BPR 和 BPM 的优缺点分析业务流程重组 BPR Business Process Reengineering） （ 是最早由美国的 Michael Hammer 和 James Champs 提出的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户 的需求和满意度为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的 制造技术、 信息技术以及现代化的管理手段、 最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职 能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在 成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔 状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实 现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。 1、BPR 的基本理念 企业业务流程重组，英文全称为 business process reengineering（以下简称 BPR） ， 是 90 年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了 BPR 改革的热潮。 BPR 是近年国外管理界在 TQM（全面质量管理） 、JIT（准时生产） 、WORKFLOW（工作流管 理） 、WORKTEAM（团队管理） 、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础 上产生的。 是西方发达国家在世纪末， 对已运行了 100 多年的专业分工细化及组织分层制的 一次反思及大幅度改进。BPR 主要是革企业僵化、官僚主义的命。 2、BPR 的主要原则 ○以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是 外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商 场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量 由他的“顾客”作出评价， 而不是“领导” 。 ○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一 系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍 将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 ○“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时 间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 3、BPR 的组成BPR 的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日 常工作为例，工作活动基本上可以分为 3 种类型： ○增值的：如采购、促销、销售等。 ○非增值的：出入库、分拣包装、运输等。 ○无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。 4、BPR 的最终目的 ○识别核心的企业业务流程， 按照经过优化的核心物流流程组织业务工作， 该核心 流程必须是能最大程度给企业创造利益的。 ○简化了或合并了非增值部分的流程， 剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所 带来的浪费。 ○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。 根据流程范围和重组特征，可将 BPR 分为三类： 1. 功能内的 BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。 在旧体制下， 各职能管理机构重叠、 中间层次多， 而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取 代这些业务而将中间层取消， 使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理， 做到机构不重叠、 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始 数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。 2. 功能间的 BPR是指在企业范围内， 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如新产品开发机构重组， 以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打 破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种 组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可 大幅度地缩短新产品的开发周期。3. 组织间的 BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等。