班组建设管理对策及应用浅析
广安电业局工会 曾俊杰
班组是企业的组成细胞，班组是企业管理中最基础的一级管理组织，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点，是安全、服务的基地，是技能、创新的基地，是我们一切工作的着力点，是实现和谐稳定的源头。
自2008年以来，广安局在深入开展“班组建设管理年”活动的基础上，启动了“500天班组建设管理”活动，并于2009年开展“我的班长我的班”主题实践活动。通过几年的班组建设，员工技能水平进一步提高，班组管理更加规范有序，班组建设取得了明显的成效，安全与服务两个基础得到进一步夯实。
一、统一思想，充分认识班组建设工作的重要性｡
全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是提高企业管理水平的一项重要工作。要不断深化班组在企业中的重要地位，充分认识强化班组建设工作在推动企业管理工作方面的重要性，通过一系列工作实践逐步提高对班组建设重要性的认识｡
班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠某一级或某个领导、某个职能部门抓是远远不够也是难以胜任的。对于一些单位和班组，还存在一些认识、思路、举措不到位的情况，要针对这种现象进行认真分析，经常召开
班组建设及相关工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设的重要性，重视班组建设与管理的地位和作用，形成全员抓的良好氛围。
为此广安局将班组标准化建设作为2010年工作的重中之重，以“基础管理规范化，工作要求标准化，业务流转信息化，创新成果应用化”为目标，通过建立健全管理标准、工作标准、技术标准，规范员工的作业行为和工作标准，形成自下而上的管理规范和行为标准，促进员工自我管理与自我约束，推动班组整体管理水平和队伍综合素质的提高。
二、夯实基础，健全班组建设各项管理机制。
班组建设重在打基础，要通过建立以岗位责任制为核心、以标准化作业为手段、以高效安全完成各项生产经营指标任务为目标的班组管理机制，健全各种规章制度，搞好民主管理，最大限度调动和发挥员工的创造性和积极性，使班组建设工作更加标准化、规范化、制度化。
一是选配好业务素质高、协调组织能力强的班组长，健全岗位责任制，形成以班组长为核心的班组管理体系。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的业务素质。实践证明，班组建设工作好坏，与班组长素质的高低有着密切联系｡
二是开展班组评比竞赛，评选优秀班组和优秀班组长，开展班组创争活动。制定班组考核标准以及评选办法，每年组织召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。根据《班组管理标准》及有关管理规定，广安局先后制定了《班组排序及标杆班组评
选评分细则》、《班组长管理水平考评表》及《班组员工业务技能考评表》等，要求基层单位每月对班组进行一次排序，电业局每季度进行一次排序，年度再进行总排序，从中评选出班组标杆，并给予重奖。在全局上下引起了强烈反响，有力地推进了班组建设工作的开展。
三是建立完善的班组管理规章制度。建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。通过制定班组的各项管理制度，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。根据省公司颁布的《班组管理标准》，我局结合班组设臵与职责分工，集中修编、完善了30个类别的管理标准。按照“基础管理规范化、专业管理流程化、现场管理标准化、团队建设和谐化、数据资料信息化”的工作要求，我局对主业与农电、直属单位与控股公司的班组纳入统一管理，实行同一标准、统一考核。目前我局班组管理标准基本修订完毕，对各岗位职责进行了梳理，对班组的基础资料进行了规范和统一。接下来，我局将全面清理各项业务环节，针对具体业务，规范工作流程与操作步骤，明确质量与技术要求；开展标准化作业指导书的集中修编；结合班组差异，制定工器具与备品备件配臵标准、机具库房环境标准；统一班组VI标识，开展班组文化建设；对各专业的工作标准进行整理归类，形成标准化作业书库，指导全局班组工作。
四是要抓好各项管理制度的落实。落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓实这几个环节才可实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，以制度管理的目标。要在工作中认真思考，及时总结分析提出意见和建议，针对环境的改变及时调整不适宜的方面，坚持持续改进。为确保标准规定的落实，我局先后出台《作业现场违章逐级追究制度》、《管理问责制度》，强化对管理标准、规章制度的执行力度，促使各级人员提高履职能力，实现班组管理的“四个凡事”（凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督）。通过贯彻落实管理标准，班组的规章制度、设备台帐、技术资料及技能培训等基础工作得到全面规范和提高，违章行为明显减少，基础管理工作取得了长足进步。
