比较日本，美国，高层管理者的激励和约束机制，并联系我国实际谈谈其启示。
谈高层管理的激励和约束机制
摘要：高层管理者激励与约束机制是公司治理制度的关键所在。在知识经济社会，高层管理者是公司的核心和灵魂,是国家和社会的宝贵财富,是稀缺的生产要素。公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质。本文通过对美国和日本两种高层管理者的激励和约束机制比较分析，进而得出如何完善我国的高层管理者激励与约束机制。
关键词： 高层管理者 激励机制 约束机制
完善的激励机制是推进公司蓬勃持久发展的动力之源, 而良好的约束机制则是确保公司健康有序运行的必要条件，内在激励与外部约束两者不能截然分离, 惟有彼此相互对称和协调一致, 所形成的机制才会高效可行。如果此硬彼软,就会导致激励机制的扭曲失衡,约束机制的懦弱无力。下面我们来看看美日两种高层管理者的激励和约束机制。
美国：
美国有发达完备的经理市场环境。美国现代公司采取固定年薪和奖金,股权(或股票期权)以及退休金计划等结合的激励方式, 来激励公司的高层管理者在追求其个人收入最大化的同时, 促进公司所有者个人收益的最大化。企业家作为货币收入主要形式的固定年薪从数万美金到数十万,百万美金不等。除此之外, 资本所有者还通过给付货币收入的其它形式如奖金, 股权和退休金计划来激励企业家。奖金可根据资本所有者掌握的有关高层管理者行为的信息经常变化, 激励企业家提高公司经营业绩.股权(或股票期权)和退休金计划可弥补单纯奖金易诱导短期行为的缺陷。股权带给企业家的收入与企业家的能力和努力保持密切联系, 这种给付方式更能激励企业家与公司长久荣辱与共,而且退休金计划也具有长期性。
美国市场经济高度发达, 市场体系十分完善, 公司更多地通过发达的要素市场配置资源, 组织产销, 这也决定资本所有者可依托市场来约束企业家行为, 使之不致于滥用权力或对资产的经营不负责任。这种约束主要体现在两个方面:经理人市场和股票市场。在发达的经理人市场, 公司根据自身利益和市场原则选择经理, 个人也可根据自身特点和市场原则选择公司。职业经理是用自己的人力资本投资和职业生命来承担公司破产倒闭的责任, 形成对其经营行为强有力的约
束。同时,在股票市场上,股东可以通过买卖股票(用脚投票)的方式来评价高层管理者的绩效, 当股东对公司经营业绩或对高层管理者行为不满时, 就会抛售该公司股票,如果许多股东都这样,公司股票价值就会大幅下跌,使公司面临系列困难和危机, 甚至破产, 或被其他公司收购，而公司破产会对其高层管理者的人力资本投资和职业声誉造成损害.因此,这种间接控制也是一种对高层管理者行为的约束。
美国的这种高度分散化的个人产权构成美国现代企业制度的所有制基础, 也同样构成公司所有者对高层管理者激励约束的重要基础。美国现代公司所有者都有明确的产权份额以及追求相应权益的权力但也要承担一定风险的责任。
日本：
日本富有特色的升级提干标准。日本企业家激励机制,不是以物质激励为主,而是以高层管理者等级晋升为主。总经理的选拔很像马拉松比赛, 则是相同年功和阅历的同事的角逐。公司升级提干同时利用两种评价标 准: "年功序列制""评价查定制" ;新职工进入公司后,一般要经数个岗位的轮换培训。而公司经理是按其对公司所做贡献被评价和挑选的, 各级经理都要受到同事和下属的监督, 任何一级经理如不能树立自己的声誉,并得到下属支持,他在公司中的影响就会被削弱,失去晋升机会。只要努力工作,人人都是候选人.这种追求社会承认的渴望是日本企业家的内在驱动力,是不同于物质激励的有效的激励机制。他不需要更多的物质激励, 寻求自身发展的需求本身就是强有力的激励,也有利于公司注重长期发展战略。
日本企业的股权所有者比较集中，而且企业资产负债率较高，公司较多依靠银行贷款，因此，日本企业对高层管理者的约束机制有自己的特点。
1、大股东的监督。日本企业对高层管理者的约束主要来自于内部，即主要来自于大股东的约束。从而致使公司经营的透明度不强，在一定程度上维护经营的稳定性，很少发生强制收购的事例，经营问题暴露较慢。