企业流程再造的优点：企业流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、 创新乃至变革， 而不 只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作 长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制，保证工作目标或 工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化， 更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。。 企业推行 BPR 项目的最大阻力是项目启动过程中人们的惰性， 克服惰性我认为要有持之以恒 的能量及信息的输入与输出，既要有维持力、资源和目标的存在，如执行力、激励机制（推 动力、拉动力）、“管道”或“渠道”的保持；执行方法的不断优化则是固有流程绩效提升 的细节要求，并非流程重组、再造的方法要求。流程管理可以先明确化、后透明化、再简单 化，可以先形式化后行事化再习惯化，先认知、后复制、再坚持。流程化管理模式的特点 ： 1） 、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组 织的简单化和高效化； 2） 、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先 就是结果和产生这个结果的过程， 就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、 突出企业 的产出效果、 突出企业的运营效率： 既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计 任务； 3） 、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个 事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 4） 、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点 来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩 效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓 励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值； 5） 、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依 法行事』 ； 6） 、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.企业流程再造的缺点：“企业流程再造” 作为一种管理理念和行为方式 ,经过哈默、 钱辟和达文波特等人的大力倡 导 ,迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查 ,成功率不到 30 %。在我国 ,企业流程再造的 成功率达不到 2 0 %。 是什么原因造成如此高的失败率 ?众多的研究者对这一现象进行探讨 ,只将被改造的企业作为对象进行研究 ,而忽略了再造理论的“先天不足” 。正是这一理论 的自身缺陷 ,导致了企业流程再造的低成功率。 再造理论的逻辑缺陷分析 1、 “分工理论” 对 的否定存在片面性和矛盾性。 企业流程再造是针对分工的 ,认为 “分工理论的过时 ,所以用 流程来打破分工” ,强调要突破分工的束缚 ,将被分工割裂的业务流程重新“组装”回去。 将“分工”视为造成企业不协调 ,运行效率低并导致本位主义的根本原因。这一观点失之偏 颇。第一 ,分工理论具有经济性。亚当·斯密 1776 年提出的分工理论 ,经巴贝奇的发展和 泰罗、 福特以及斯隆等人的管理实践 ,证明具有极大的经济效能。 由于分工 ,将复杂劳动简 单化 ,极大提高了单位劳动效率和整体生产能力 ;由于分工 ,减少了因经常变换工作或不 同操作而耗费的时间 ,节约了生产的人力.和物力。企业流程再造成功的案例：1、海尔集团的流程再造 随着公司业务的扩张， 公司的高层领导意识到在传统的组织结构下， 一个部门对与其它 部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。 海尔集团实施 BPR 后， 把每个部门放到一定的流程上， 重新界定作为流程节点的部门的 职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。 再者，2001 年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成 以定单信息流为中心的业务流程： 具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营 销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。 2、湖南长沙卷烟厂流程再造 新的时代， 向长烟提出了挑战与机遇;新的形势， 向长烟提出了挑战与机遇;长烟积极探 索创新与变革之路，管理变革成为长烟变革的主要内容之一。 BPR 通过全面理顺企业管理流程，减少非增值流程，优化增值流程，提高流程的绩效， 达到企业快速响应市场，降低成本，增强企业竞争力的目的。企业流程失败的案例分析：BPR 能够带来巨大的利益，同时也包括巨大的风险：下面是从 1993 年到 1995 年之间的几组 权威调查数据：1993 年，麦肯锡公司对 20 个 BPR 项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包 括成本的降低）小于 5%，30%的企业节约成本达 18%以上，只有 10%的企业认为达到了 BPR 所承诺的效果.企业流程管理（BPM） Business Process Management，即业务流程管理，是一套达成企业 各种业务环节整合的全面管理模式。