五是落实班务公开，推进班组民主管理。全面实施班务管理“三公开”，让班务管理真正实现透明化、民主管理，是班组建设的重点之一。发动班组员工围绕安全生产、经营管理等方面深入开展合理化建议等活动，积极为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展各类民主管理活动，将进一步增强班组这个团队的凝聚力。为此，广安局修订出台了《班组民主管理办法》，通过规范和加强班组民主管理活动，有效调动员工队伍的积极性、主动性和创造性，建立和谐的班组团队，促进了班组建设工作的不断发展。
三、内强外塑，培养提高班组员工素质。
一支坚强的员工队伍是班组建设成败的关键。班组建设的成就最终由员工的整体素质来体现，员工队伍建设是班组建设的重要环节。
一是要提高班组长素质,充分发挥他们的作用。有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定培训计划和有方向性的培养让班组长在实践中锻炼提高，增长才干，在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的管理水平和工作能力。推行班组长挂职轮岗培训，培养班组长的大局意识，扩大视野。定期组织召开班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，宣传经验心得，相互启发和激励,充分发挥班组长在班组建设中的作用。
二是要培养一支高素质的员工队伍。要将员工培训抓紧、抓细、抓实，通过开展员工技能甄别，深入开展差异化培训，既为班组做“大锅饭”、又为员工“开小灶”，使普遍性培训与“专、精、尖”人才培养“两不误”。与此同时，要针对班组特色，打造特色班组文化，积极创建学习型班组，营造浓厚的学习氛围。
我局通过送出去、请进来等方式，在提高员工的理论水平与应用能力方面下功夫，大力开展各类培训和技术讲座，开办职工夜校，利用业余时间开展培训，实行以赛代训，举办各类技能竞赛及比武等活动。在培训中，我们通过开展员工技能甄别，结合每个员工的技能水平和工作经验，实施“差异化”培训，因材施教、因人施教。同时，技能培训与实际工作有机结合，结合员工技能水平有针对性地开展岗位练兵，积极引导员工参加职业技能鉴定。输变电检修中心继电保护班收集现场缺陷隐患处理情况，制成资料档案对新员工进行培训；邻水供电公司组织配变台区改造标准、停送电操作流程开展现场示范性
培训，成为我局培训工作的典型案例。培训制度的完善、措施的落地，使全局员工培训呈现“平者进步、能者拔尖”的良性循环。
为鼓励班组员工在生产实践中开展群众性的技术改造、创新成果和合理化建议活动，增强班组一线员工的科技创新意识和提高自身素质，调动员工队伍的积极性、主动性和创造性，我局还制定了《班组创新成果奖励办法》，表彰在创新成果中做出贡献的班组，进一步推动了员工人才队伍的建设。
三是要畅通员工成才通道，激发员工活力。作为试点单位，2008年底，我局全面实施人力资源综合改革，完善班组机构设臵，进一步理顺了工作职责和业务流程。更重要的是，打破了员工的身份界限，建立了统一的岗位体系与薪酬体系，使全体员工在同一平台上公平竞争，打通了员工的成才通道，使收入分配向关键和核心岗位、优秀人才和业绩突出者倾斜，极大提高了员工的积极性。2009年6月，我们又出台了《岗位动态管理办法》，规定空缺岗位通过竞聘产生；技能竞赛获得优异成绩的晋升岗级；生产员工年度技能考试是岗位调整的主要依据。到2009年，我局已有23名劳务派遣人员通过竞聘走上了班组长岗位，14人通过竞聘走上更高岗位。“不惟学历惟能力、不惟资历惟智力、不惟文凭惟水平”的用人标准和“优者用、能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制，在班组员工中带来了强烈冲击。员工潜力得到激发，本职工作从“混着过”变“精细做”，班组事务从“躲着做”变“抢着做”，一时间，班组员工在业务上比、学、赶、超蔚然成风。
四、找准中心，打造各色班组文化平台
班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，特别是对员工的思想引导，企业文化具有重要的再塑功能。
班组是企业的基础，企业的各项生产目标完成都要通过班组落实到每一个员工中去。加强班组文化建设工作，形成独特的班组文化，对调动员工积极性，增加责任感，促进团队和谐具有重要意义。班组文化建设工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展，使班组文化内容更加丰富，更富有活力｡
