第一章 人力资源规划
一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？
（一）直线制
直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。
（三）事业部制
事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制的优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（四）矩阵制
矩阵制的特点在于具有双道命令系统。
矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变
之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。
其缺点：在于组织关系比较复杂。
二、影响和制约组织机构的因素有哪些？
（一）信息沟通
（二）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
（三）经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，在组织起步阶段，重点是扩大规模，不需系统完整的结构；在地区开拓阶段，则需设立若干职能部门；在产品多样化阶段，组织结构重大变革，从集权向分权制转变。
（四）管理体制
（五）企业规模
（六）环境变化
三、部门结构的模式有哪些？
部门结构的模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
四、什么叫正式组织、非正式组织？
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
1、正式组织的内容是以组织人格为特征的行为。
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。
3、正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
4、正式组织是动态的、发展的。
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
五、企业战略与组织结构的关系是什么？
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场部都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
（1）增大数量战略。
（2）扩大地区战略。
（3）纵向整合战略。
（4）多种经营战略。
3、战略前导性与结构滞后性。
六、企业组织机构的外部环境有哪些？
1、政治和法律环境
2、经济环境
3、科技环境
4、社会文化环境
5、自然环境
七、岗位分析的主要内容有哪些？
1、岗位名称的分析
2、岗位任务的分析
3、岗位职责的分析
4、岗位关系的分析
5、岗位劳动强度和劳动环境的分析
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
以上第1-5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
八、改进岗位工作设计的内容是什么？
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；采用包干负责制，降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。纵向扩大工作可将经营管理人员工的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工作工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要。A 、多样化；B 、任务的整体性；C 、任务的意义；D 、自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感；E 、反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。
2、工作满负荷
3、劳动环境的优化
九、岗位设置的基本原则
某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？
2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
十、劳动定员的原则、标准是什么？
劳动定员原则：
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。
3、各类人员的比例关系要协调。
4、要做到人尽其才，人事相宜。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定员标准：
1、按其范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。
2、按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
十一、人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。
5、个人行为规范。
十二、制定人力资源管理制度的基本要求
1、从实际出发。
2、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。
3、建立在法律和社会道德规范基础上。
4、系统和配套。
5、合情合理。
6、先进性。
十三、工资项目预算的基本程序和要求
1、工资项目的预算
首先要做以下三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度最低工资标准地增长幅度。（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。
在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算。
第一章 人力资源规划
一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？
（一）直线制
直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。
（三）事业部制
事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。
事业部制的优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（四）矩阵制
矩阵制的特点在于具有双道命令系统。
矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变
之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。
其缺点：在于组织关系比较复杂。
二、影响和制约组织机构的因素有哪些？
（一）信息沟通
（二）技术特点。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
（三）经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，在组织起步阶段，重点是扩大规模，不需系统完整的结构；在地区开拓阶段，则需设立若干职能部门；在产品多样化阶段，组织结构重大变革，从集权向分权制转变。
（四）管理体制
（五）企业规模
（六）环境变化
三、部门结构的模式有哪些？
部门结构的模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
四、什么叫正式组织、非正式组织？
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
1、正式组织的内容是以组织人格为特征的行为。
2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。
3、正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
4、正式组织是动态的、发展的。
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
五、企业战略与组织结构的关系是什么？
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场部都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
（1）增大数量战略。
（2）扩大地区战略。
（3）纵向整合战略。
（4）多种经营战略。
3、战略前导性与结构滞后性。
六、企业组织机构的外部环境有哪些？
1、政治和法律环境
2、经济环境
3、科技环境
4、社会文化环境
5、自然环境
七、岗位分析的主要内容有哪些？
1、岗位名称的分析
2、岗位任务的分析
3、岗位职责的分析
4、岗位关系的分析
5、岗位劳动强度和劳动环境的分析
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析
以上第1-5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
八、改进岗位工作设计的内容是什么？
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；采用包干负责制，降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。纵向扩大工作可将经营管理人员工的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工作工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。
（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，从心理上满足员工的需要。A 、多样化；B 、任务的整体性；C 、任务的意义；D 、自主权，员工自行设定目标，提高工作责任感；E 、反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。
2、工作满负荷
3、劳动环境的优化
九、岗位设置的基本原则
某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？
2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
十、劳动定员的原则、标准是什么？
劳动定员原则：
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。
3、各类人员的比例关系要协调。
4、要做到人尽其才，人事相宜。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定员标准：
1、按其范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准。
2、按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
十一、人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范。业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。
5、个人行为规范。
十二、制定人力资源管理制度的基本要求
1、从实际出发。
2、根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。
3、建立在法律和社会道德规范基础上。
4、系统和配套。
5、合情合理。
6、先进性。
十三、工资项目预算的基本程序和要求
1、工资项目的预算
首先要做以下三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度最低工资标准地增长幅度。（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般情况下，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的，如发生特殊情况，物价指数小于最低工资标准增长幅度，那么，应在确认最低工资标准增长幅度后，以此增长幅度作为调整工资的标准。总之，二者取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准，以保证公司既合法经营，又不降低员工生活水平。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。针对上述三类指标，通过对比分析，写出研究报告，提出工资调整的建议。
在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算。