2、银行的约束。每一大公司集团（如三菱、三井、住友等大集团）都有一家主银行承担融资和金融业务，不少大公司集团本身就是以城市大银行为核心。核心银行通过金融业务对关系企业的高层管理者进行约束。不过，债权银行进行约束的目标与股东的目标不尽相同，债权银行更关注的是还款能力、持续经营的能力。
3、交叉持股与集体决策。日本大公司集团内的成员企业相互持股。由于相互持股，各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事。集团每个成员企业的大股东都是集团的其他企业，成员企业的经理代表法人企业行使股东权，因此，集
团各成员企业经理组成的经理会也就有了大股东会的性质。经理会实行集体决策，讨论集团的重要问题，交换重要信息。
4、高层管理者的终身聘用。由于实行终身雇佣、年功序列，日本企业各级干部都是在企业内部培养并逐步提拔起来的。尽管日本企业高层管理者的年薪明显比美国水平低，日本经理对企业市场份额和盈利水平的关心却可能超过美国的经理。
所以对于日本来说，所谓成对高层管理者的约束,只不过这是高层管理者彼此相互约束和自我约束，而作为最终所有者的个人股东则完全被架空。
通过对美日两国高层管理者激励与约束机制的介绍，我们知道通过激励约束机制可促使代理人——经营者努力工作, 降低代理成本, 避免偷懒, 机会主义等道德风险行为。但公司治理中的代理成本与道德风险问题仅靠监督与制衡难以解决, 同时还要设计有效的激励机制。为了避免和预防片面强调其一而忽略其二,造成权力滥用,谋求私利和消极敷衍的不良后果,以及公司资源流失,低效亏损的严重危害,必须立足公司可持续发展战略,建立健全科学合理,相互匹配的高层管理者激励约束长效机制。把未来的收益与企业发展和股市紧密结合起来, 使经营者对个人效用的追求转化为对企业利润最大化的追求,催生职业经理市场,以弥补"产权明晰,权责明确,政企分开,管理科学" 这一现代企业制度未能根本上解决企业家激励约束手段的不足, 最终给企业改革的成功提供激励与约束的长期有效保证,从而建立的一种制度抉择。
通过对美日两国高层管理者的激励和约束机制的比较，我们发现我国的高层管理者的激励和约束机制还有许多不完善的地方。所以我们要： 1）要建立、健全对国企高层管理人员的激励与约束机制。
在我国，国有企业高层管理者是代理人。国有企业委托人和代理人的关系比较复杂。为了使代理人与国家股东的目标一致，就必须建立有效的国有企业高层管理者激励机制与约束机制。政府作为国有企业委托人的目标是追求社会福利最大化，在很多场合下，这一目标等效于国家股权益增值为主，兼顾社会福利目标。行之有效的对高级管理者的激励机制和约束机制是西方企业成功所必需的，也是中国国有企业成功所必需的。
2）逐步建立、完善经理市场。我国至今仍在较大范围内沿用党政干部的办法来评价经理人、任免经理人，不称职的经理人可以平调到同级别国有企业当经理人，还可平调到党政机关当官员。结果是激励不够，约束不够，不具备经营能力或经营天份的人却留在经营岗位上误事，经营能力或经营天赋的较好的人可能反而没有施展的机会。西方企业的经验表明，对经营者的准确评价以及有效的激励和约束都离不开发达、完善的经理市场。
3）加大激励力度。目前，我国国有企业搞不好的一个重要原因是企业经营者积极性没有调动起来，激励力度不够是原因之一。因此，要使国有企业高级管理人员的收入与企业的市场价额、盈利、净资产增长等直接挂钩，并在此基础上拉开收入档次。同时，要向“不患寡患不均”、“大锅饭”等传统观念宣战。
4）逐渐建立长期业绩的报酬激励。近年来，我国企业已经在积极探索高层管理者的激励方式，采取了工效挂钩，年终奖、年薪制等等方法，取得了可喜的经验、成绩、但也普遍存在着过度并注当期业绩、行为短期化的问题。其原因是多方面的，包括利益的、观念的还有方法的。比如对国企经理人的行政干预可能会导致短期行为；不科学的选聘、升降、调动也可能导致短期行为。西方企业的经验表明，要重视企业的长远利益、长期发展。而股票期权等基于长期业绩的报酬机制是有效的长期导向与激励。
高层管理人员的激励和约束机制有多种形式，每个企业应根据其特点采用适当的形式。激励的目的是为了调动经理人员的积极性，约束是为了使经理人员不偏离企业的目标和出现重大失误。因此，首先是选聘优秀的经理人员，然后创造良好的外部环境和内部环境让其充分发挥作用，从而提高国有企业的管理效率和经营业绩。