五、点面深化，增强班组管理的科学性
班组作为企业最基层的管理单位，多层领导，多级管理容易造成混乱现象。因此，要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解、深化｡
一是要不断深化班组管理内涵。要从原来注重检查班组上墙板块、班组记录齐全、班容班貌整洁，物品摆放整齐，逐步转向着眼于班组管理机制是否健全和强化，管理措施是否切实可行、有效；要从注重检查班组各方面管理形式是否齐全、完整，逐步转向着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性；要从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准，逐步转向着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质的提高,以此来
实现班组建设工作“质”的转变。
二是要完善标准体系。要通过全面梳理各项工作流程和业务环节，建立涵盖各项生产业务的管理、技术和工作标准，形成包括各项工作业务流程、管理制度、作业行为、环境条件、设施配臵的一整套标准体系；建立班组标准化作业书库，对班组各工种的标准化作业指导书书删繁就简，统一工序，增强危险点预控，达到“一件事100个人做、结果一致；一个人做一件事100次、结果一致”，最终实现安全生产管理的“三控”、“四个凡事”。
三是抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上，要根据各类班组德业务流程与工作目标，进一步划清业务界面，理顺工作流程，完善管理制度，做到指挥高效、流程清晰，检查考核有章可循、有据可查。不断完善激励机制，深化人力资源改革与岗位动态管理，激发员工成长动力，增强队伍活力，提升工作业绩。同时，完善班组检查考核体系，改进班组标杆评选，加强典型经验宣传，引领其他班组持续改进。
四是推行系统有效的管理方法。通过推行计划管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。2009年以来，我局要求班组在月度总结的基础上，细化制订每周的工作计划并进行总结，将工作分解到具体人员，并明确质量标准和工作进度。各基层单位认真落实计划管理，每周将工作完成情况在内部网站上进行通报，并纳入绩效
考核范畴。通过强化计划管理，对工作任务进行层层分解，班组人力资源得到合理地调配和使用，使容易被人忽视的工作有人负责，使非指标工作得到有效落实，并将生产任务完成与队伍建设结合起来，企业中心工作和各项业绩指标分解为各班组的点滴工作，在细微中实现。
五是定点联系，实现班组管理“差异化”。针对传统的班组管理方式中“班务公开流于形式、班组事务搪塞推诿、班组管理敷衍了事”的问题，我局制定了《管理人员定点联系班组管理办法》，以提高班组长管理水平为重点，抓住“兵头将尾”；以指导和帮助为主，转变以往“检查”、“整改”的模式；以解决实际问题为突破口，为班组长、班组破解难题和困难；少翻阅资料、制度，多座谈、交流，增进了解，改善上下级关系。例如，我们在定点联系邻水供电公司变电检修班过程中发现，班组员工工作积极性不高，工作热情不够，能者多劳、多劳又不能多得。究其原因，是邻水供电公司在员工工资薪酬分配缺乏相应的激励机制。针对这一现象，我局组织召开了专题会议，明确要求邻水供电公司尽快出台公司绩效管理办法。会后，该公司完善了相应的员工激励机制，同时着手绩效管理工作。在随后几个月的定点联系中发现，邻水供电公司的员工相比以前，工作热情和工作积极性高涨不少。定点联系制度的落实，既加强了对班组业务的“差异化”指导，促进班组长和班组管理水平得到提高，同时，加强了领导和员工的交流，企业的凝聚力得到了增强。
六是建立班组管理信息平台。班组建设不但要实现基础管理规范
化，工作要求标准化，创新成果应用化，还要实现业务流转的信息化。目前，我局自主开发的班组建设专题网站已经投入运行，该网站可以帮助班组改善基础资料管理，实现班组之间的互动交流，并减轻班组负担。通过建立班组建设信息化平台，完善设备台帐、基础资料、业务数据的录入，实现在线查阅和实时监控，各项班组事务通过信息平台流转，改进工作流程，提高工作效率。
综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业管理就会提高到一个新水平，广大员工的积极性、创造力就能得到充分发挥。所以，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，以班组标准化建设为抓手，抓班组基础管理、推班组学习创新，努力提升班组管理水平，不断夯实安全、服务两个基础，推动企业管理水平和业绩指标再上新台阶。