Business Process Modeling，即业务流程建模，是对 业务流程进行表述的方式，它是过程分析与重组的重要基础。企业流程管理项目宗旨企业流程管理1、通过精细化管理提高受控程度；2、通过流程的优化提高工作效率；3、通过制度或规范使隐性知识显性化； 4、通过流程化管理提高资源合理配置程度；流程管理的目标流程管理最 终希望 提高顾客满意度 和公司 的市场竞争能力 并达到 提高企业绩效 的目的。 依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定 每类业务或单位流程的改善目标。流程管理的目的1、保证业务流程面向客户； 2、保证管理流程面向企业目标； 3、流程中的活动都是增值的活动； 4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分； 5、流程持续改进，永不过时。流程管理的原则1、面向企业目标原则。 2、工作流程设计体现全流程观念。 3、业务流程形成闭环管理。 4、面向客户的原则。 5、树立以客户为中心的理念。 6、明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。 7、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。 8、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 9、使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。流程管理的基本特征“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出： 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。企业流程管理 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提 高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和 提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 1、对外，面向客户，提高业务流程的效率；2、 对内， 面向企业目标， 提高管理流程的效率， 平衡企业各方资源 （各项业务线平衡） ， 控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。流程管理的四个层次 流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。首 先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现；其次，当低层的管理解决不 了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的调度无法解决资源的配置问 题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修改，此时需要引入计划层的管理，重新 进行资源能力计划的计算；最后，低层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策 略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此， 从整个企业流程管理的角度来看，有必要将这四个层面上的流程管理统一到一个框架 下，并和企业的信息系统联系起来。 从企业信息系统的角度来看，办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等 都是常见的企业信息系统，但这些系统并没有加入流程的因素，只是用来帮助员工更 好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成 为可能，但是工作流一般只解决生产流程层的问题，与企业的计划和战略决策还存在 一定的脱节。另外，随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸，传统的工作 流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因，面向企业的业务流程管理解 决方案由此应运而生。 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。简而言之，业 务流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。一个典型的业 务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序 执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价 值。一家企业成功的基础， 就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。 无论是向顾客 交付产品，与合作伙伴协同，还是引导员工的努力，业务流程能够将企业的产品、品牌和价 值有机地编织到一起，例如下面这些业务活动都是业务流程：根据生产所需，安排原材料的 检验、入库和供应；回答客户的咨询；从供应商那里采购；向市场投放新产品。事实上，业 务流程集成了企业内各种业务的特征，业务流程也因此成为企业运作特性的核心。企业流程管理的优点：1、 提高 IT 服务质量和管理水平 2、 提高用户的效率 3、 提高支持人员的效率4、 提升 IT 服务的声誉 5、 加强管理，增加操作知识，提高学习能力 6、 改善对事件的记录水平 7、 提高一线支持解决率 ； 8、记录故障的症状以及解决故障的临时性或永久性解决方案； 9、提交变更请求以修复基础设施； 10、获得有关 IT 基础设施质量以及管理基础设施流程的质量方面的报告。