以往大公司的CEO一般不会被解雇，因为每当事态变得严重时，总会有替罪羊为此担责或遭受解雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任。 竞争的全球化、日新月异的科技、越来越挑剔的顾客，让企业管理者们面临空前巨大的压力。而把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用“显而易见”的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。 CEO始终是主角。在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的经理和雇员们）。 CEO必须担责 越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板对阵；科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你要不断地作出变革，而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达公司的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码时代发展得并不顺利。 许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述：现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条文和陈规，并受制于企业法规，甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引着船的前进方向。 如果说有什么经验是领袖们必须真正理解的话，下面这点是至关重要的：事业的成功与否，取决于能否在顾客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才是决定胜负的关键。还请记住，“显而易见”的概念必须要达到心理上的震撼效果。对消费者或潜在顾客的心智了解越多，犯错的机会就越少。 我曾经问过通用汽车的前任CEO，是否曾质疑过多的型号规格会损害公司的品牌价值（他曾是一位财务人士，没有什么营销方面的背景）。这个问题让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：“没有，但现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。”他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了激烈的竞争，只需数月就能让人意识到错误。这也是营销太过重要，以致CEO不能将此权力授予下属的原因。 为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。毕竟，他也可能会被解雇。在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus 1-2-3）的莲花公司。但由于它的电子表格是在微软的Windows之后开发出来的，因而当微软开始捆绑销售时，就使莲花公司陷入了困境。当时莲花的CEO吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，“显而易见”的战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了第一款成功的群组软件产品莲花Notes软件（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品），所以，群组软件成为了莲花公司的战略核心。在历尽5年的艰辛后，莲花公司终获成功。之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。这次大胆尝试、长期坚持不懈的努力，帮助它摆脱了致命的困境。 掌握命运的“船长” CEO们经常作出糟糕的决策，最终导致大麻烦。他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。 我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。他的回答很精彩：“杰克，我喜欢他们的航线，但我不想要他们的员工和飞机。”我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。当危险临近时，CEO很可能是唯一能挽回颓势，使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的船长，每一位CEO都要牢记一句座右铭：Remember the Titanic（不要忘记泰坦尼克号）。 例如，经历了昙花一现的成功后旋即耻辱般地陷入崩溃的KK甜甜圈公司。有报道指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。这里的问题是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。 著名的经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切：“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。”增长的欲望是让许多公司犯下错误的关键原因。 我们再来看一看麦当劳的传奇故事。几年前，他们的销售收入和盈利停滞不前。所以和大多数血气方刚的CEO的做法一样，当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出新口味菜单，其中包含了44个复杂的产品组合。这样的做法导致了运营效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐变成了慢餐，顾客抱怨不断。这一切，随着新CEO吉姆·坎特鲁普的上任而发生了转变，他发起了“回归”运动，让麦当劳重回原有的运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为“不断修正错误”。 利用“常识”突围 CEO们越来越难以应对信息的洪流，也难以做出正确的抉择。永远不要让泛滥成灾的资讯抹去你的常识和对市场的切身感受，不然，你将永远找不到那个“显而易见”的解决之道。 这是一个真实的故事。在宝洁公司一位品牌经理的办公室中，我在为他们的一个大品牌提供咨询服务。我提了一个简单的问题，想获得他们的调研资料。他的回答让我着实大吃一惊：“调研资料？我们的计算机里装满了调研报告。你要它做什么？实际上，资料太多了，我们都不知道该如何处理。” 让我们回顾一下，这股资讯洪流到底冲毁了什么。