怎么样去解决的方案是什么。也许言语不是很多，但却能很多的总结并且去解决。
产品经理如果常常有碎片化思维，所以常常也抓不到工作的重点重心、感觉每天的工作都那么的繁杂，本身对很多问题也不会形成自己独特的看问题的视角，也很难再同类选手中超出。所以这也是很多人产品经理工作了很多时间后，还是把自己掌握的产品经理领域的一亩三分地当做是产品经理的全部。
整天念叨的是AXURE、网页的布局，很多很散的东西。作为产品经理其实应该，必须有能力意识到当前我做的事情是为了得到什么的一个效果，作为产品经理本身我们需求掌握什么样一种思维的方式。不过有一点大家由于环境的差异，认知的差异、自身领悟的差异，所以这样的情况肯定还是共性。所以今天如果我、我们、你、你们，还是停留在碎片化思维，不够全局不够系统的话，看到我这篇文章开始，大家得有意识的开始系统化思考了；因为你的这个开始你后面很多事情的发展将变得不太一样。
4、只是像一个设计人员去设计，没有像运营一样去目标化。
我们像产品设计一样去设计产品，我们还是在享受设计过程带来的成就感和满足感，那我们还是把我们定位在一个产品设计。现在的title都是乱开的，我和很多人一样其实还是产品设计，我们现在已经具备产品经理的能力了么？我不觉得！ 产品经理是什么？不是说你说这个产品设计出来就完事了，然后什么事情都不用管了。很多时候优秀的产品经理他在产品设计的时候本身就会考虑他设计出来的东西，以后每一块产品运营人员怎么样去运营，是不是具备可以运营的能力。如果这点都没有想明白，我们还是停留在产品设计人员的角度，貌似每天在设计，每天在产品。
运营人员最厉害的地方是目标化，也就是说你让他完成一个活动，完成多少流量，完成多少用户，完成多少的目标，他们都是可以通过一系列的方法去量化，向这
个目标努力。而恰恰相反，产品经理不需要考核这样，考核的仅仅是一个很基础的指标，这个指标或许就很容易的满足。
当有一天，如果说需要产品经理完成这个指标，你知道要做一个什么样的需求出来，或者优化一个什么样的需求出来，你可以完成这个指标？这样对产品经理是苛刻的，很多公司不太会这样，但作为产品经理你一定要有意识去像运营人员学习，可以目标化、量化、可控化，这样你如何做什么产品的设计，你就可以很清晰的知道这些功能属于基础性功能，我的目标是可以让这些功能更易用；这些功能是重点可以让运营人员去包装，去操作，怎么搞；那些功能现在是基础的能力，以后可以引出增值点…这样产品在你手里才能玩出花来。
现在产品设计人员的通病是缺乏把产品运营做大的能力，其实严格意义上产品经理要具备这些能力的，虽然公司不要求你真正的做这块的事情，但会不会心里还是很清楚的。现在大家都养成了去挑公司 挑项目的火眼晶晶的本事，但如果你真正具备了这些是：很有可能把一个平淡无奇或者很难的一个产品做起来的能力。产品经理的本事就在这个方面，如果你现在的产品都是大资源投入，大资金支持，大活动推广，换成别人照样可以做成。
所以基于从产品设计本身出发，有产品运营的意识和能力，走出固有的思维和兴趣舒适圈，也是一种进步。
产品经理的“妥协”
2010-08-13 08:27 推荐: P迪 浏览: 498 views 我要评论 字号: 大 中 小 摘要: 常有这样的时候：技术：这个功能实现不了，你们想办法吧…… 销售：这产品不好卖，价格太高了，市场接受不了这类产品…… UI/视觉：这不是我的风格，其它产品也是这么设计的…… 老板：这东西怎么卖钱啊，可以为公司创造多少价值…… 交互：这项功能做起来太麻烦了，交互...
常有这样的时候：
技术：这个功能实现不了，你们想办法吧……
销售：这产品不好卖，价格太高了，市场接受不了这类产品
……
UI/视觉：这不是我的风格，其它产品也是这么设计的……
老板：这东西怎么卖钱啊，可以为公司创造多少价值……
交互：这项功能做起来太麻烦了，交互工作量很大……
运营：产品KPI制定太高了无法达到……
……
产品经理的工作就是负责对各个业务部门反馈过来的信息进行处理，然后把处理好的信息交给相应的执行部门。而真当产品出了问题怎么办？好办，把责任往其它相关人员的身上推，产品延迟了，说是技术部的责任，需求失误了，说市场部就是这么要求的，然后大家一起重来。
其实在产品过程中会遇到种种这类问题，对于不同的人员会有不同的要求，产品经理经常会与不同的人员打交道，实际上就是为不同的人员解决相关问题的过程。当对于不同的人有不同的要求时，如何一一满足他们的要求的同时而不改变自己产品的核心功能，这是体现一个产品经理价值所在。
当你的产品遇到问题要向他们妥协时，你怎么办？请产品经理自己认清以下几点：
1.做好产品订优先级和先后次序，前期产品设计准备要充分。高层从 kpi 上考虑，设计好架构不会手乱脚乱。产品经理别自乱。
2. 产品开发时开发人员与产品经理共同参与，40-50%左右的产品最终体验应该是由开发人员决定的。剩下的优化则由产品经理来定，别让开发“抢”了你的产品权。
3.较强的研发机制保证，产品迭代要快，快速实现、快速响应。宁愿放弃一些功能而保全产品的核心功能。有舍有得，不要求很高的强制体制，但也要有自己的产品速度与质量。
4.技术核心能力非可复制性强，创造性同样可以可以为产品创造出一定的惊喜。别抹杀技术的创新，同样别过度的放纵创新，围绕产品出发，把握产品的权重。
5.关注高端用户、关注产品的硬指标，产品设计大气合理，赢得口碑。UI不是画图的，而是产品灵魂的塑造者。
6.产品经理要丰富自己用户角色，做个挑剔的用户，同时让变成笨用户去体验产品。BOSS更多的时候是“笨用户”，所以你得先说服你身边的“笨用户”先。
7.发现产品的不足，最简单的方法就是产品天天用，不介意你天天去点同一个界面，如果哪天你对自己的产品腻了，说明产品也是时候换代了。
8.产品在局部、细小之处的创新，这是柔性需求，同时也是产品的亮点，介意你对产品细节和部分功能的不断翻新，但要点亮你的产品。做产品做的就是口碑，别让用户的口水将你淹没。