企业流程管理成功的案例：中国移动通信集团内蒙古有限公司（以下简称“内蒙古移动”）成立于 1999 年 9 月，全面负责内蒙古自治区境内国家公众移动电话网的发展规划、建设维护和经营服务。 截止到 2006 年底，交换机总容量达到 900 万门，基站达到 4000 多个，与 206 个国家和 地区的 271 个运营公司开通了国际漫游业务；累计上缴利税 16.8 亿元，为自治区经济社 会发展做出了积极贡献。 问题和挑战 内蒙古移动业务支撑系统部是内蒙古移动的 IT 支撑部门，承担着内蒙古移动核心 IT 系统的运营管理、系统维护、运行监控、业务支撑、业务分析等工作。 移动通信支撑系统庞大且复杂，往往牵涉到多个软件开发商和集成商。如何在业务频繁 变更的情况下，切实管理好系统需求及其开发过程和发布过程；提高产品质量，保证运 营系统的高性能、高可靠性和高稳定性就成为内蒙古移动所面临的难题。 对需求的提出到上线全过程进行科学管理、跟踪和分析，建立规范化、可量化的软 件开发管理流程，已成为一个急需解决的问题。内蒙古移动面临以下挑战：项目规模大，需求和故障来源广，并涉及多个厂商。但需求实现过程和故障修复过程缺 乏有效跟踪，对于需求和故障的生命周期管理成为管理上的难点。 需求管理采用 Word + Excel 的方式，管理方式落后，无法进行有效的统计。 缺乏实时数据和完整的历史记录，交流沟通的工作量大。 发布频繁且内容复杂，无法合理管理发布过程、确定发布内容。 移动项目往往涉及多家集成商，如何制定考核规章，量化考核标准，及时有效的对开发 商进行考核评估，也逐渐成为摆在内蒙移动面前的一大管理难题。 面对问题，内蒙古移动业务支撑系统部的领导层决定要建立一套适合企业特点，并能在 短期内迅速提高项目管理水平的科学化管理平台，以实现对庞大复杂的电信行业应用软 件系统生命周期进行有效的管控。 全面管理开发流程，提高效率 在对国内外主流厂商的软件开发管理工具进行综合比较之后，内蒙古移动业务支撑 系统部正式选用 Hansky ALM 解决方案作为其管理工具，希望通过过程改进实现提高质量 和降低成本的目的。从项目实施开始，汉星天公司为内蒙古移动量身定制了符合自身特 点的管理流程，主要功能包括： 管理需求 – 需求流程涵盖了从需求提出到需求上线的完整过程记录。包含了需求 生命周期的完整信息， 记录了开发方和局方的信息交互。 需求流程在已有“业务需求单” 的基础上进行扩充，包含了对整个过程的追踪以及对发布结果的记录以及费用成本信息 的记录。 管理故障 – 管理从故障提出到故障解决的完整生命周期过程， 并保留全部历史信 息。 管理任务 – 此功能能够使开发方负责人对需求的开发过程进行有效管理，也为局方对 开发过程进行监控提供了便利，充分了解需求的开发进展。 管理发布 – 记录了发布过程的基本信息，包括时间、人员、一次发布中包含的需 求和故障，以及相应的发布测试结果等。可以方便管理人员随时查看系统更新状态和历 史版本记录。考核开发商 –在汉星天公司的配合下， 内蒙古移动对需求的开发工作量进行了科学 量化，并在系统中制定考核公式和考核办法。系统可以综合多项指标并合理计算开发商 得分。该得分作为局方对软件开发商的评级和奖惩依据，充分做到公平、客观、有理有 据。 成果与未来 借助 Hansky ALM 管理平台，基于以需求驱动为核心的项目管理理念，汉星天公司 帮助内蒙古移动业务支撑部量身定制了最适合现状的项目开发管理流程。不仅将现有流 程全部电子化，而且保留了项目过程中的全部数据和历史记录，并对需求提出到发布上 线的全过程进行有效的监控和管理。使用本系统之后，管理人员的工作难度和负担大大 降低，公司领导可以随时了解到详细的项目进展和成本情况，及时发现进度和质量风险， 使整个项目开发过程透明化并可管控，满足了“萨班斯”要求，显著提高了管理水平。 自该项目实施以来，内蒙移动已经先后把 BOSS 系统、经分系统、客户服务系统等 IT 系统的需求管理和开发、发布管理纳入本系统之中，并取得了良好的效果。通过系统 提供的集成商考核功能，对集成商的工作量进行了量化管理，使得整个公司的 IT 管理水 平得到了大幅提升。1. BPM 与 BPR 的比较：(1)虽然 BPM 与 BPR 都面向流程.但其侧重点、内容均不相同。BPR 的侧重点是流程的设 计、优化、重组。BPM 的侧重点在于流程的建设(管理)，除了流程优化和重组，还包括流程 规划、流程的定义和描述、局部的流程分析和评估、流程绩效测评、流程与其他管理视角的 融合、流程的规范运作等诸多环节。(2)BPM 比 BPR 更富现实性。 企业业务流程是有生命周期的可以分为 4 个阶段:识别需求、 设计流程、执行并优化流程、流程再造(BPR)。目前，中国大多数企业的流程管理处于业务 流程生命周期的第二阶段或第三阶段， 因此， 这些企业需要做的不是流程再造这是第四阶段 的任务，他们需要做的是.利用 ERP 等信息技术优化企业流程建立基于信息技术的流程管理 制度。BPM 的最终目的是构建卓越的业务流程。“流程”的关键不在于“这个流程是什么业务构成 的’‘， 而在于“是否流畅”。 信息技术是流程流畅的根本保证“没有信息在流程上的连续传输.要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的:没有信息共享机制， 要想将过去的 串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息系统要将决策点定位于 业务流程执行的地方也是很难的:流程管理在很大程度上依赖于企业收集、处理和传递信息 的能力。实施 BPR 将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，作者针对机车厂 某车间的 KRA（支撑企业目标实现的关键结果领域：Key Result Area）选择相对薄弱的流 程作为改革的切入点，并对组织作相应的调整，从核心业务流程着手，进行相应的业务流程 重组。本文对大连机车厂车间组织及组织间的工作流程与程序进行分析、优化和设计，将 BPR 思想与工程化方法融合在一起，提出一种新的 CIMS 开发和实施方法——“一体化方 法”，对车间的组织机构以及部分业务流程进行重组，并且给出基于 BPR 的企业发展战略。所以，两种方法都存在着利弊，企业要根据自身的情况具体分析，合理应用。优化资源。