班组建设管理对策及应用浅析
广安电业局工会 曾俊杰
班组是企业的组成细胞，班组是企业管理中最基础的一级管理组织，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点，是安全、服务的基地，是技能、创新的基地，是我们一切工作的着力点，是实现和谐稳定的源头。
自2008年以来，广安局在深入开展“班组建设管理年”活动的基础上，启动了“500天班组建设管理”活动，并于2009年开展“我的班长我的班”主题实践活动。通过几年的班组建设，员工技能水平进一步提高，班组管理更加规范有序，班组建设取得了明显的成效，安全与服务两个基础得到进一步夯实。
一、统一思想，充分认识班组建设工作的重要性｡
全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是提高企业管理水平的一项重要工作。要不断深化班组在企业中的重要地位，充分认识强化班组建设工作在推动企业管理工作方面的重要性，通过一系列工作实践逐步提高对班组建设重要性的认识｡
班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管，仅仅依靠某一级或某个领导、某个职能部门抓是远远不够也是难以胜任的。对于一些单位和班组，还存在一些认识、思路、举措不到位的情况，要针对这种现象进行认真分析，经常召开
班组建设及相关工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设的重要性，重视班组建设与管理的地位和作用，形成全员抓的良好氛围。
为此广安局将班组标准化建设作为2010年工作的重中之重，以“基础管理规范化，工作要求标准化，业务流转信息化，创新成果应用化”为目标，通过建立健全管理标准、工作标准、技术标准，规范员工的作业行为和工作标准，形成自下而上的管理规范和行为标准，促进员工自我管理与自我约束，推动班组整体管理水平和队伍综合素质的提高。
二、夯实基础，健全班组建设各项管理机制。
班组建设重在打基础，要通过建立以岗位责任制为核心、以标准化作业为手段、以高效安全完成各项生产经营指标任务为目标的班组管理机制，健全各种规章制度，搞好民主管理，最大限度调动和发挥员工的创造性和积极性，使班组建设工作更加标准化、规范化、制度化。
一是选配好业务素质高、协调组织能力强的班组长，健全岗位责任制，形成以班组长为核心的班组管理体系。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的业务素质。实践证明，班组建设工作好坏，与班组长素质的高低有着密切联系｡
二是开展班组评比竞赛，评选优秀班组和优秀班组长，开展班组创争活动。制定班组考核标准以及评选办法，每年组织召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。根据《班组管理标准》及有关管理规定，广安局先后制定了《班组排序及标杆班组评
选评分细则》、《班组长管理水平考评表》及《班组员工业务技能考评表》等，要求基层单位每月对班组进行一次排序，电业局每季度进行一次排序，年度再进行总排序，从中评选出班组标杆，并给予重奖。在全局上下引起了强烈反响，有力地推进了班组建设工作的开展。
三是建立完善的班组管理规章制度。建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。通过制定班组的各项管理制度，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。根据省公司颁布的《班组管理标准》，我局结合班组设臵与职责分工，集中修编、完善了30个类别的管理标准。按照“基础管理规范化、专业管理流程化、现场管理标准化、团队建设和谐化、数据资料信息化”的工作要求，我局对主业与农电、直属单位与控股公司的班组纳入统一管理，实行同一标准、统一考核。目前我局班组管理标准基本修订完毕，对各岗位职责进行了梳理，对班组的基础资料进行了规范和统一。接下来，我局将全面清理各项业务环节，针对具体业务，规范工作流程与操作步骤，明确质量与技术要求；开展标准化作业指导书的集中修编；结合班组差异，制定工器具与备品备件配臵标准、机具库房环境标准；统一班组VI标识，开展班组文化建设；对各专业的工作标准进行整理归类，形成标准化作业书库，指导全局班组工作。
四是要抓好各项管理制度的落实。落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓实这几个环节才可实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，以制度管理的目标。要在工作中认真思考，及时总结分析提出意见和建议，针对环境的改变及时调整不适宜的方面，坚持持续改进。为确保标准规定的落实，我局先后出台《作业现场违章逐级追究制度》、《管理问责制度》，强化对管理标准、规章制度的执行力度，促使各级人员提高履职能力，实现班组管理的“四个凡事”（凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督）。通过贯彻落实管理标准，班组的规章制度、设备台帐、技术资料及技能培训等基础工作得到全面规范和提高，违章行为明显减少，基础管理工作取得了长足进步。