当你围绕着上面几点时，你向谁妥协？自己还是别人？产品经理就是别把自己当一个人用，既要是用户，又要是产品经理，不断的挑刺，不断的改进，不断的提出问题，解决问题，同时要接收别人的问题，倾听用户的心声，处理他们的问题，将反馈的问题集中列出来，并想办法解决，用“信心+耐心”去解决所有人员的问题。
产品经理别轻易向自己妥协，如果向自己妥协则意味着产品需求的变化，甚至产品核心功能的调整，更多的时候是自己将自己说服，为什么自己要这么做？是业
务主导这个功能还是产品核心功能主导，给自己一个说服自己的理由。多问几个为什么，别轻易向自己妥协。
曾给人问过我这么个问题：“产品经理天天对着同一个产品这么想问题不累吗？不会不耐烦吗？”其实我也遇到这样的产品经理，长时间对产品需求的变更进行不断的修改，也听到她的哭诉说对着产品有哭的冲动。因为遇到的问题将她困在产品中了，而自身没调整好让自己对产品产生了“恐惧”。很多时候产品经理思考是跳出产品来思考的，不应该将自己局限于产品本身，同样要从宏观方面和微观方面出发。在哪一天你放下产品走到公园时，看到其它东西时一瞬间促发你想到更好的idea，同时是可以落地的idea，那或许才是该产品的亮点所在。 产品经理的价值就是做出有吸引足够多用户的产品，得到尽可能多的用户，这样才能转化为收入。如何权衡用户与收入的关系是产品经理要考虑的，当然如果公司里最大的产品经理是老板 ，而你仅仅是产品设计型产品经理则不需要考虑这么多，但希望更多的产品经理站在老板角度上考虑，因为你的产品就决定了你的价值所在。保持自己的个性，别轻易的妥协了自己的产品个性，但同样要学会放下自己的个性去了解用户真正的需求，这时是向用户妥协。可以模仿，但别一味的抄袭，好的用户体验是给用户的，你最大的目标就是让更多的人获得更好的体验，苹果的成功在于给用户足够优秀的用户体验。
上周六晚上和没剑在聊天时一直讨论他做的是产品还是项目，同样的问题萧晓也问过我，很多公司都有这样的问题，当没有自己的产品主导时，更多是的用项目来做产品，或许要求没有自己公司的产品多，对于这类产品，产品经理的考虑更多的只是功能的完善与补充，挖掘需求等。其实大部分的产品经理只愿意围绕着一个产品不断的跟进和创新，在一款产品上获得属于自己的成就感，但当没有这样的机会时，产品经理更多的是调整，学习，通过一些小的产品或项目来证明自己的产品能力。机会是留给有准备的人，这是产品经理的妥协，但别忘记自己是一名产品经理。
PS：更多的时候我希望自己的产品团队是一群狼，嗜血的狼，狼性主导的产品团队才可以走向更远。
1、个人能力
1）创新能力
一个产品经理如果墨守成规那他真的不适合在互联网中，互联网注定是一个日新月异的环境，将创新能力做为个人素养的第一条，要说明的就是产品经理一定要有自己的思想，没思想的产品经理是可怕的，创新能力不来于一朝一夕，更多的是时间的积累。
2）执行能力
当需求确定后，产品经理需要有严格的执行能力，对产品概念的理解，对产品需求的理解，而后去执行产品过程 ，当你BOSS为最大的产品经理时，你需要做的就是执行，同时在执行过程中得表达你的想法，你的认识，你才是真正的产品经理，做的同时更需要你的产品理念去执行这个产品。
3）协调能力
产品经理一定是个“中场大师”，输送炮弹的指挥官，面对UED，面对用户，面对开发，面对BOSS，如何做到资源沟通协调，如保做到最适度的协调保证产品正常的按周期进行，更多的体现你在人际中的个人魅力、人格魅力。千万别让其它同事跟着你做无用功，需求变更是经常的事，但尽可能少的改动需求，其它人不怨老板，但会怨产品经理。
4）自我管理能力
产品经理要学会自我管理，个人的知识、能力、性格等多方面的管理，暴君似的产品经理真的不适合拥有健康的企业文化的公司，而伪娘似的产品经理很多时候可以在众多的企业中生存下来。自我管理，资源及技术等的掌握，做一个适合企业和产品发展的产品经理。
5）承受压力能力
产品经理是忍者神龟。压力会来自多方面，而产品经理一定要有过硬的心理素质，上对BOSS，下对用户，产品永远是产品经理的孩子，不论是多丑，出生了就有义务将它带大，用户的指责，BOSS的KPI，个个压力都压在产品经理肩上，学会释放压力，自我调节，当然加班对产品经理来说永远是家常便饭。
2、管理知识
1）战略管理知识
战略管理很多在公司BOSS已经定好了，而产品经理只要理解产品的战略规划就行，但做为产品经理职业发展规划中的一部分，产品经理要将产品战略管理当成自己的职能之一，当到高级产品经理，或更上一层职位时一定会触到产品战略，站在更高层次看产品经理。
2）产品管理知识
当产品定下来后，一切的计划及工作都将围绕着产品展开。制定产品计划 、评估产品风险、竞争对手分析、争取产品资源 、管理产品团队、协调产品问题 、控制产品周期进度等一系列产品管理计划需要产品经理去制定。产品管理的知识涉透到产品的整个过程，需要产品经理不断的完善，更新，改进。
3）时间管理知识
学会撑握时间。产品经理经常要和时间赛跑，让其它人员加班就是产品经理的错，产品经理对于整个产品进度都得把握和计划好，当资源冲突，当多条产品线同时需要研发等情况下，做好时间管理，统筹安排时间。别无谓的加班，也别让别人无谓的加班。
4）团队管理知识
产品经理不是孤军奋斗，你永远会有一个团队在支撑着你。团队协作，团队人员工作协调与调配，为产品努力的每个人员都是团队的一员，不论工作重与轻，多与少，都是团队人员的一名，努力让团队凝聚在一起，是一个团队，同时也是狼性团队培养的开始。
3、核心能力
1）产品规范管理
无规矩不成方圆。产品要有自己的规范，而做为产品经理也需要有自己的产品规范，在互联网环境中，阿里、腾讯、百度等互联网公司对产品经理的产品规范都有自己的认识和理解，因为他们选择适合自己企业的产品规范，做为产品经理一定要有自己的产品规范，可以随着公司的变化改变，但一定要形成有自己产品规范的产品经理，同时是可以随时转换适合企业需要的产品经理。
2）产品需求管理