BPR 和 BPM 的优缺点分析业务流程重组 BPR Business Process Reengineering） （ 是最早由美国的 Michael Hammer 和 James Champs 提出的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户 的需求和满意度为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的 制造技术、 信息技术以及现代化的管理手段、 最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职 能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在 成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔 状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实 现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。 1、BPR 的基本理念 企业业务流程重组，英文全称为 business process reengineering（以下简称 BPR） ， 是 90 年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了 BPR 改革的热潮。 BPR 是近年国外管理界在 TQM（全面质量管理） 、JIT（准时生产） 、WORKFLOW（工作流管 理） 、WORKTEAM（团队管理） 、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础 上产生的。 是西方发达国家在世纪末， 对已运行了 100 多年的专业分工细化及组织分层制的 一次反思及大幅度改进。BPR 主要是革企业僵化、官僚主义的命。 2、BPR 的主要原则 ○以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是 外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商 场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量 由他的“顾客”作出评价， 而不是“领导” 。 ○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一 系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍 将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 ○“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时 间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 3、BPR 的组成BPR 的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日 常工作为例，工作活动基本上可以分为 3 种类型： ○增值的：如采购、促销、销售等。 ○非增值的：出入库、分拣包装、运输等。 ○无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。 4、BPR 的最终目的 ○识别核心的企业业务流程， 按照经过优化的核心物流流程组织业务工作， 该核心 流程必须是能最大程度给企业创造利益的。 ○简化了或合并了非增值部分的流程， 剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所 带来的浪费。 ○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。 根据流程范围和重组特征，可将 BPR 分为三类： 1. 功能内的 BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。 在旧体制下， 各职能管理机构重叠、 中间层次多， 而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取 代这些业务而将中间层取消， 使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理， 做到机构不重叠、 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始 数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。 2. 功能间的 BPR是指在企业范围内， 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 例如新产品开发机构重组， 以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打 破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种 组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可 大幅度地缩短新产品的开发周期。3. 