比较日本，美国，高层管理者的激励和约束机制，并联系我国实际谈谈其启示。
谈高层管理的激励和约束机制
摘要：高层管理者激励与约束机制是公司治理制度的关键所在。在知识经济社会，高层管理者是公司的核心和灵魂,是国家和社会的宝贵财富,是稀缺的生产要素。公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质。本文通过对美国和日本两种高层管理者的激励和约束机制比较分析，进而得出如何完善我国的高层管理者激励与约束机制。
关键词： 高层管理者 激励机制 约束机制
完善的激励机制是推进公司蓬勃持久发展的动力之源, 而良好的约束机制则是确保公司健康有序运行的必要条件，内在激励与外部约束两者不能截然分离, 惟有彼此相互对称和协调一致, 所形成的机制才会高效可行。如果此硬彼软,就会导致激励机制的扭曲失衡,约束机制的懦弱无力。下面我们来看看美日两种高层管理者的激励和约束机制。
美国：
美国有发达完备的经理市场环境。美国现代公司采取固定年薪和奖金,股权(或股票期权)以及退休金计划等结合的激励方式, 来激励公司的高层管理者在追求其个人收入最大化的同时, 促进公司所有者个人收益的最大化。企业家作为货币收入主要形式的固定年薪从数万美金到数十万,百万美金不等。除此之外, 资本所有者还通过给付货币收入的其它形式如奖金, 股权和退休金计划来激励企业家。奖金可根据资本所有者掌握的有关高层管理者行为的信息经常变化, 激励企业家提高公司经营业绩.股权(或股票期权)和退休金计划可弥补单纯奖金易诱导短期行为的缺陷。股权带给企业家的收入与企业家的能力和努力保持密切联系, 这种给付方式更能激励企业家与公司长久荣辱与共,而且退休金计划也具有长期性。
美国市场经济高度发达, 市场体系十分完善, 公司更多地通过发达的要素市场配置资源, 组织产销, 这也决定资本所有者可依托市场来约束企业家行为, 使之不致于滥用权力或对资产的经营不负责任。这种约束主要体现在两个方面:经理人市场和股票市场。在发达的经理人市场, 公司根据自身利益和市场原则选择经理, 个人也可根据自身特点和市场原则选择公司。职业经理是用自己的人力资本投资和职业生命来承担公司破产倒闭的责任, 形成对其经营行为强有力的约
束。同时,在股票市场上,股东可以通过买卖股票(用脚投票)的方式来评价高层管理者的绩效, 当股东对公司经营业绩或对高层管理者行为不满时, 就会抛售该公司股票,如果许多股东都这样,公司股票价值就会大幅下跌,使公司面临系列困难和危机, 甚至破产, 或被其他公司收购，而公司破产会对其高层管理者的人力资本投资和职业声誉造成损害.因此,这种间接控制也是一种对高层管理者行为的约束。
美国的这种高度分散化的个人产权构成美国现代企业制度的所有制基础, 也同样构成公司所有者对高层管理者激励约束的重要基础。美国现代公司所有者都有明确的产权份额以及追求相应权益的权力但也要承担一定风险的责任。
日本：
日本富有特色的升级提干标准。日本企业家激励机制,不是以物质激励为主,而是以高层管理者等级晋升为主。总经理的选拔很像马拉松比赛, 则是相同年功和阅历的同事的角逐。公司升级提干同时利用两种评价标 准: "年功序列制""评价查定制" ;新职工进入公司后,一般要经数个岗位的轮换培训。而公司经理是按其对公司所做贡献被评价和挑选的, 各级经理都要受到同事和下属的监督, 任何一级经理如不能树立自己的声誉,并得到下属支持,他在公司中的影响就会被削弱,失去晋升机会。只要努力工作,人人都是候选人.这种追求社会承认的渴望是日本企业家的内在驱动力,是不同于物质激励的有效的激励机制。他不需要更多的物质激励, 寻求自身发展的需求本身就是强有力的激励,也有利于公司注重长期发展战略。
日本企业的股权所有者比较集中，而且企业资产负债率较高，公司较多依靠银行贷款，因此，日本企业对高层管理者的约束机制有自己的特点。
1、大股东的监督。日本企业对高层管理者的约束主要来自于内部，即主要来自于大股东的约束。从而致使公司经营的透明度不强，在一定程度上维护经营的稳定性，很少发生强制收购的事例，经营问题暴露较慢。