产品经理主要功能之一就是需求分析及整理，市场、BOSS、运营等会提出形形色色的需求，而产品经理则需要将这些需求重新整理与分析，产品核心功能的挖掘一定是出自于需求。产品经理需要与市场、BOSS、运营等确定需求，改进需求，提炼需求，功能重整，这是产品经理对产品需求的管理。需求核心的把握产品经理对需求的提炼及对功能确定的根本。
3）产品项目管理
产品经理是产品的直接接口人，同也是产品关系最密切的人，不论是UED、开发、测试等都是产品经理的直接面对人。产品项目管理需要进行多方面的协调，产品经理做的就是桥梁，同时对于产品的控制，进度的控制，质量的控制，人员的控制等，产品经理做的是一个产品，产品从无到有，再到它被市场淘汰，整个产品过程，产品的项目管理，注重的过程，看更多的产品经理想看的是结果，控制好产品项目管理，结果让用户去骂吧。
4）产品生命周期管理
每个产品都有生命，有它形成、成长、成熟、衰退这样的周期。所有的产品都有这样的周期，产品经理对于产品生命周期的管理直接影响着这个产品在市场上的口碑及市场地位，没有永远的胜者，产品经理可以是屠夫，当不再适合产品发展时，要有果断的“宰杀”自己的产品的勇气，将不能落地的idea“扼杀”于摇篮里。
5）产品品牌管理
一个产品经理如何将产品打造成一个品牌？如何让用户使用时记起这款产品经理是你？这对于很多产品经理来说是非常不可思议的一件事，乔布斯做到了，而更多的时候我们希望我们亲手做出来的产品让最多的用户去使用，而没形成品牌意识，但对于一个企业来说，产品代表着企业，企业有个让人随时记起的品牌产品这体现产品的成功，同时也是企业的成功。产品经理对于产品的品牌意识更多的维护，如何创造品牌这也将是产品经理职业发展中的一个重要环节。
产吕经理不是一个光靠嘴说话的忽悠，需要掌握的东西很多，产品经理的“通”只是方法和过程，“专”才是方向和目的。 产品经理的“通”应该是业务知识上的要求，“专”则是职位专业上的要求。 产品经理应该是既“通”又“专”的真正复合型的人才才对。同时对于软件类的掌握更是必须的，不一定要你懂技术，但一定要学会用软件、图表将自己的产品意识表达清楚。
产品经理的路每个人走法不同，对于产品经理的认识也不同，培养良好的产品经理素质，做一名优秀的产品经理。
产品经理能力模型解说—执行
很多时候我们会面临去做一件事情：这个事情非常糟糕，还比较复杂，也没有人能告诉你答案，应该怎么做，但是我们必须在很快的时间内制定办法达到结果。—这就是执行力，作为产品经理应该具备这么一种能力。
现实的生活就是那么实际，就是要看你的效果。你不能说你还没有准备好，你也不能说在这类事情的处理上我显得不擅上，你不必和老板去解释在这个事情上你为什么显得没有状态。作为企业，他不会太多的去关注你为什么不成的原因。他更多的是期待你达成一个结果，然后才会来看你为了达成这个结果在过程中表现出来的思路、理念的经验和价值。
战略谁都会说，区别在于有些战略是可以被执行出来的，有些就是扯淡连谋划战略的人自己都没有想清楚。但作为现在一线、二线的产品经理，我们不需要非常有大脑、有太多的想法，更需要我们务实、脚踏实地、有能力做好每一件事情。 很多时候大家说这个产品经理优秀，并不因为他：“会包装、会忽悠、会狐假虎威”，是因为他诚恳、简单、有能力将想法变成现实。你今天有没有比别人更具备：“实现构想的能力？更具有执行力？”同样的企业也是这样，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果，才有可能胜出。
光说不练—假把式！拿平时工作中我看到的一些执行的现象来说说，我们怎么可以提高我们执行力。
1）说什么做什么，反正我没关系，我都可以的。
产品经理不仅仅是螺丝钉，让你往这个眼上固定就完了。如果是这样那就变成流水线的生产工了。领导说什么，我们做什么，那仅仅做了一个简单的劳力劳作着的工作，没有发挥产品经理的聪明才智。前面我提过到产品经理不需要太多的大脑和想法，不是说我们不需要大脑，我们要是没有大脑，谁来策划。讲的是，我们不要沉浸在想一些超越公司本身，又没有可行性方案来执行的事情。很多产品经理认为公司的领导很2,所以按自己的想法来，可能怎么样怎么样。实际上你能拿出靠谱的方案来么？拿不出来就不要唧唧歪歪，损耗自己的精力，对公司执行也是不利。因为你从心理面是反抗的，是被动的接受的。
很典型的一个例子，很多网站都看重用户粘度，一般产品总监都会问产品经理，现在数据怎么样了，然后产品经理跑过去查一下，查完了数据好坏该干完干嘛去了。过几个小时，总监又问，大概的问题在哪啊？怎么样提高数据啊？产品经理说让我想想，于是又开始想想了，这种就是属于没有想法的被动式、赶一步走一步、机械式的执行，这样的人能有长足发展才怪。说什么做什么，只会去执行别
人的意图，自己不能培养成一个自己的思维方式。而说到底一个没有想法的人，在做产品经理，那是相当的恐怖啊！
2）套路式执行，可以达成局部的结果，不能做大事。
没有想法的人多，但是随着社会的洗礼很多人还是无形中学会自己的一套套路的，并且这套套路在很多情况下都可以很快的达成功效。套路式的执行，一般可以作为企业的基层人员、基本骨干去执行，固守在每一个小领域上，他们的执行思想是：一分析、二选择、三尝试、四PK。一分析，分析的就是我要执行执行的对象，要取得的结果，需要的时间，所谓目标很明确，二选择，这里的选择就是从自己现有的固化的模式库里去挑选去解决的方法，这种模式一般是别人的套路拿来用，自我思维世界里的相对固定产物；三尝试，尝试这里是指拿着这些模式去试试，不行换个解决问题的方式去执行，反正总会可以拿到可以结果的结果的。 这类的人比较多，在很多时候可以完成局部的结果，但时间越长，社会发展越快，环境的变化越快，这种相对的思维方式、分析问题、解决问题的执行能力会变不断的淘汰。所以回归到现实的环境中来，发现很多地方养了很多闲人、老人、懒人，但这些人之前是对企业有过贡献的，但随着时间的长河，这些人开始慢慢的固化了、退化了、慢慢的退居二线三线舞台了就是这么个道理，相反量体裁衣可以做到顾问式的执行人上升至一线，越老越香。掌握的就是这门子道理。
3）量体裁衣式、顾问式执行，坚持下来可长足发展。