组织间的 BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等。企业流程再造的优点：企业流程再造的最大特点是在客观存在的原有流程基础上进行的突破、 创新乃至变革， 而不 只是简单的改良、增强或调整，通过持续的流程优化和改造，在提高工作效率、使整体工作 长效流转，通过协调好各方面的资源、建立合理有效的流程绩效测评机制，保证工作目标或 工作目的的实现，在成本、质量、交期、客户满意方面均比改造前，获得不仅是量的变化， 更重要的是质的明显提升，再造流程能随市场竞争、客户、内外部变化进行可持续发展。。 企业推行 BPR 项目的最大阻力是项目启动过程中人们的惰性， 克服惰性我认为要有持之以恒 的能量及信息的输入与输出，既要有维持力、资源和目标的存在，如执行力、激励机制（推 动力、拉动力）、“管道”或“渠道”的保持；执行方法的不断优化则是固有流程绩效提升 的细节要求，并非流程重组、再造的方法要求。流程管理可以先明确化、后透明化、再简单 化，可以先形式化后行事化再习惯化，先认知、后复制、再坚持。流程化管理模式的特点 ： 1） 、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组 织的简单化和高效化； 2） 、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先 就是结果和产生这个结果的过程， 就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、 突出企业 的产出效果、 突出企业的运营效率： 既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计 任务； 3） 、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个 事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 4） 、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点 来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩 效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓 励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值； 5） 、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依 法行事』 ； 6） 、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.企业流程再造的缺点：“企业流程再造” 作为一种管理理念和行为方式 ,经过哈默、 钱辟和达文波特等人的大力倡 导 ,迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查 ,成功率不到 30 %。在我国 ,企业流程再造的 成功率达不到 2 0 %。 是什么原因造成如此高的失败率 ?众多的研究者对这一现象进行探讨 ,只将被改造的企业作为对象进行研究 ,而忽略了再造理论的“先天不足” 。正是这一理论 的自身缺陷 ,导致了企业流程再造的低成功率。 再造理论的逻辑缺陷分析 1、 “分工理论” 对 的否定存在片面性和矛盾性。 企业流程再造是针对分工的 ,认为 “分工理论的过时 ,所以用 流程来打破分工” ,强调要突破分工的束缚 ,将被分工割裂的业务流程重新“组装”回去。 将“分工”视为造成企业不协调 ,运行效率低并导致本位主义的根本原因。这一观点失之偏 颇。第一 ,分工理论具有经济性。亚当·斯密 1776 年提出的分工理论 ,经巴贝奇的发展和 泰罗、 福特以及斯隆等人的管理实践 ,证明具有极大的经济效能。 由于分工 ,将复杂劳动简 单化 ,极大提高了单位劳动效率和整体生产能力 ;由于分工 ,减少了因经常变换工作或不 同操作而耗费的时间 ,节约了生产的人力.和物力。企业流程再造成功的案例：1、海尔集团的流程再造 随着公司业务的扩张， 公司的高层领导意识到在传统的组织结构下， 一个部门对与其它 部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。 海尔集团实施 BPR 后， 把每个部门放到一定的流程上， 重新界定作为流程节点的部门的 职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。 再者，2001 年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成 以定单信息流为中心的业务流程： 具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营 销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。 2、湖南长沙卷烟厂流程再造 新的时代， 向长烟提出了挑战与机遇;新的形势， 向长烟提出了挑战与机遇;长烟积极探 索创新与变革之路，管理变革成为长烟变革的主要内容之一。 BPR 通过全面理顺企业管理流程，减少非增值流程，优化增值流程，提高流程的绩效， 达到企业快速响应市场，降低成本，增强企业竞争力的目的。企业流程失败的案例分析：BPR 能够带来巨大的利益，同时也包括巨大的风险：下面是从 1993 年到 1995 年之间的几组 权威调查数据：1993 年，麦肯锡公司对 20 个 BPR 项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包 括成本的降低）小于 5%，30%的企业节约成本达 18%以上，只有 10%的企业认为达到了 BPR 所承诺的效果.