五是落实班务公开，推进班组民主管理。全面实施班务管理“三公开”，让班务管理真正实现透明化、民主管理，是班组建设的重点之一。发动班组员工围绕安全生产、经营管理等方面深入开展合理化建议等活动，积极为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展各类民主管理活动，将进一步增强班组这个团队的凝聚力。为此，广安局修订出台了《班组民主管理办法》，通过规范和加强班组民主管理活动，有效调动员工队伍的积极性、主动性和创造性，建立和谐的班组团队，促进了班组建设工作的不断发展。
三、内强外塑，培养提高班组员工素质。
一支坚强的员工队伍是班组建设成败的关键。班组建设的成就最终由员工的整体素质来体现，员工队伍建设是班组建设的重要环节。
一是要提高班组长素质,充分发挥他们的作用。有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定培训计划和有方向性的培养让班组长在实践中锻炼提高，增长才干，在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的管理水平和工作能力。推行班组长挂职轮岗培训，培养班组长的大局意识，扩大视野。定期组织召开班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，宣传经验心得，相互启发和激励,充分发挥班组长在班组建设中的作用。
二是要培养一支高素质的员工队伍。要将员工培训抓紧、抓细、抓实，通过开展员工技能甄别，深入开展差异化培训，既为班组做“大锅饭”、又为员工“开小灶”，使普遍性培训与“专、精、尖”人才培养“两不误”。与此同时，要针对班组特色，打造特色班组文化，积极创建学习型班组，营造浓厚的学习氛围。
我局通过送出去、请进来等方式，在提高员工的理论水平与应用能力方面下功夫，大力开展各类培训和技术讲座，开办职工夜校，利用业余时间开展培训，实行以赛代训，举办各类技能竞赛及比武等活动。在培训中，我们通过开展员工技能甄别，结合每个员工的技能水平和工作经验，实施“差异化”培训，因材施教、因人施教。同时，技能培训与实际工作有机结合，结合员工技能水平有针对性地开展岗位练兵，积极引导员工参加职业技能鉴定。输变电检修中心继电保护班收集现场缺陷隐患处理情况，制成资料档案对新员工进行培训；邻水供电公司组织配变台区改造标准、停送电操作流程开展现场示范性
培训，成为我局培训工作的典型案例。培训制度的完善、措施的落地，使全局员工培训呈现“平者进步、能者拔尖”的良性循环。
为鼓励班组员工在生产实践中开展群众性的技术改造、创新成果和合理化建议活动，增强班组一线员工的科技创新意识和提高自身素质，调动员工队伍的积极性、主动性和创造性，我局还制定了《班组创新成果奖励办法》，表彰在创新成果中做出贡献的班组，进一步推动了员工人才队伍的建设。
三是要畅通员工成才通道，激发员工活力。作为试点单位，2008年底，我局全面实施人力资源综合改革，完善班组机构设臵，进一步理顺了工作职责和业务流程。更重要的是，打破了员工的身份界限，建立了统一的岗位体系与薪酬体系，使全体员工在同一平台上公平竞争，打通了员工的成才通道，使收入分配向关键和核心岗位、优秀人才和业绩突出者倾斜，极大提高了员工的积极性。2009年6月，我们又出台了《岗位动态管理办法》，规定空缺岗位通过竞聘产生；技能竞赛获得优异成绩的晋升岗级；生产员工年度技能考试是岗位调整的主要依据。到2009年，我局已有23名劳务派遣人员通过竞聘走上了班组长岗位，14人通过竞聘走上更高岗位。“不惟学历惟能力、不惟资历惟智力、不惟文凭惟水平”的用人标准和“优者用、能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制，在班组员工中带来了强烈冲击。员工潜力得到激发，本职工作从“混着过”变“精细做”，班组事务从“躲着做”变“抢着做”，一时间，班组员工在业务上比、学、赶、超蔚然成风。
四、找准中心，打造各色班组文化平台
班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，特别是对员工的思想引导，企业文化具有重要的再塑功能。