上回有个同事离职去另外个公司做主管，也聊到了：其实生活很简单，人也可以很简单，落叶知秋，反正循环的是一季还是一季，很多时候本质的东西是不变的，我们只有认清了事物事理的本质，才有可能更好的去洞察千秋，才可能不会行而上学。
执行说白了就是你去张罗一摊事，你去张罗一帮人做一摊事，你去张罗可能和你利益一致利益不一致的一帮人去张罗一摊事，你去和和你理念一致不一致的人打交道去张罗可能和你利益一致利益不一致的一帮人达成相对的理念一致，达成目标一致的去做一摊事。有点绕口，有点像是不断的家定义去补充和完善。但有一点，你只有明白了这些以后，你才会进入到分析要达成的目标是什么？现阶段可以做的具体的事情是什么？我需要多少人帮助我一起来达成目标，实现资源整合？他们的现状是什么，对这个事情怎么样认识？我为了要达成目标怎么样做，需要他们也怎么样做？我怎么样影响和谈拢他们？人家凭什么要跟随你？
先把人层面、理念、目标、结果层面的很多东西相通以后，接下来再会想这个事情怎么操作，怎么样去实现。有没有现成的套路可用？如果没有套路，我可以规划和设计什么巧妙的环节去达到这样的目的，我怎么才可以可发展性的将这个事情推行下去，怎么样朝张罗一个良性的生态圈发展。后面的能效是不是逐步累积和放大的，还是这样下去是慢慢碰到天花板的等等。在执行的过程中，在很多事情是上是没有现成的套路和公式可用的，所以很多事情还是非常的困难，但正因为困难所以更加驱使我们要坚定、坚持，事先制定计划防范降低风险，事中做好
具体问题具体分析具体解决，事后好的经验和策略完善执行思路体系不断巩固。这样我们才可能做好执行，才可能脱颖而出。
ps:
回顾这几年做产品的经验，发现自己慢慢的从对执行没有想法到有想法，可能也是一种进步。很多时候大家说你再磨练磨练，作为有心人，3个月以后，半年以后你就可以隐隐约约得到一些你心里最真实的心声了。执行，其实是在磨人，教会你怎么样可以作为一个坚强的人生存下来，也教会你如何做一个坚定的人变得的强大。–与各位产品人共勉
产品经理能力模型
摘要: 随着行业发展，产品经理这个群体在IT行业也越来越受到关注，各种产品交流学习组织蓬勃兴起，作为其中的一员，一直以来就想写写自己对于产品经理这一角色的认识。俗话说，一个成功的男人身后必然有一个默默的女人，那么一款产品背后是否也有一位潜心学习不断专研的产品经理...
随着行业发展，产品经理这个群体在IT行业也越来越受到关注，各种产品交流学习组织蓬勃兴起，作为其中的一员，一直以来就想写写自己对于产品经理这一角色的认识。
俗话说，一个成功的男人身后必然有一个默默的女人，那么一款产品背后是否也有一位潜心学习不断专研的产品经理呢？答案是肯定的，而且经常性的还不只是一位产品经理在支持着一款成功的产品。
业内对于产品经理能力模型的归纳也并不鲜见，因此我只是从个人理解的层面去讲述这些能力，我个人主要倾向于把产品经理能力分为两大部分：A、产品能力；
B、管理能力。
• A、产品能力
一、工具性能力
产品经理对产品负责，相应的产品能力必须是首要的能力，而在这些具体的素质里面，工具性能力又堪称基础性能力，在一个产品策划的生命周期里面，最常见的工具一般有以下几种：word、ppt、mindmanager、visio、axure、excel。
1、Word、excel和ppt，产品经理在策划一款产品的过程中，往往需要同多部门进行沟通协调，于是撰写文档以提高沟通效率便成为一项重要能力，无论是撰写产品需求文档还是市场需求文档、分析后期统计数据都需要熟练使用office系列文件。
2、Mindmanager，作为常用的头脑风暴软件，mindmanager便于产品经理更好的梳理产品管理和逻辑，对于理清产品思路具有重要意义，特别是在绘制产品roadmap其方便快捷的操作可以让产品经理绘制出结构和逻辑性都较好的展示图表。
3、Visio，visio作为一款优秀的流程软件，对于产品经理梳理产品内在逻辑和用户操作流程具有重要意义，特别是在产品文档撰写过程中，visio绘制的用户操作流程图可以帮助工程师更好理解产品逻辑从而实施产品开发。Visio丰富的插件还可以用户绘制ueser case，方便产品项目组人员更好的理解用户，从而指导产品设计。
4、Axure，近年来axure凭借其优秀和交互能力和良好的操作性开始逐渐取代visio用于原型绘制，原型绘制作为产品设计的重要一环使得axure的使用能力也成为产品经理的标配能力之一。
二、产品感
“产品感”，一词来源于前辈郭子威，第一次看到这个词的时候我就眼睛一亮，当时看到的想法就是：bingo，这个词才是我心中产品经理需要的核心能力、一个优秀的产品经理必须对于产品敏感，而这种敏感性就来源于良好的产品感。产品经理是一个综合性角色，即需要有开阔的视野，又必须时刻关注细节，而这些都包含在产品感里面。
a、规划力 这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。当然，对于大部分产品经理而言，战略层面的东西可能还接触不到，特别是对于大型公司，决策层对于战略的考虑会大大多于产品经理，而产品经理在这样的情况下对于战略的执行多于对战略的思考。
b、设计力 这里所说的设计能力并不单指对于产品原型的设计，而更大不一部分在于是否能够根据公司战略及用户需求找到最好的契合度，规划出即满足公司商业需求又符合市场定位和用户需求的能力。包括产品远景规划和近期的功能规划都属于设计力的范畴。
三、商业感
一个优秀的产品经理必须具有关注整个宏观市场环境的视野和能力，虽然在现实中大部分产品经理依旧在做执行层面的很多问题，对于大环境的关注可能在产品总监或更高领导层面。但是对于一个产品经理的长期成长而言，对于整个大市场环境的关注不但可以使产品经理具有更好的产品视野，也会让产品经理在产品设计的过程中更加敏锐，可以更好的对于产品远景规划作出正确的判断。 • B、管理能力
一、自我管理能力
