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分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
月工作总结报告范文 各项工作都需要做工作总结报告，以月份为单位可作为一次详细的总结时间。 以下是销售类的月工作总结报告范文，请参考。
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12 月份销售回款超过了之前 3~8 月的同期回款业绩。(具体数据见相关 部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和 提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然 曾一度被人背后讥笑， 但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素 之一。
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②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了 “重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原 则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够， 客户定位不够稳定， 没有严格按照 终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人 员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定 位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价， 所以很多未将铺底铺入终端 卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已 无更多利润支持市场。
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
⑤公司的品牌定位终端， 但包装缺乏视觉优势， 宣传促销赠品不够新颖丰富， 对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路， 至今未建立起典范式的品牌样板市 场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作
执行力无统一和 协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12 月相 比 3~8 月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、 人员费用的固定风险降低， 基本扼制了人力资源的亏损， 8~12 月相比 3~8 月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
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1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后， 最大限度防止了费用陷阱， 费用超支现 象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案， 公司的固定风险降低了， 人员 的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现 象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理 缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更 科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式， 一定程度上可以了解销售 人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪， 并将提成比例随着回款额度的增加而提高， 增强了 销售人员的工作挑战性。
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③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立， 从制度要求和心理印象上让 销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法， 从而“逼迫”销售人员 遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题 找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中， 不断地给销售人员心理压力和工作危机感， 从而使得销售 人员的主动性不断增强。“居安思危”
的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定 适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和 稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映： 被管理者希望公司管理的能见度、 透明度一致较低。 因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混 过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于 一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
(一)运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一
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视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
(二)存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到 “工作前线”。一 方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。 停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障 碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管 理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真 正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每 次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，
只知道靶子的方向在哪里，至于每一 枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知! 所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的 数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终 决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩 余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动 帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都 是老板!——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老 板不错”!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”!正确在做 法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。 如果大事小事都让老板判断和处理， 那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事， 多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀 ! 另外老板 “ 一笔签 ” 绝对正 确!——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断， 确保老板每一笔都签 得正确!
而且，从管理的角度来分析公司的管理。 《A 管理模式》一直强调管理的层 级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状)。管理
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的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适 应不断膨胀的管理层和面， 如果可以的话， 各朝帝王都完全没必要设那么多部门， 养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天 48 个 小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老 板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”!
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开 关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质 要求都比较高，我想作为操作员(老板)来讲，最担心的还是“部件”的品质!——因 为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方 面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”;第三方面，生产出的“产品”很难 达到“预期品质”;第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条 “生产线”!
3、管理无流程：
生产洗发水， 需要配料——搅拌——灌装的基本流程。 在配料一定的情况下， 搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样， 中间的管理流程直接影响着管理的 结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾， 最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有 达到最佳!
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家 都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事!简单 地举例， 某份文件传真过来， 文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理? 唯一的办法，上面注明给谁就交给谁!结果，几乎全部是由老板去处理!(直接从配 料到灌装环节)
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点， 无论什么样的管理， 无论什么样的人来建设和推行管理， 必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效 果，永远还是原地踏步
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人!打工 的， 谁都可以走， 唯独老板走不了， 所以最终遗留的问题只能老板自己负责!而且， 任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以 “无产阶级思想”， 说不定哪天还可以“杀富济贫”呢!
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3、做事有始无终的问题：
《超级成功学》里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功!做事有 始无终，如何能成功?
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一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12 月份销售回款超过了之前 3~8 月的同期回款业绩。(具体数据见相关 部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和 提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然 曾一度被人背后讥笑， 但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素 之一。
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②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了 “重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原 则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够， 客户定位不够稳定， 没有严格按照 终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人 员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定 位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价， 所以很多未将铺底铺入终端 卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已 无更多利润支持市场。
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
⑤公司的品牌定位终端， 但包装缺乏视觉优势， 宣传促销赠品不够新颖丰富， 对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路， 至今未建立起典范式的品牌样板市 场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作
执行力无统一和 协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12 月相 比 3~8 月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、 人员费用的固定风险降低， 基本扼制了人力资源的亏损， 8~12 月相比 3~8 月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
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1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后， 最大限度防止了费用陷阱， 费用超支现 象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案， 公司的固定风险降低了， 人员 的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现 象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理 缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更 科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式， 一定程度上可以了解销售 人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪， 并将提成比例随着回款额度的增加而提高， 增强了 销售人员的工作挑战性。
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③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立， 从制度要求和心理印象上让 销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法， 从而“逼迫”销售人员 遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题 找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中， 不断地给销售人员心理压力和工作危机感， 从而使得销售 人员的主动性不断增强。“居安思危”
的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定 适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和 稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映： 被管理者希望公司管理的能见度、 透明度一致较低。 因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混 过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于 一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
(一)运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一
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5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
(二)存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到 “工作前线”。一 方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。 停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障 碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管 理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真 正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每 次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司
分享一个苹果，各得一个苹果，分享一种思想，各得两种思想。分享是件快乐的事件，乐于分享的人，事业更容易成功。
现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，
只知道靶子的方向在哪里，至于每一 枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知! 所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的 数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终 决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩 余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动 帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都 是老板!——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老 板不错”!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”!正确在做 法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。 如果大事小事都让老板判断和处理， 那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事， 多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀 ! 另外老板 “ 一笔签 ” 绝对正 确!——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断， 确保老板每一笔都签 得正确!
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平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适 应不断膨胀的管理层和面， 如果可以的话， 各朝帝王都完全没必要设那么多部门， 养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天 48 个 小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老 板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”!
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3、管理无流程：
生产洗发水， 需要配料——搅拌——灌装的基本流程。 在配料一定的情况下， 搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样， 中间的管理流程直接影响着管理的 结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾， 最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有 达到最佳!
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当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家 都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事!简单 地举例， 某份文件传真过来， 文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理? 唯一的办法，上面注明给谁就交给谁!结果，几乎全部是由老板去处理!(直接从配 料到灌装环节)
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点， 无论什么样的管理， 无论什么样的人来建设和推行管理， 必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效 果，永远还是原地踏步
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人!打工 的， 谁都可以走， 唯独老板走不了， 所以最终遗留的问题只能老板自己负责!而且， 任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以 “无产阶级思想”， 说不定哪天还可以“杀富济贫”呢!
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3、做事有始无终的问题：
《超级成功学》里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功!做事有 始无终，如何能成功?
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