2、银行的约束。每一大公司集团（如三菱、三井、住友等大集团）都有一家主银行承担融资和金融业务，不少大公司集团本身就是以城市大银行为核心。核心银行通过金融业务对关系企业的高层管理者进行约束。不过，债权银行进行约束的目标与股东的目标不尽相同，债权银行更关注的是还款能力、持续经营的能力。
3、交叉持股与集体决策。日本大公司集团内的成员企业相互持股。由于相互持股，各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事。集团每个成员企业的大股东都是集团的其他企业，成员企业的经理代表法人企业行使股东权，因此，集
团各成员企业经理组成的经理会也就有了大股东会的性质。经理会实行集体决策，讨论集团的重要问题，交换重要信息。
4、高层管理者的终身聘用。由于实行终身雇佣、年功序列，日本企业各级干部都是在企业内部培养并逐步提拔起来的。尽管日本企业高层管理者的年薪明显比美国水平低，日本经理对企业市场份额和盈利水平的关心却可能超过美国的经理。
所以对于日本来说，所谓成对高层管理者的约束,只不过这是高层管理者彼此相互约束和自我约束，而作为最终所有者的个人股东则完全被架空。
通过对美日两国高层管理者激励与约束机制的介绍，我们知道通过激励约束机制可促使代理人——经营者努力工作, 降低代理成本, 避免偷懒, 机会主义等道德风险行为。但公司治理中的代理成本与道德风险问题仅靠监督与制衡难以解决, 同时还要设计有效的激励机制。为了避免和预防片面强调其一而忽略其二,造成权力滥用,谋求私利和消极敷衍的不良后果,以及公司资源流失,低效亏损的严重危害,必须立足公司可持续发展战略,建立健全科学合理,相互匹配的高层管理者激励约束长效机制。把未来的收益与企业发展和股市紧密结合起来, 使经营者对个人效用的追求转化为对企业利润最大化的追求,催生职业经理市场,以弥补"产权明晰,权责明确,政企分开,管理科学" 这一现代企业制度未能根本上解决企业家激励约束手段的不足, 最终给企业改革的成功提供激励与约束的长期有效保证,从而建立的一种制度抉择。
通过对美日两国高层管理者的激励和约束机制的比较，我们发现我国的高层管理者的激励和约束机制还有许多不完善的地方。所以我们要： 1）要建立、健全对国企高层管理人员的激励与约束机制。
在我国，国有企业高层管理者是代理人。国有企业委托人和代理人的关系比较复杂。为了使代理人与国家股东的目标一致，就必须建立有效的国有企业高层管理者激励机制与约束机制。政府作为国有企业委托人的目标是追求社会福利最大化，在很多场合下，这一目标等效于国家股权益增值为主，兼顾社会福利目标。行之有效的对高级管理者的激励机制和约束机制是西方企业成功所必需的，也是中国国有企业成功所必需的。
2）逐步建立、完善经理市场。我国至今仍在较大范围内沿用党政干部的办法来评价经理人、任免经理人，不称职的经理人可以平调到同级别国有企业当经理人，还可平调到党政机关当官员。结果是激励不够，约束不够，不具备经营能力或经营天份的人却留在经营岗位上误事，经营能力或经营天赋的较好的人可能反而没有施展的机会。西方企业的经验表明，对经营者的准确评价以及有效的激励和约束都离不开发达、完善的经理市场。
3）加大激励力度。目前，我国国有企业搞不好的一个重要原因是企业经营者积极性没有调动起来，激励力度不够是原因之一。因此，要使国有企业高级管理人员的收入与企业的市场价额、盈利、净资产增长等直接挂钩，并在此基础上拉开收入档次。同时，要向“不患寡患不均”、“大锅饭”等传统观念宣战。
4）逐渐建立长期业绩的报酬激励。近年来，我国企业已经在积极探索高层管理者的激励方式，采取了工效挂钩，年终奖、年薪制等等方法，取得了可喜的经验、成绩、但也普遍存在着过度并注当期业绩、行为短期化的问题。其原因是多方面的，包括利益的、观念的还有方法的。比如对国企经理人的行政干预可能会导致短期行为；不科学的选聘、升降、调动也可能导致短期行为。西方企业的经验表明，要重视企业的长远利益、长期发展。而股票期权等基于长期业绩的报酬机制是有效的长期导向与激励。
高层管理人员的激励和约束机制有多种形式，每个企业应根据其特点采用适当的形式。激励的目的是为了调动经理人员的积极性，约束是为了使经理人员不偏离企业的目标和出现重大失误。因此，首先是选聘优秀的经理人员，然后创造良好的外部环境和内部环境让其充分发挥作用，从而提高国有企业的管理效率和经营业绩。