如果用足球比喻产品各个环节的职务角色，产品经理应该是最适合的中场球员，在一场球赛中，中场对于组织进攻，协调防守都具有核心意义。产品经理作为一个协调性角色，对于前方需要协调包括BD、市场、销售在内的各个角色，对于后方又要组织协调好UED、程序等，另外还必须承受来自于用户的指责和质疑，面临的压力可想而知。因此从个人素质上讲一个善于调节情绪，能够自我释放的产品经理才能经的起考验。
二、时间管理能力
产品经理在整个产品生命周期中都扮演者核心角色，并且由于时刻需要针对不同需求去协调不同的部门，产品经理总是最活跃产品角色，既要处理外部问题又要时刻紧盯产品的设计，是否具有良好工作安排协调能力对于产品经理正常完成工作具有重要意义，产品经理最怕跟各部门陷入无休止的扯皮而疲于顾及产品的核心设计工作。
三、知识管理能力
日新月异对于互联网行业来说是最好的形容，如果你不关注市场，关注新技术，说不定某天起床的时候你就会发现自己已经跟不上时代的需求。而良好的学习能力对于产品经理而言将是保持创新活力的基础，面对不断的新技术、新产品产品经理不能目瞪口呆，而应觉得理所当然；其次产品经理本身是综合性角色，对于
a、规划力 这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。当然，对于大部分产品经理而言，战略层面的东西可能还接触不到，特别是对于大型公司，决策层对于战略的考虑会大大多于产品经理，而产品经理在这样的情况下对于战略的执行多于对战略的思考。
b、设计力 这里所说的设计能力并不单指对于产品原型的设计，而更大不一部分在于是否能够根据公司战略及用户需求找到最好的契合度，规划出即满足公司商业需求又符合市场定位和用户需求的能力。包括产品远景规划和近期的功能规划都属于设计力的范畴。
三、商业感
一个优秀的产品经理必须具有关注整个宏观市场环境的视野和能力，虽然在现实中大部分产品经理依旧在做执行层面的很多问题，对于大环境的关注可能在产品总监或更高领导层面。但是对于一个产品经理的长期成长而言，对于整个大市场环境的关注不但可以使产品经理具有更好的产品视野，也会让产品经理在产品设计的过程中更加敏锐，可以更好的对于产品远景规划作出正确的判断。 • B、管理能力
一、自我管理能力
如果用足球比喻产品各个环节的职务角色，产品经理应该是最适合的中场球员，在一场球赛中，中场对于组织进攻，协调防守都具有核心意义。产品经理作为一个协调性角色，对于前方需要协调包括BD、市场、销售在内的各个角色，对于后方又要组织协调好UED、程序等，另外还必须承受来自于用户的指责和质疑，面临的压力可想而知。因此从个人素质上讲一个善于调节情绪，能够自我释放的产品经理才能经的起考验。
二、时间管理能力
产品经理在整个产品生命周期中都扮演者核心角色，并且由于时刻需要针对不同需求去协调不同的部门，产品经理总是最活跃产品角色，既要处理外部问题又要时刻紧盯产品的设计，是否具有良好工作安排协调能力对于产品经理正常完成工作具有重要意义，产品经理最怕跟各部门陷入无休止的扯皮而疲于顾及产品的核心设计工作。
三、知识管理能力
日新月异对于互联网行业来说是最好的形容，如果你不关注市场，关注新技术，说不定某天起床的时候你就会发现自己已经跟不上时代的需求。而良好的学习能力对于产品经理而言将是保持创新活力的基础，面对不断的新技术、新产品产品经理不能目瞪口呆，而应觉得理所当然；其次产品经理本身是综合性角色，对于
市场研究、用户调研、产品策划、开发技术、品牌管理、项目管理、心理学、设计科学都必须有所涉猎。只有具有综合的能力，才能立于各部门的沟通中游刃有余。
四、产品管理能力
产品经理必须对整个产品生命周期负责，从前期产品策划中协调各种资源进行开发设计开发，跟进产品上线。到产品上线后的运营推广，产品经理都必须予以关注，以便协调不同的部门安排工作。同事在运营中对于来自各方需求以及市场的新变化都必须时刻关注以便安排产品的迭代更新。产品经理对于一款产品来说就是既当爹又当妈。
五、团队管理能力
1、沟通能力 产品经理对于需求的实现都必须依赖技术和UED部门进行，因此良好的无授权领导力成为是否完成工作的主要条件，因此产品经理必须是一个活力角色，只有这样才能调动各部门投入产品设计和开发，从而形成一个核心的产品项目团队，产品经理不能孤军奋战。
2、执行能力 产品经理的执行能力不但指个人范围内的工作情况，也包括协调程序、UED部门投入工作的能力，当然这一点又必须依赖于良好的沟通能力。
3、另外产品经理也必须肩负一定的产品团队培养能力，使得产品梯队具有良性的接力效应，从而必须人才青黄不接，导致项目不能正常完成。
产品经理的素质
摘要: 一个产品经理需要一些素质？怎么样才能做一个成功的产品经理？产品经理的性格是怎么样的？产品经理是“通”才还是“专”才……很多问题困扰着产品经理，其实能真正称得上产品经理的有多少人？有多少人可以全力承担一条产品线，将产品打造成一个品牌，不是靠流量，而是靠用户对产品... 一个产品经理需要一些素质？怎么样才能做一个成功的产品经理？产品经理的性格是怎么样的？产品经理是“通”才还是“专”才……很多问题困扰着产品经理，其实能真正称得上产品经理的有多少人？有多少人可以全力承担一条产品线，将产品打造成一个品牌，不是靠流量，而是靠用户对产品的认识，一提起产品名就让用户头脑中有产品的印象，深入人心的产品又有多少？一个真正的产品经理就决定了这个产品的什么样，所以对于产品经理的要求在很多企业已经越来越高了。
下面的内容仅代表自己作为一个产品经理想到的，如有不同意见欢迎大家拍砖。 产品经理的素质归为三类：1、个人能力；2、管理知识；3、核心能力。 产品经理，很容易走进的的几个误区
2010-09-12 11:42 推荐: P迪 浏览: 702 views 我要评论(1条) 字号: 大 中 小 摘要: 1、很容易记得概念，很容易限于形式。产品经理思考问题的能力基本上都是很强的，只有拥有了思考分析问题的能力作为前置条件，后面实际执行解决问题的能力才能123有所保障。不过仔细的分析了一下很多产品经理的问题，大家都会犯一个通病。大家很容易从心底里把自己做的产品...