我曾和罗伯特·帕斯科夫一起做过研究，他是我最喜欢的一家调研公司Brandkeys的总经理。我们都认为品牌或产品的知名度与顾客的消费行为没有必然的联系，它也不会强化（或产生）品牌的差异化。 大家注意到了吗？每一个人都知道通用汽车，但没人买它的车。通过分割研究，可以识别出细分市场。但它是你真正想要的吗？你确实需要它吗？你能占领这个细分市场吗？对于这些分析出来的细分市场，你往往又无法通过任何媒介影响到目标顾客。接下来，更大的错误就是改变战略以取悦不同的细分市场。当你试图满足所有人的所有需求时，你在消费者心中将一无是处。 数据越是庞大，就越缺乏洞见性和真正的差异化。顾客满意度调查仅仅是告诉你过去的情况，而不是未来的可能。本质上，它不会为你的品牌提供任何有价值的信息。 那么，又该怎么办呢？首先，我们都必须认识到问题的存在。商业人士要明了自己已被日常事务缠身，政治家则要意识到自己已沉溺于为筹集资金而四处奔走。他们需要强迫自己用更多的时间去思考。然后，人们要避免被信息压垮。 我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不问，因为它们对于重大决策毫无价值。应对过量信息的最好武器就是利用我们的常识。相信它，让它发挥作用吧。如果能遵从这个建议，你将发现解决问题会变得容易起来。这样你就能拥有更多的时间来思考如何让他人接受你的解决方案。如果你对自己“显而易见”的解决之道充满信心，加上精心准备的陈述方案，你就有了很大优势。 马克·吐温曾说，“人们不会告诉你真相，除非他们死了。”你真正需要做的是探寻已存于消费者头脑中的“心智快照”，无需深度思考，也不用浮想联翩。因为市场营销的终极战场是消费者心智的取向，你需要的信息仅限于此，其他的只会让你迷惑。 我们转移了对薯条的关注，需要做的就是“回归”，提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求，让麦当劳重回原有的运营模式。 ——吉姆·坎特鲁普 总裁声音 在我眼中，未来跟明天是两回事。明天只是新的一天，而未来是自己在一生各种偶然性中，不断选择的结果。 ——长江实业董事局主席李嘉诚认为人应该追求自我，努力改善自己。 猪养得太肥，连哼哼声都没了。 ——在被问及华为为什么不上市时，华为总裁任正非表示公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，他们的工作激情就会衰退。 我曾经是互联网最大的失败者，也是互联网里被打击最多的人。欲想打人，先练挨打。 ——奇虎360创始人周鸿祎认为，要想做一家颠覆型的新锐公司，必须有雄心和决心去迎接各种可能的挑战。 LinkedIn将最终成为一个“经济图谱”，该“图谱”主要是“勾画全球经济的基础结构”。 ——LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳尔如是描绘未来5至10年的发展远景。 不应该生活在过去，不应该沉沦在历史。我们要更加关注未来，我们要制定出未来的愿景。 ——索尼前CEO出井伸之认为，如果想成为未来全球领导者，就不仅要对过去的总结，还要有向未来的展望。 当他们早上起床洗漱时，会思考如何超过最主要的竞争对手。而在这里，我们会思考如何为用户发明一些什么。 ——亚马逊CEO杰夫·贝佐斯认为，对用户的关注是一种文化，也使得亚马逊有别于其他公司，这些公司的领导者总是在思考如何战胜对手。
以往大公司的CEO一般不会被解雇，因为每当事态变得严重时，总会有替罪羊为此担责或遭受解雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任。 竞争的全球化、日新月异的科技、越来越挑剔的顾客，让企业管理者们面临空前巨大的压力。而把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用“显而易见”的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。 CEO始终是主角。在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的经理和雇员们）。 CEO必须担责 越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板对阵；科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你要不断地作出变革，而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达公司的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码时代发展得并不顺利。 许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述：现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条文和陈规，并受制于企业法规，甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引着船的前进方向。 如果说有什么经验是领袖们必须真正理解的话，下面这点是至关重要的：事业的成功与否，取决于能否在顾客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才是决定胜负的关键。还请记住，“显而易见”的概念必须要达到心理上的震撼效果。对消费者或潜在顾客的心智了解越多，犯错的机会就越少。 我曾经问过通用汽车的前任CEO，是否曾质疑过多的型号规格会损害公司的品牌价值（他曾是一位财务人士，没有什么营销方面的背景）。这个问题让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：“没有，但现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。”他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了激烈的竞争，只需数月就能让人意识到错误。这也是营销太过重要，以致CEO不能将此权力授予下属的原因。 为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。毕竟，他也可能会被解雇。在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus 1-2-3）的莲花公司。但由于它的电子表格是在微软的Windows之后开发出来的，因而当微软开始捆绑销售时，就使莲花公司陷入了困境。