福州城建设计研究院有限公司
工程总承包项目管理办法
2014年5月
目录
1 总则 ................................................................................................. 1
2 术语 ................................................................................................. 1
3 工程总承包项目管理的内容与程序 ............................................. 2
4 工程总承包管理的组织 ............................................................... 4
5 项目策划 ....................................................................................... 7
6 项目设计管理 ............................................................................... 8
7 项目采购管理 ............................................................................... 9
8 项目施工管理 ............................................................................. 10
9 项目试运行管理 ......................................................................... 11
10 工程总承包项目验收 ................................................................. 12
11 项目进度管理 ............................................................................. 13
12 项目质量管理 ............................................................................. 16
13 项目费用管理 ............................................................................. 16
14 项目安全、职业健康与环境管理 ............................................. 16
15 项目资源管理 ............................................................................. 16
16 项目沟通与信息管理 ................................................................. 18
17 项目合同管理 ............................................................................. 19
1 总则
1.1 为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2 术语
2.1 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 工程总承包合同
工程总承包企业与业主签订的对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指勘察分包、设计分包、施工分包。
2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序
3.1 工程总承包项目管理的内容
（1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施勘察管理、设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。勘察、设计、采购、施工四个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、勘察阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
合同管理贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（勘察、设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策
（6）制订分包计划
（7）其它规定和要求。
4 工程总承包管理的组织
4.1公司职能部门职责分工
4.1.1市场发展部
（1）负责组织进行EPC工程投标及报价。
（2）负责EPC工程合同签订。
（3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。
4.1.2造价咨询所
“设计”
（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助公司开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3设计所
（1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部
（1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备采购招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
（8）负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.5 财务审计部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款、工程款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计所、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算总承包收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2 工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括勘察、设计、采购、施工总体协调。
4.2.1公司能够自行设计的工程项目，由设计所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）公司与设计所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工经济责任。
4.2.2公司不能自行全部设计的工程项目，由公司委托其他设计院联合设计。公司市场发展部签订的分包设计合同。
（1）设计所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计所全过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.1（2）款相同。
（3）施工管理与4.2.1（3）款相同。
4.2.3 不包含设计内容的工程，如PC工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与4.2.1（2）款相同。
（2）施工管控与4.2.1（3）款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目分管领导和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察由勘察公司负责，设计由公司设计所负责，设计所自行设计，或进行委托分包。
6.2 设计所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3 设计所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现
场服务。
6.5 设计工程进行委托分包设计的，由设计所负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。设备及材料的费用占项目总投资比例大，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。
7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工
作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.2.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.2.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.2.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.2.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.2.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.2.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.2.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.2.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.2.13组织好采购工作的现场服务工作。
7.2.14组织完成项目采购工作总结。
8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9 项目试运行管理
9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定
进度计划
费用计划
试运行文档编制要求
试运行准备工作要求
人员培训计划
业主及相关方的责任分工
9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。
10 工程总承包项目验收
10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给业主并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
（1）工程竣工验收备案表。
（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。
11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。
11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统
一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。
（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。
（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。
（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。
（2）设计文件交付。
（3）设计交底或图纸会审。
（4）设计变更对施工进度的影响。
11.5 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.6 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.7 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。
11.8 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.9 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.10 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。
12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。
13 项目费用管理
13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制，
13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。
13.2 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理
15.1 公司相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机
制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：公司相关部门和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术。 15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行公司统一管理。
15．6．2项目资金管理执行公司资金管理办法及相关规定。项目部应根据公司的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受公司财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据公司财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向公司财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报公司主管部门。
16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提
交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。
16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。
17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安
全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。
附件1：《项目管理目标责任书》
附件2：《工程项目管理手册》
附件3：《工程项目管理办法》
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工程总承包项目管理办法
2014年5月
目录
1 总则 ................................................................................................. 1
2 术语 ................................................................................................. 1
3 工程总承包项目管理的内容与程序 ............................................. 2
4 工程总承包管理的组织 ............................................................... 4
5 项目策划 ....................................................................................... 7
6 项目设计管理 ............................................................................... 8
7 项目采购管理 ............................................................................... 9
8 项目施工管理 ............................................................................. 10
9 项目试运行管理 ......................................................................... 11
10 工程总承包项目验收 ................................................................. 12
11 项目进度管理 ............................................................................. 13
12 项目质量管理 ............................................................................. 16
13 项目费用管理 ............................................................................. 16
14 项目安全、职业健康与环境管理 ............................................. 16
15 项目资源管理 ............................................................................. 16
16 项目沟通与信息管理 ................................................................. 18
17 项目合同管理 ............................................................................. 19
1 总则
1.1 为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2 术语
2.1 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 工程总承包合同
工程总承包企业与业主签订的对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指勘察分包、设计分包、施工分包。
2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序
3.1 工程总承包项目管理的内容
（1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施勘察管理、设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。勘察、设计、采购、施工四个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、勘察阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
合同管理贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（勘察、设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策
（6）制订分包计划
（7）其它规定和要求。
4 工程总承包管理的组织
4.1公司职能部门职责分工
4.1.1市场发展部
（1）负责组织进行EPC工程投标及报价。
（2）负责EPC工程合同签订。
（3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。
4.1.2造价咨询所
“设计”
（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助公司开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3设计所
（1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部
（1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备采购招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
（8）负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.5 财务审计部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款、工程款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计所、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算总承包收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2 工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括勘察、设计、采购、施工总体协调。
4.2.1公司能够自行设计的工程项目，由设计所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）公司与设计所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工经济责任。
4.2.2公司不能自行全部设计的工程项目，由公司委托其他设计院联合设计。公司市场发展部签订的分包设计合同。
（1）设计所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计所全过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.1（2）款相同。
（3）施工管理与4.2.1（3）款相同。
4.2.3 不包含设计内容的工程，如PC工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与4.2.1（2）款相同。
（2）施工管控与4.2.1（3）款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目分管领导和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察由勘察公司负责，设计由公司设计所负责，设计所自行设计，或进行委托分包。
6.2 设计所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3 设计所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现
场服务。
6.5 设计工程进行委托分包设计的，由设计所负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。设备及材料的费用占项目总投资比例大，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。
7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工
作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.2.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.2.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.2.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.2.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.2.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.2.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.2.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.2.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.2.13组织好采购工作的现场服务工作。
7.2.14组织完成项目采购工作总结。
8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9 项目试运行管理
9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定
进度计划
费用计划
试运行文档编制要求
试运行准备工作要求
人员培训计划
业主及相关方的责任分工
9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。
10 工程总承包项目验收
10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给业主并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
（1）工程竣工验收备案表。
（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。
11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。
11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统
一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。
（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。
（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。
（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。
（2）设计文件交付。
（3）设计交底或图纸会审。
（4）设计变更对施工进度的影响。
11.5 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.6 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.7 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。
11.8 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.9 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.10 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。
12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。
13 项目费用管理
13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制，
13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。
13.2 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理
15.1 公司相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机
制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：公司相关部门和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术。 15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行公司统一管理。
15．6．2项目资金管理执行公司资金管理办法及相关规定。项目部应根据公司的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受公司财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据公司财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向公司财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报公司主管部门。
16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提
交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。
16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。
17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安
全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。
附件1：《项目管理目标责任书》
附件2：《工程项目管理手册》
附件3：《工程项目管理办法》