1、很容易记得概念，很容易限于形式。
产品经理思考问题的能力基本上都是很强的，只有拥有了思考分析问题的能力作为前置条件，后面实际执行解决问题的能力才能123有所保障。不过仔细的分析了一下很多产品经理的问题，大家都会犯一个通病。
大家很容易从心底里把自己做的产品、设计的产品形态一开始就跟某个概念去靠近。很多朋友说：“我们老板要做个SNS”，“我们接下来要做个BBS”等等，那自然因为产品经理一开始心底里面已经承认和约定了还在设计中的产品形态，很多时候得出来的产物就一定变得很固定了。
这个过程也是缺少能动发挥和创造性的过程，在这个过程中大家犯的一个本质的问题是：“当得到一个任务或一个项目的时候，会那现有的接触的概念或实际的产物往上面套”，本来这个产品是没有框框的形式的，结果得出来的产物就一定是：“和开心网、人人网”一样的社区产品形态，或者是像论坛一样的产品形式。 其中本身定位是“抄袭”、“仿效”、“靠近”的这些产品除外，但大不多时候公司里想做一个产品的时候，最早的初衷肯定不是：“为了做A产品而做A产品“；所以大家只记住了产品的概念本身，自然而然把产品做成了这样、那样的形式。形式承载的仅仅是满足需求、输出需求体现的价值。
2、不知道为何而做，缺少失辩推导的过程。
不知道为何而做，很多公司的高层几个老板一看苗头一看形势，经过磋商，最后得出一个战略发展方向的时候，告诉产品经理要去做什么样一个产品。这个时候我相信大多数产品经理只是心里面大概的知道：“接下来我们要做什么，
大概公
司想要的是什么样一个东西“，得到的是一个大概的答案，接下来要靠自己的水平、行业认识去猜测和具体这个产品的落地。
但这样的过程最关键的是：产品经理只是从得到的任务，这个结果本身看问题，一上来就是把自己定位为做出这个产品本身。做出产品出身是产品研发方向的事情，但是否能把这个产品运营起来，一开始就得有这个意识去判断去逻辑推导。 所以还是上上面的一个SNS或BBS举例，很多时候我们一开始就把要做的东西就已经圈定在这2个概念范畴了，一开始自己就把自己束缚住了。其实很多产品经理心里面也会在说可能这个事情不靠谱，但是很多人很少去问：“为什么你们得出的结论做这个，而不做那个；你们想要满足的用户需求用户利益时什么？是不是有更合适的方式去策略去满足？”
所以当推导下来知道，我们因为要满足用户交友互动的需求，然后还可以用户相互之间建立一些人脉的关系，本身的定位是：可以满足AA群体BBB需求，这个时候我们发现说社区这种形式现阶段好像可以很好的承载这种需求，我们才得出说要做这么一个东西，然后这个东西可以像CCC一样。所以这个时候产品经理知道了整个需求高层诞生的来龙去脉，这样的话，具体产品设计规划的方式就灵活的多，也会更丰富，这和单一的认为要做成什么样还是不太一样。
从有了产品落地的推导过程，产品经理对产品的理解，要做的事情就非常的清晰了。大家的水平、技能其实都相差不多，真正的还在于大家同样对一个产品一个事物理解的差异。每个人站的高度不一样，自然看问题的角度不一样，所以最后表现出来的思维差异是完全不一样的。
前段时间一个同事问我：“这个产品没有啥好设计的，该做的我都思考过了，好像没啥可做的。“事实上这位同事做事还是非常认真的，他其实就是不知道该怎么样收集、筛选需求、结合业务—少了思维推导的过程。我也同样的遇到过这样的问题，产品和产品的差异其实都不大的，只不过不一样的产品之间的发展空间可能不太一样，有些产品的潜力是5000，有些产品是500，仅此而已，产品经理对待需求的过程还是一样的。
建立起思维推导的过程，我们要做一个什么样的目标，然后哪些方面是我们可以尝试努力的业务方向，这些方向的需求我们如何把他抽取出来，然后怎么样把同性的归类到一起，可能是按照重要优先级维度；可能按照基础能力建设的维度；也可能按照产品战略图的维度，接下来有了这些大的点，我们可以细化到要做哪些事情ABC，有了ABC我们知道整了个需求列表。这个时候我们再审视这些，我们再来看哪些事情要做，哪些事情不要做，就有了轻重缓急。这个时候很多事情心里面就变得可衡量了，心里也非常有底了。
3、碎片化思维，不够系统化的思维。
碎片化思维，就是想到什么是什么，如果这个是产品经理表现出来的问题将会变得非常的可怕。碎片化思维就像下注押宝一样，押到什么就是什么，很可能造成产品或者很多事情不可控。也就是说你完全取决于这个产品经理当前的状态，当
前的状态好他很可能是非常有战斗力的，否之如果不好那会变得非常的糟糕。整个产品研发体系中，悄悄地埋了一个深水炸弹，不在不知道什么时候就会突然的爆炸。
碎片化思维，还体现在看待事情仅仅停留在自己的观点，零散的观点，看问题解决问题很难去全局化、方案化。我观察过很多产品经理、新手、牛人、甚至是公司的管理层，这个时候碎片化思维和系统化思维的差异在这些群体身上表现的非常鲜明。
碎片化思维的人，他们说的就是一个点，二个点，很多产品经理嘴里面念叨的是：“这块注册引导的逻辑还有问题、后台的配置还有问题，产品的一期还少什么，运营人员的介入情况现在是什么样……”，一句话很散! 因为是碎片化思维，所以对于看到问题怎么样去解决，很多人也是：“我看到AAA/BBB/CCC有问题，有哪些问题，B的话我觉得不应该怎么样”；同样的作为一线系统化思维的人，他们会很清晰的看到当前状态下的问题是哪些，问题都出在哪些方面，这些问题的原因大家都是因为什么，具体怎么样去解决的方案是什么。也许言语不是很多，但却能很多的总结并且去解决。
产品经理如果常常有碎片化思维，所以常常也抓不到工作的重点重心、感觉每天的工作都那么的繁杂，本身对很多问题也不会形成自己独特的看问题的视角，也很难再同类选手中超出。所以这也是很多人产品经理工作了很多时间后，还是把自己掌握的产品经理领域的一亩三分地当做是产品经理的全部。
整天念叨的是AXURE、网页的布局，很多很散的东西。作为产品经理其实应该，必须有能力意识到当前我做的事情是为了得到什么的一个效果，作为产品经理本身我们需求掌握什么样一种思维的方式。不过有一点大家由于环境的差异，认知的差异、自身领悟的差异，所以这样的情况肯定还是共性。所以今天如果我、我们、你、你们，还是停留在碎片化思维，不够全局不够系统的话，看到我这篇文章开始，大家得有意识的开始系统化思考了；因为你的这个开始你后面很多事情的发展将变得不太一样。
4、只是像一个设计人员去设计，没有像运营一样去目标化。
我们像产品设计一样去设计产品，我们还是在享受设计过程带来的成就感和满足感，那我们还是把我们定位在一个产品设计。现在的title都是乱开的，我和很多人一样其实还是产品设计，我们现在已经具备产品经理的能力了么？我不觉得！ 产品经理是什么？不是说你说这个产品设计出来就完事了，然后什么事情都不用管了。很多时候优秀的产品经理他在产品设计的时候本身就会考虑他设计出来的东西，以后每一块产品运营人员怎么样去运营，是不是具备可以运营的能力。如果这点都没有想明白，我们还是停留在产品设计人员的角度，貌似每天在设计，每天在产品。
运营人员最厉害的地方是目标化，也就是说你让他完成一个活动，完成多少流量，完成多少用户，完成多少的目标，他们都是可以通过一系列的方法去量化，向这
个目标努力。而恰恰相反，产品经理不需要考核这样，考核的仅仅是一个很基础的指标，这个指标或许就很容易的满足。
当有一天，如果说需要产品经理完成这个指标，你知道要做一个什么样的需求出来，或者优化一个什么样的需求出来，你可以完成这个指标？这样对产品经理是苛刻的，很多公司不太会这样，但作为产品经理你一定要有意识去像运营人员学习，可以目标化、量化、可控化，这样你如何做什么产品的设计，你就可以很清晰的知道这些功能属于基础性功能，我的目标是可以让这些功能更易用；这些功能是重点可以让运营人员去包装，去操作，怎么搞；那些功能现在是基础的能力，以后可以引出增值点…这样产品在你手里才能玩出花来。
现在产品设计人员的通病是缺乏把产品运营做大的能力，其实严格意义上产品经理要具备这些能力的，虽然公司不要求你真正的做这块的事情，但会不会心里还是很清楚的。现在大家都养成了去挑公司 挑项目的火眼晶晶的本事，但如果你真正具备了这些是：很有可能把一个平淡无奇或者很难的一个产品做起来的能力。产品经理的本事就在这个方面，如果你现在的产品都是大资源投入，大资金支持，大活动推广，换成别人照样可以做成。
所以基于从产品设计本身出发，有产品运营的意识和能力，走出固有的思维和兴趣舒适圈，也是一种进步。
产品经理的“妥协”
2010-08-13 08:27 推荐: P迪 浏览: 498 views 我要评论 字号: 大 中 小 摘要: 常有这样的时候：技术：这个功能实现不了，你们想办法吧…… 销售：这产品不好卖，价格太高了，市场接受不了这类产品…… UI/视觉：这不是我的风格，其它产品也是这么设计的…… 老板：这东西怎么卖钱啊，可以为公司创造多少价值…… 交互：这项功能做起来太麻烦了，交互...
