商业模式提供了有关公司如何创收和盈利的信息。同时还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
一天,风险投资顾问罗伯森•斯蒂文问亚信CEO田溯宁:“亚信的商业模式是什么?”田溯宁反问:“什么是商业模式?”。说这话是1997年10月的事,罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说:“一块钱通过你的公司绕了一圈,变成一块一,商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式,同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品,其实中国的任何一家企业都在出售产品,然后回收资金,这就是商业模式,只不过以前我们不提“商业模式”。
精巧繁多的类型
一般地说,服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model)”,具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
今天,大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式,这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术,企业可以以最小的代价,接触到更多的消费者。
随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩(Bait and Hook)”模式――也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说,剃须刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和通话时间(钩),打印机(饵)和墨盒(钩),相机(饵)和照片(钩),等等。这个模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
上世纪50年代,新的商业模式是由麦当劳(McDonald’s)和丰田汽车(Toyota)创造的;60年代的创新者则是沃尔玛(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和仓储式销售合二为一的超级商场);到了70年代,新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys Rus玩具商店的经营里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代则是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,Amazon.com和星巴克咖啡(Starbucks)。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变,公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个工业转移到另一个工业,公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
不走寻常路的思维
赢利的问题,是每个公司都需要考虑的第一问题,也是大家都感兴趣的话题。赢利之道很容易理解,也就是赢利的方法,赢利的思路。
以奥运会为例。1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清,1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元,差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元,而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办,直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织,才一举改写了奥运会亏损的历史。
尤伯罗斯大力开源节流,锐意创新经营。在开源方面,尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱:大幅度提高门票价格,同时几乎各项设施都明码标价,一间小型电视广播室收费50万,就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新:只限定30家企业最终有资格赞助,每个行业一家,每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后,各行业内冤家对手大打出手,可口可乐和百氏可乐竞相竞争,最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格;柯达认为400万太贵只愿意出100万美元,尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁,富士正愁找不到进军美国的敲门砖,喜出望外立刻以700万的赞助费用成交;通用900万超越丰田;最高莫过于电视转播权的拍卖,美国三大电视网角逐竞拍,最终NBC以1.2亿获得转播权。
尤伯罗斯成功的运用了2:8原则,30家赞助商共赞助3. 85亿美元。最后,洛杉矶奥运会总共收入7.6亿,赢利2.5亿美金,成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后,奥运会成了市长发财的机会,各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了,奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地,已经成为各个国家争抢的难得良机。2008年北京奥运会,仅纪念品――奥运祥云火炬就发行20万只,每只售价2990元,收入好几亿人民币。延续了100多年的现代奥运会,顺利得以传承光大。
尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新,使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会以往严重亏损的困境,营造了奥运会获利经营的成功模式,进一步铸就了奥运会的辉煌。
再一个例子是汇源。用养活企业的承诺盘下国有罐头厂,通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线,用海外合同订单预付款来启动生产线,并利用新合同融资、还款,就是这样实现了原始积累并不断滚动发展,最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品,然后利用先发优势,迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例,总结出来成功一定要有方法,经营一定要有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路,这就是人们常说的商业模式。
实现客户价值最大化
2000年,互联网泡末破裂,一大批没有实际价值、经不起推敲的网络企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说:“一家新兴企业,它必须首次建立一个稳固的商业模式,新技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28% 是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上公认的定义是:“为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是客观结果,也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程,阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备,新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
“本来地上有路,走得人多了,也就没有路了。”这是新时代对鲁迅先生原话的延伸。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
商业模式提供了有关公司如何创收和盈利的信息。同时还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
一天,风险投资顾问罗伯森•斯蒂文问亚信CEO田溯宁:“亚信的商业模式是什么?”田溯宁反问:“什么是商业模式?”。说这话是1997年10月的事,罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说:“一块钱通过你的公司绕了一圈,变成一块一,商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式,同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品,其实中国的任何一家企业都在出售产品,然后回收资金,这就是商业模式,只不过以前我们不提“商业模式”。
精巧繁多的类型
一般地说,服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model)”,具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
今天,大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式,这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术,企业可以以最小的代价,接触到更多的消费者。
随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩(Bait and Hook)”模式――也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说,剃须刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和通话时间(钩),打印机(饵)和墨盒(钩),相机(饵)和照片(钩),等等。这个模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
上世纪50年代,新的商业模式是由麦当劳(McDonald’s)和丰田汽车(Toyota)创造的;60年代的创新者则是沃尔玛(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和仓储式销售合二为一的超级商场);到了70年代,新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys Rus玩具商店的经营里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代则是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,Amazon.com和星巴克咖啡(Starbucks)。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变,公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个工业转移到另一个工业,公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
不走寻常路的思维
赢利的问题,是每个公司都需要考虑的第一问题,也是大家都感兴趣的话题。赢利之道很容易理解,也就是赢利的方法,赢利的思路。
以奥运会为例。1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清,1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元,差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元,而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办,直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织,才一举改写了奥运会亏损的历史。
尤伯罗斯大力开源节流,锐意创新经营。在开源方面,尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱:大幅度提高门票价格,同时几乎各项设施都明码标价,一间小型电视广播室收费50万,就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新:只限定30家企业最终有资格赞助,每个行业一家,每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后,各行业内冤家对手大打出手,可口可乐和百氏可乐竞相竞争,最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格;柯达认为400万太贵只愿意出100万美元,尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁,富士正愁找不到进军美国的敲门砖,喜出望外立刻以700万的赞助费用成交;通用900万超越丰田;最高莫过于电视转播权的拍卖,美国三大电视网角逐竞拍,最终NBC以1.2亿获得转播权。
尤伯罗斯成功的运用了2:8原则,30家赞助商共赞助3. 85亿美元。最后,洛杉矶奥运会总共收入7.6亿,赢利2.5亿美金,成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后,奥运会成了市长发财的机会,各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了,奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地,已经成为各个国家争抢的难得良机。2008年北京奥运会,仅纪念品――奥运祥云火炬就发行20万只,每只售价2990元,收入好几亿人民币。延续了100多年的现代奥运会,顺利得以传承光大。
尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新,使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会以往严重亏损的困境,营造了奥运会获利经营的成功模式,进一步铸就了奥运会的辉煌。
再一个例子是汇源。用养活企业的承诺盘下国有罐头厂,通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线,用海外合同订单预付款来启动生产线,并利用新合同融资、还款,就是这样实现了原始积累并不断滚动发展,最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品,然后利用先发优势,迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例,总结出来成功一定要有方法,经营一定要有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路,这就是人们常说的商业模式。
实现客户价值最大化
2000年,互联网泡末破裂,一大批没有实际价值、经不起推敲的网络企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说:“一家新兴企业,它必须首次建立一个稳固的商业模式,新技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28% 是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上公认的定义是:“为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是客观结果,也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程,阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备,新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
“本来地上有路,走得人多了,也就没有路了。”这是新时代对鲁迅先生原话的延伸。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。