班组是企业的基础，企业的各项生产目标完成都要通过班组落实到每一个员工中去。加强班组文化建设工作，形成独特的班组文化，对调动员工积极性，增加责任感，促进团队和谐具有重要意义。班组文化建设工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展，使班组文化内容更加丰富，更富有活力｡
五、点面深化，增强班组管理的科学性
班组作为企业最基层的管理单位，多层领导，多级管理容易造成混乱现象。因此，要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解、深化｡
一是要不断深化班组管理内涵。要从原来注重检查班组上墙板块、班组记录齐全、班容班貌整洁，物品摆放整齐，逐步转向着眼于班组管理机制是否健全和强化，管理措施是否切实可行、有效；要从注重检查班组各方面管理形式是否齐全、完整，逐步转向着眼于班组执行各项管理制度、班组记录内容的真实性、针对性和实用性；要从注重规范班组管理行为、提高班组管理标准，逐步转向着眼于提高班组长的管理工作水平、工作质量、班组成员综合素质的提高,以此来
实现班组建设工作“质”的转变。
二是要完善标准体系。要通过全面梳理各项工作流程和业务环节，建立涵盖各项生产业务的管理、技术和工作标准，形成包括各项工作业务流程、管理制度、作业行为、环境条件、设施配臵的一整套标准体系；建立班组标准化作业书库，对班组各工种的标准化作业指导书书删繁就简，统一工序，增强危险点预控，达到“一件事100个人做、结果一致；一个人做一件事100次、结果一致”，最终实现安全生产管理的“三控”、“四个凡事”。
三是抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上，要根据各类班组德业务流程与工作目标，进一步划清业务界面，理顺工作流程，完善管理制度，做到指挥高效、流程清晰，检查考核有章可循、有据可查。不断完善激励机制，深化人力资源改革与岗位动态管理，激发员工成长动力，增强队伍活力，提升工作业绩。同时，完善班组检查考核体系，改进班组标杆评选，加强典型经验宣传，引领其他班组持续改进。
四是推行系统有效的管理方法。通过推行计划管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。2009年以来，我局要求班组在月度总结的基础上，细化制订每周的工作计划并进行总结，将工作分解到具体人员，并明确质量标准和工作进度。各基层单位认真落实计划管理，每周将工作完成情况在内部网站上进行通报，并纳入绩效
考核范畴。通过强化计划管理，对工作任务进行层层分解，班组人力资源得到合理地调配和使用，使容易被人忽视的工作有人负责，使非指标工作得到有效落实，并将生产任务完成与队伍建设结合起来，企业中心工作和各项业绩指标分解为各班组的点滴工作，在细微中实现。
五是定点联系，实现班组管理“差异化”。针对传统的班组管理方式中“班务公开流于形式、班组事务搪塞推诿、班组管理敷衍了事”的问题，我局制定了《管理人员定点联系班组管理办法》，以提高班组长管理水平为重点，抓住“兵头将尾”；以指导和帮助为主，转变以往“检查”、“整改”的模式；以解决实际问题为突破口，为班组长、班组破解难题和困难；少翻阅资料、制度，多座谈、交流，增进了解，改善上下级关系。例如，我们在定点联系邻水供电公司变电检修班过程中发现，班组员工工作积极性不高，工作热情不够，能者多劳、多劳又不能多得。究其原因，是邻水供电公司在员工工资薪酬分配缺乏相应的激励机制。针对这一现象，我局组织召开了专题会议，明确要求邻水供电公司尽快出台公司绩效管理办法。会后，该公司完善了相应的员工激励机制，同时着手绩效管理工作。在随后几个月的定点联系中发现，邻水供电公司的员工相比以前，工作热情和工作积极性高涨不少。定点联系制度的落实，既加强了对班组业务的“差异化”指导，促进班组长和班组管理水平得到提高，同时，加强了领导和员工的交流，企业的凝聚力得到了增强。
六是建立班组管理信息平台。班组建设不但要实现基础管理规范
化，工作要求标准化，创新成果应用化，还要实现业务流转的信息化。目前，我局自主开发的班组建设专题网站已经投入运行，该网站可以帮助班组改善基础资料管理，实现班组之间的互动交流，并减轻班组负担。通过建立班组建设信息化平台，完善设备台帐、基础资料、业务数据的录入，实现在线查阅和实时监控，各项班组事务通过信息平台流转，改进工作流程，提高工作效率。
综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了,班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业管理就会提高到一个新水平，广大员工的积极性、创造力就能得到充分发挥。所以，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，以班组标准化建设为抓手，抓班组基础管理、推班组学习创新，努力提升班组管理水平，不断夯实安全、服务两个基础，推动企业管理水平和业绩指标再上新台阶。