常有这样的时候：
技术：这个功能实现不了，你们想办法吧……
销售：这产品不好卖，价格太高了，市场接受不了这类产品
……
UI/视觉：这不是我的风格，其它产品也是这么设计的……
老板：这东西怎么卖钱啊，可以为公司创造多少价值……
交互：这项功能做起来太麻烦了，交互工作量很大……
运营：产品KPI制定太高了无法达到……
……
产品经理的工作就是负责对各个业务部门反馈过来的信息进行处理，然后把处理好的信息交给相应的执行部门。而真当产品出了问题怎么办？好办，把责任往其它相关人员的身上推，产品延迟了，说是技术部的责任，需求失误了，说市场部就是这么要求的，然后大家一起重来。
其实在产品过程中会遇到种种这类问题，对于不同的人员会有不同的要求，产品经理经常会与不同的人员打交道，实际上就是为不同的人员解决相关问题的过程。当对于不同的人有不同的要求时，如何一一满足他们的要求的同时而不改变自己产品的核心功能，这是体现一个产品经理价值所在。
当你的产品遇到问题要向他们妥协时，你怎么办？请产品经理自己认清以下几点：
1.做好产品订优先级和先后次序，前期产品设计准备要充分。高层从 kpi 上考虑，设计好架构不会手乱脚乱。产品经理别自乱。
2. 产品开发时开发人员与产品经理共同参与，40-50%左右的产品最终体验应该是由开发人员决定的。剩下的优化则由产品经理来定，别让开发“抢”了你的产品权。
3.较强的研发机制保证，产品迭代要快，快速实现、快速响应。宁愿放弃一些功能而保全产品的核心功能。有舍有得，不要求很高的强制体制，但也要有自己的产品速度与质量。
4.技术核心能力非可复制性强，创造性同样可以可以为产品创造出一定的惊喜。别抹杀技术的创新，同样别过度的放纵创新，围绕产品出发，把握产品的权重。
5.关注高端用户、关注产品的硬指标，产品设计大气合理，赢得口碑。UI不是画图的，而是产品灵魂的塑造者。
6.产品经理要丰富自己用户角色，做个挑剔的用户，同时让变成笨用户去体验产品。BOSS更多的时候是“笨用户”，所以你得先说服你身边的“笨用户”先。
7.发现产品的不足，最简单的方法就是产品天天用，不介意你天天去点同一个界面，如果哪天你对自己的产品腻了，说明产品也是时候换代了。
8.产品在局部、细小之处的创新，这是柔性需求，同时也是产品的亮点，介意你对产品细节和部分功能的不断翻新，但要点亮你的产品。做产品做的就是口碑，别让用户的口水将你淹没。
当你围绕着上面几点时，你向谁妥协？自己还是别人？产品经理就是别把自己当一个人用，既要是用户，又要是产品经理，不断的挑刺，不断的改进，不断的提出问题，解决问题，同时要接收别人的问题，倾听用户的心声，处理他们的问题，将反馈的问题集中列出来，并想办法解决，用“信心+耐心”去解决所有人员的问题。
产品经理别轻易向自己妥协，如果向自己妥协则意味着产品需求的变化，甚至产品核心功能的调整，更多的时候是自己将自己说服，为什么自己要这么做？是业
务主导这个功能还是产品核心功能主导，给自己一个说服自己的理由。多问几个为什么，别轻易向自己妥协。
曾给人问过我这么个问题：“产品经理天天对着同一个产品这么想问题不累吗？不会不耐烦吗？”其实我也遇到这样的产品经理，长时间对产品需求的变更进行不断的修改，也听到她的哭诉说对着产品有哭的冲动。因为遇到的问题将她困在产品中了，而自身没调整好让自己对产品产生了“恐惧”。很多时候产品经理思考是跳出产品来思考的，不应该将自己局限于产品本身，同样要从宏观方面和微观方面出发。在哪一天你放下产品走到公园时，看到其它东西时一瞬间促发你想到更好的idea，同时是可以落地的idea，那或许才是该产品的亮点所在。 产品经理的价值就是做出有吸引足够多用户的产品，得到尽可能多的用户，这样才能转化为收入。如何权衡用户与收入的关系是产品经理要考虑的，当然如果公司里最大的产品经理是老板 ，而你仅仅是产品设计型产品经理则不需要考虑这么多，但希望更多的产品经理站在老板角度上考虑，因为你的产品就决定了你的价值所在。保持自己的个性，别轻易的妥协了自己的产品个性，但同样要学会放下自己的个性去了解用户真正的需求，这时是向用户妥协。可以模仿，但别一味的抄袭，好的用户体验是给用户的，你最大的目标就是让更多的人获得更好的体验，苹果的成功在于给用户足够优秀的用户体验。
上周六晚上和没剑在聊天时一直讨论他做的是产品还是项目，同样的问题萧晓也问过我，很多公司都有这样的问题，当没有自己的产品主导时，更多是的用项目来做产品，或许要求没有自己公司的产品多，对于这类产品，产品经理的考虑更多的只是功能的完善与补充，挖掘需求等。其实大部分的产品经理只愿意围绕着一个产品不断的跟进和创新，在一款产品上获得属于自己的成就感，但当没有这样的机会时，产品经理更多的是调整，学习，通过一些小的产品或项目来证明自己的产品能力。机会是留给有准备的人，这是产品经理的妥协，但别忘记自己是一名产品经理。
PS：更多的时候我希望自己的产品团队是一群狼，嗜血的狼，狼性主导的产品团队才可以走向更远。
1、个人能力
1）创新能力
一个产品经理如果墨守成规那他真的不适合在互联网中，互联网注定是一个日新月异的环境，将创新能力做为个人素养的第一条，要说明的就是产品经理一定要有自己的思想，没思想的产品经理是可怕的，创新能力不来于一朝一夕，更多的是时间的积累。
2）执行能力