企业流程管理（BPM） Business Process Management，即业务流程管理，是一套达成企业 各种业务环节整合的全面管理模式。Business Process Modeling，即业务流程建模，是对 业务流程进行表述的方式，它是过程分析与重组的重要基础。企业流程管理项目宗旨企业流程管理1、通过精细化管理提高受控程度；2、通过流程的优化提高工作效率；3、通过制度或规范使隐性知识显性化； 4、通过流程化管理提高资源合理配置程度；流程管理的目标流程管理最 终希望 提高顾客满意度 和公司 的市场竞争能力 并达到 提高企业绩效 的目的。 依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定 每类业务或单位流程的改善目标。流程管理的目的1、保证业务流程面向客户； 2、保证管理流程面向企业目标； 3、流程中的活动都是增值的活动； 4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分； 5、流程持续改进，永不过时。流程管理的原则1、面向企业目标原则。 2、工作流程设计体现全流程观念。 3、业务流程形成闭环管理。 4、面向客户的原则。 5、树立以客户为中心的理念。 6、明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。 7、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。 8、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 9、使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。流程管理的基本特征“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出： 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。企业流程管理 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提 高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和 提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 1、对外，面向客户，提高业务流程的效率；2、 对内， 面向企业目标， 提高管理流程的效率， 平衡企业各方资源 （各项业务线平衡） ， 控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。流程管理的四个层次 流程管理的各层次均有相对独立的、特定的方法，但层次之间也有着密切的联系。首 先，高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现；其次，当低层的管理解决不 了实际问题时，就需要引入高层的管理，例如当运作层的调度无法解决资源的配置问 题时，就说明分配给该流程的资源数目需要修改，此时需要引入计划层的管理，重新 进行资源能力计划的计算；最后，低层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策 略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累。因此， 从整个企业流程管理的角度来看，有必要将这四个层面上的流程管理统一到一个框架 下，并和企业的信息系统联系起来。 从企业信息系统的角度来看，办公自动化系统、事务处理系统和决策支持系统等 都是常见的企业信息系统，但这些系统并没有加入流程的因素，只是用来帮助员工更 好地完成某些特定的任务。工作流系统的出现使得整个流程的自动流转或自动执行成 为可能，但是工作流一般只解决生产流程层的问题，与企业的计划和战略决策还存在 一定的脱节。另外，随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸，传统的工作 流系统无力解决跨企业的流程集成问题。基于以上原因，面向企业的业务流程管理解 决方案由此应运而生。 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。简而言之，业 务流程是以涉及为顾客提供产品或服务为最终目标的组织活动的集合。一个典型的业 务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序 执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价 值。一家企业成功的基础， 就是通过业务流程协调各种资源来达成企业目标。 无论是向顾客 交付产品，与合作伙伴协同，还是引导员工的努力，业务流程能够将企业的产品、品牌和价 值有机地编织到一起，例如下面这些业务活动都是业务流程：根据生产所需，安排原材料的 检验、入库和供应；回答客户的咨询；从供应商那里采购；向市场投放新产品。事实上，业 务流程集成了企业内各种业务的特征，业务流程也因此成为企业运作特性的核心。企业流程管理的优点：1、 提高 IT 服务质量和管理水平 2、 提高用户的效率 3、 提高支持人员的效率4、 提升 IT 服务的声誉 5、 加强管理，增加操作知识，提高学习能力 6、 改善对事件的记录水平 7、 提高一线支持解决率 ； 8、记录故障的症状以及解决故障的临时性或永久性解决方案； 9、提交变更请求以修复基础设施； 10、获得有关 IT 基础设施质量以及管理基础设施流程的质量方面的报告。企业流程管理成功的案例：中国移动通信集团内蒙古有限公司（以下简称“内蒙古移动”）成立于 1999 年 9 月，全面负责内蒙古自治区境内国家公众移动电话网的发展规划、建设维护和经营服务。 