当时莲花的CEO吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，“显而易见”的战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了第一款成功的群组软件产品莲花Notes软件（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品），所以，群组软件成为了莲花公司的战略核心。在历尽5年的艰辛后，莲花公司终获成功。之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。这次大胆尝试、长期坚持不懈的努力，帮助它摆脱了致命的困境。 掌握命运的“船长” CEO们经常作出糟糕的决策，最终导致大麻烦。他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。 我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。他的回答很精彩：“杰克，我喜欢他们的航线，但我不想要他们的员工和飞机。”我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。当危险临近时，CEO很可能是唯一能挽回颓势，使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的船长，每一位CEO都要牢记一句座右铭：Remember the Titanic（不要忘记泰坦尼克号）。 例如，经历了昙花一现的成功后旋即耻辱般地陷入崩溃的KK甜甜圈公司。有报道指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。这里的问题是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。 著名的经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切：“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。”增长的欲望是让许多公司犯下错误的关键原因。 我们再来看一看麦当劳的传奇故事。几年前，他们的销售收入和盈利停滞不前。所以和大多数血气方刚的CEO的做法一样，当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出新口味菜单，其中包含了44个复杂的产品组合。这样的做法导致了运营效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐变成了慢餐，顾客抱怨不断。这一切，随着新CEO吉姆·坎特鲁普的上任而发生了转变，他发起了“回归”运动，让麦当劳重回原有的运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为“不断修正错误”。 利用“常识”突围 CEO们越来越难以应对信息的洪流，也难以做出正确的抉择。永远不要让泛滥成灾的资讯抹去你的常识和对市场的切身感受，不然，你将永远找不到那个“显而易见”的解决之道。 这是一个真实的故事。在宝洁公司一位品牌经理的办公室中，我在为他们的一个大品牌提供咨询服务。我提了一个简单的问题，想获得他们的调研资料。他的回答让我着实大吃一惊：“调研资料？我们的计算机里装满了调研报告。你要它做什么？实际上，资料太多了，我们都不知道该如何处理。” 让我们回顾一下，这股资讯洪流到底冲毁了什么。我曾和罗伯特·帕斯科夫一起做过研究，他是我最喜欢的一家调研公司Brandkeys的总经理。我们都认为品牌或产品的知名度与顾客的消费行为没有必然的联系，它也不会强化（或产生）品牌的差异化。 大家注意到了吗？每一个人都知道通用汽车，但没人买它的车。通过分割研究，可以识别出细分市场。但它是你真正想要的吗？你确实需要它吗？你能占领这个细分市场吗？对于这些分析出来的细分市场，你往往又无法通过任何媒介影响到目标顾客。接下来，更大的错误就是改变战略以取悦不同的细分市场。当你试图满足所有人的所有需求时，你在消费者心中将一无是处。 数据越是庞大，就越缺乏洞见性和真正的差异化。顾客满意度调查仅仅是告诉你过去的情况，而不是未来的可能。本质上，它不会为你的品牌提供任何有价值的信息。 那么，又该怎么办呢？首先，我们都必须认识到问题的存在。商业人士要明了自己已被日常事务缠身，政治家则要意识到自己已沉溺于为筹集资金而四处奔走。他们需要强迫自己用更多的时间去思考。然后，人们要避免被信息压垮。 我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不问，因为它们对于重大决策毫无价值。应对过量信息的最好武器就是利用我们的常识。相信它，让它发挥作用吧。如果能遵从这个建议，你将发现解决问题会变得容易起来。这样你就能拥有更多的时间来思考如何让他人接受你的解决方案。如果你对自己“显而易见”的解决之道充满信心，加上精心准备的陈述方案，你就有了很大优势。 马克·吐温曾说，“人们不会告诉你真相，除非他们死了。”你真正需要做的是探寻已存于消费者头脑中的“心智快照”，无需深度思考，也不用浮想联翩。因为市场营销的终极战场是消费者心智的取向，你需要的信息仅限于此，其他的只会让你迷惑。 我们转移了对薯条的关注，需要做的就是“回归”，提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求，让麦当劳重回原有的运营模式。 ——吉姆·坎特鲁普 总裁声音 在我眼中，未来跟明天是两回事。明天只是新的一天，而未来是自己在一生各种偶然性中，不断选择的结果。 ——长江实业董事局主席李嘉诚认为人应该追求自我，努力改善自己。 猪养得太肥，连哼哼声都没了。 ——在被问及华为为什么不上市时，华为总裁任正非表示公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，他们的工作激情就会衰退。 我曾经是互联网最大的失败者，也是互联网里被打击最多的人。欲想打人，先练挨打。 ——奇虎360创始人周鸿祎认为，要想做一家颠覆型的新锐公司，必须有雄心和决心去迎接各种可能的挑战。 LinkedIn将最终成为一个“经济图谱”，该“图谱”主要是“勾画全球经济的基础结构”。 ——LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳尔如是描绘未来5至10年的发展远景。 不应该生活在过去，不应该沉沦在历史。我们要更加关注未来，我们要制定出未来的愿景。 ——索尼前CEO出井伸之认为，如果想成为未来全球领导者，就不仅要对过去的总结，还要有向未来的展望。 当他们早上起床洗漱时，会思考如何超过最主要的竞争对手。而在这里，我们会思考如何为用户发明一些什么。 ——亚马逊CEO杰夫·贝佐斯认为，对用户的关注是一种文化，也使得亚马逊有别于其他公司，这些公司的领导者总是在思考如何战胜对手。