当需求确定后，产品经理需要有严格的执行能力，对产品概念的理解，对产品需求的理解，而后去执行产品过程 ，当你BOSS为最大的产品经理时，你需要做的就是执行，同时在执行过程中得表达你的想法，你的认识，你才是真正的产品经理，做的同时更需要你的产品理念去执行这个产品。
3）协调能力
产品经理一定是个“中场大师”，输送炮弹的指挥官，面对UED，面对用户，面对开发，面对BOSS，如何做到资源沟通协调，如保做到最适度的协调保证产品正常的按周期进行，更多的体现你在人际中的个人魅力、人格魅力。千万别让其它同事跟着你做无用功，需求变更是经常的事，但尽可能少的改动需求，其它人不怨老板，但会怨产品经理。
4）自我管理能力
产品经理要学会自我管理，个人的知识、能力、性格等多方面的管理，暴君似的产品经理真的不适合拥有健康的企业文化的公司，而伪娘似的产品经理很多时候可以在众多的企业中生存下来。自我管理，资源及技术等的掌握，做一个适合企业和产品发展的产品经理。
5）承受压力能力
产品经理是忍者神龟。压力会来自多方面，而产品经理一定要有过硬的心理素质，上对BOSS，下对用户，产品永远是产品经理的孩子，不论是多丑，出生了就有义务将它带大，用户的指责，BOSS的KPI，个个压力都压在产品经理肩上，学会释放压力，自我调节，当然加班对产品经理来说永远是家常便饭。
2、管理知识
1）战略管理知识
战略管理很多在公司BOSS已经定好了，而产品经理只要理解产品的战略规划就行，但做为产品经理职业发展规划中的一部分，产品经理要将产品战略管理当成自己的职能之一，当到高级产品经理，或更上一层职位时一定会触到产品战略，站在更高层次看产品经理。
2）产品管理知识
当产品定下来后，一切的计划及工作都将围绕着产品展开。制定产品计划 、评估产品风险、竞争对手分析、争取产品资源 、管理产品团队、协调产品问题 、控制产品周期进度等一系列产品管理计划需要产品经理去制定。产品管理的知识涉透到产品的整个过程，需要产品经理不断的完善，更新，改进。
3）时间管理知识
学会撑握时间。产品经理经常要和时间赛跑，让其它人员加班就是产品经理的错，产品经理对于整个产品进度都得把握和计划好，当资源冲突，当多条产品线同时需要研发等情况下，做好时间管理，统筹安排时间。别无谓的加班，也别让别人无谓的加班。
4）团队管理知识
产品经理不是孤军奋斗，你永远会有一个团队在支撑着你。团队协作，团队人员工作协调与调配，为产品努力的每个人员都是团队的一员，不论工作重与轻，多与少，都是团队人员的一名，努力让团队凝聚在一起，是一个团队，同时也是狼性团队培养的开始。
3、核心能力
1）产品规范管理
无规矩不成方圆。产品要有自己的规范，而做为产品经理也需要有自己的产品规范，在互联网环境中，阿里、腾讯、百度等互联网公司对产品经理的产品规范都有自己的认识和理解，因为他们选择适合自己企业的产品规范，做为产品经理一定要有自己的产品规范，可以随着公司的变化改变，但一定要形成有自己产品规范的产品经理，同时是可以随时转换适合企业需要的产品经理。
2）产品需求管理
产品经理主要功能之一就是需求分析及整理，市场、BOSS、运营等会提出形形色色的需求，而产品经理则需要将这些需求重新整理与分析，产品核心功能的挖掘一定是出自于需求。产品经理需要与市场、BOSS、运营等确定需求，改进需求，提炼需求，功能重整，这是产品经理对产品需求的管理。需求核心的把握产品经理对需求的提炼及对功能确定的根本。
3）产品项目管理
产品经理是产品的直接接口人，同也是产品关系最密切的人，不论是UED、开发、测试等都是产品经理的直接面对人。产品项目管理需要进行多方面的协调，产品经理做的就是桥梁，同时对于产品的控制，进度的控制，质量的控制，人员的控制等，产品经理做的是一个产品，产品从无到有，再到它被市场淘汰，整个产品过程，产品的项目管理，注重的过程，看更多的产品经理想看的是结果，控制好产品项目管理，结果让用户去骂吧。
4）产品生命周期管理
每个产品都有生命，有它形成、成长、成熟、衰退这样的周期。所有的产品都有这样的周期，产品经理对于产品生命周期的管理直接影响着这个产品在市场上的口碑及市场地位，没有永远的胜者，产品经理可以是屠夫，当不再适合产品发展时，要有果断的“宰杀”自己的产品的勇气，将不能落地的idea“扼杀”于摇篮里。
5）产品品牌管理
一个产品经理如何将产品打造成一个品牌？如何让用户使用时记起这款产品经理是你？这对于很多产品经理来说是非常不可思议的一件事，乔布斯做到了，而更多的时候我们希望我们亲手做出来的产品让最多的用户去使用，而没形成品牌意识，但对于一个企业来说，产品代表着企业，企业有个让人随时记起的品牌产品这体现产品的成功，同时也是企业的成功。产品经理对于产品的品牌意识更多的维护，如何创造品牌这也将是产品经理职业发展中的一个重要环节。
产吕经理不是一个光靠嘴说话的忽悠，需要掌握的东西很多，产品经理的“通”只是方法和过程，“专”才是方向和目的。 产品经理的“通”应该是业务知识上的要求，“专”则是职位专业上的要求。 产品经理应该是既“通”又“专”的真正复合型的人才才对。同时对于软件类的掌握更是必须的，不一定要你懂技术，但一定要学会用软件、图表将自己的产品意识表达清楚。
产品经理的路每个人走法不同，对于产品经理的认识也不同，培养良好的产品经理素质，做一名优秀的产品经理。