截止到 2006 年底，交换机总容量达到 900 万门，基站达到 4000 多个，与 206 个国家和 地区的 271 个运营公司开通了国际漫游业务；累计上缴利税 16.8 亿元，为自治区经济社 会发展做出了积极贡献。 问题和挑战 内蒙古移动业务支撑系统部是内蒙古移动的 IT 支撑部门，承担着内蒙古移动核心 IT 系统的运营管理、系统维护、运行监控、业务支撑、业务分析等工作。 移动通信支撑系统庞大且复杂，往往牵涉到多个软件开发商和集成商。如何在业务频繁 变更的情况下，切实管理好系统需求及其开发过程和发布过程；提高产品质量，保证运 营系统的高性能、高可靠性和高稳定性就成为内蒙古移动所面临的难题。 对需求的提出到上线全过程进行科学管理、跟踪和分析，建立规范化、可量化的软 件开发管理流程，已成为一个急需解决的问题。内蒙古移动面临以下挑战：项目规模大，需求和故障来源广，并涉及多个厂商。但需求实现过程和故障修复过程缺 乏有效跟踪，对于需求和故障的生命周期管理成为管理上的难点。 需求管理采用 Word + Excel 的方式，管理方式落后，无法进行有效的统计。 缺乏实时数据和完整的历史记录，交流沟通的工作量大。 发布频繁且内容复杂，无法合理管理发布过程、确定发布内容。 移动项目往往涉及多家集成商，如何制定考核规章，量化考核标准，及时有效的对开发 商进行考核评估，也逐渐成为摆在内蒙移动面前的一大管理难题。 面对问题，内蒙古移动业务支撑系统部的领导层决定要建立一套适合企业特点，并能在 短期内迅速提高项目管理水平的科学化管理平台，以实现对庞大复杂的电信行业应用软 件系统生命周期进行有效的管控。 全面管理开发流程，提高效率 在对国内外主流厂商的软件开发管理工具进行综合比较之后，内蒙古移动业务支撑 系统部正式选用 Hansky ALM 解决方案作为其管理工具，希望通过过程改进实现提高质量 和降低成本的目的。从项目实施开始，汉星天公司为内蒙古移动量身定制了符合自身特 点的管理流程，主要功能包括： 管理需求 – 需求流程涵盖了从需求提出到需求上线的完整过程记录。包含了需求 生命周期的完整信息， 记录了开发方和局方的信息交互。 需求流程在已有“业务需求单” 的基础上进行扩充，包含了对整个过程的追踪以及对发布结果的记录以及费用成本信息 的记录。 管理故障 – 管理从故障提出到故障解决的完整生命周期过程， 并保留全部历史信 息。 管理任务 – 此功能能够使开发方负责人对需求的开发过程进行有效管理，也为局方对 开发过程进行监控提供了便利，充分了解需求的开发进展。 管理发布 – 记录了发布过程的基本信息，包括时间、人员、一次发布中包含的需 求和故障，以及相应的发布测试结果等。可以方便管理人员随时查看系统更新状态和历 史版本记录。考核开发商 –在汉星天公司的配合下， 内蒙古移动对需求的开发工作量进行了科学 量化，并在系统中制定考核公式和考核办法。系统可以综合多项指标并合理计算开发商 得分。该得分作为局方对软件开发商的评级和奖惩依据，充分做到公平、客观、有理有 据。 成果与未来 借助 Hansky ALM 管理平台，基于以需求驱动为核心的项目管理理念，汉星天公司 帮助内蒙古移动业务支撑部量身定制了最适合现状的项目开发管理流程。不仅将现有流 程全部电子化，而且保留了项目过程中的全部数据和历史记录，并对需求提出到发布上 线的全过程进行有效的监控和管理。使用本系统之后，管理人员的工作难度和负担大大 降低，公司领导可以随时了解到详细的项目进展和成本情况，及时发现进度和质量风险， 使整个项目开发过程透明化并可管控，满足了“萨班斯”要求，显著提高了管理水平。 自该项目实施以来，内蒙移动已经先后把 BOSS 系统、经分系统、客户服务系统等 IT 系统的需求管理和开发、发布管理纳入本系统之中，并取得了良好的效果。通过系统 提供的集成商考核功能，对集成商的工作量进行了量化管理，使得整个公司的 IT 管理水 平得到了大幅提升。1. BPM 与 BPR 的比较：(1)虽然 BPM 与 BPR 都面向流程.但其侧重点、内容均不相同。BPR 的侧重点是流程的设 计、优化、重组。BPM 的侧重点在于流程的建设(管理)，除了流程优化和重组，还包括流程 规划、流程的定义和描述、局部的流程分析和评估、流程绩效测评、流程与其他管理视角的 融合、流程的规范运作等诸多环节。(2)BPM 比 BPR 更富现实性。 企业业务流程是有生命周期的可以分为 4 个阶段:识别需求、 设计流程、执行并优化流程、流程再造(BPR)。目前，中国大多数企业的流程管理处于业务 流程生命周期的第二阶段或第三阶段， 因此， 这些企业需要做的不是流程再造这是第四阶段 的任务，他们需要做的是.利用 ERP 等信息技术优化企业流程建立基于信息技术的流程管理 制度。BPM 的最终目的是构建卓越的业务流程。“流程”的关键不在于“这个流程是什么业务构成 的’‘， 而在于“是否流畅”。 信息技术是流程流畅的根本保证“没有信息在流程上的连续传输.要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的:没有信息共享机制， 要想将过去的 串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息系统要将决策点定位于 业务流程执行的地方也是很难的:流程管理在很大程度上依赖于企业收集、处理和传递信息 的能力。实施 BPR 将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，作者针对机车厂 某车间的 KRA（支撑企业目标实现的关键结果领域：Key Result Area）选择相对薄弱的流 程作为改革的切入点，并对组织作相应的调整，从核心业务流程着手，进行相应的业务流程 重组。本文对大连机车厂车间组织及组织间的工作流程与程序进行分析、优化和设计，将 BPR 思想与工程化方法融合在一起，提出一种新的 CIMS 开发和实施方法——“一体化方 法”，对车间的组织机构以及部分业务流程进行重组，并且给出基于 BPR 的企业发展战略。所以，两种方法都存在着利弊，企业要根据自身的情况具体分析，合理应用。优化资源。