12.2影响组织结构的因素
影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。
12.2.1环境与组织
组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。
环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。
组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：
（1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。
（2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。
（3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（P.Lawrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。
（4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。
（5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋
于相同。
（6）计划和预测。通过分析研究，对将来环境因素及其变化的情况作出预测，然后未雨绸缪，采取有预见性的应对措施，可以减少不确定性的影响。
因此，根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合，具体情况如表12-4所示。
表12-4 环境不确定性与组织结构特征
低度不确定性 中低度不确定性 中高度不确定性 高度不确定性
（简单、稳定） （复杂、稳定） （简单、变化） （复杂、变化）
机械结构：规范集权 机械机构：规范集权 有机结构：下属参与、 有机结构：下属 分权、使用团队 参与、使用团队
部门很少 部门很多，有些边界 部门很少，边界跨度 很多不同的部门， 跨越 大 广泛的边界跨越
无整合作用 很少整合作用 很少整合作用 很大整合作用
很少模仿 有些模仿 模仿迅速 广泛的模仿
计划少 有些计划 计划导向 全面的计划预测
12.2.2技术与结构
技术与结构之间的关系，首先按照组织水平技术和部门水平技术分别加已阐述，然后讨论部门技术的互相依赖程度，以及高级信息技术对结构设计的影响。
1.
（1）传统生产型企业。英国产业社会学家伍德沃德（J.Woodward）研究了100家制造企业，结果表明：大批量生产的制造企业，适合采用机械性组织设计；单间和小批量生产企业、连续生产企业，适合采用有机型结构设计。这是因为，单间和小批量生产的企业，会遇到许多变化因素，比如顾客的多重需求；连续生产的企业依赖流水生产设备、系统无间隙的生产流程，一旦发生故障会造成严重后果，所以要采用有机型的结构设计。大批量生产的企业，一般不需要应付意外发生的情况，可以采用正规化和定型的组织结构设计。
（2）计算机一体化生产企业。随着科学技术的发展，生产过程采用机器人、数控机床以及多种计算机软件，被称为计算机一体化生产（CIM）。计算机一体化生产采用计算机辅组织技术与结构
助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和管理自动化。CIM可以使企业很快从一个产品转向另外一个产品的生产，而且反应速度精确。CIM使得大量定制化生产成为可能，有的服装公司已经开始根据顾客的特殊需要设计服装款式，并且通过CAM完成不同款式服装的生产。与传统的大批量生产技术想比，CIM生产管理跨度比较窄、层次少、专业化程度低、分权，呈现出有机型结构的特征。
（3）服务业。与生产企业相比，服务业有两个显著特征。第一是生产和消费同步，这意味着通过员工和顾客相互作业完成服务，例如医生给病人看病，老师给学生上课。第二是服务业产出的无形性。服务业的产出通常以信息、知识和情感体验等方式存在。这就要求员工与顾客亲切接触，服务地点与顾客接近，地域分布广。针对不同顾客和特殊情景，员工的自主权和自由度比较大，工作活动较少有规程和程序制约，对员工的专业技能和人际关系技能要求很高。
2. 部门技术与结构
部门技术可以从两个纬度来考察。第一个纬度是多样性，第二个纬度是可分析性。通过技术对原材料进行转变，当转变过程具有可分析性时，其工作可以简化到机械性步骤，员工按照目标和程序进行工作，这样的技术就具有很高的可分析性。如果转变过程不可以简化，工作过程完全是运用智慧和经验创造性解决问题，这样的技术可分性就很低。
根据技术多样性和可分析性，部门技术分为四个类型：多样性低、可分析性高，是例行技术；多样性低、可分析性低，是技艺性技术；多样性高，可分析性高，是工程型技术；多样性程度高且不可分析，是非例行技术。一般来说，例行技术要求机械型结构设计，工程型技术要求很高的机械型结构设计，非例行性技术要求有机设计，而技艺性技术要求很高的有机型结构设计。
3. 部门间依存性
汤普森（J.Thompson）将部门间相互依存关系的情况分成三类：集合性、序列性和相互性。假如部门工作基本上是独立的，两个部门可以单独完成工作，互不往来，这种关系属于集合性关系。第一个部门的产出，是第二个部门的投入，第二个部门的工作，依赖于第一个部门的产出，这是序列性关系。在技术密集的组织当中，前一个部门的产出是后一个部门的投入，后一个部门的产出同时又是前一个部门的投入，这是互相依存性关系。
对于集合性依存关系的部门，管理者要利用规则和程序使各部门工作标准化，使每个部门运用相同的程序二号财务报告，部门间不需要大量协商。对序列性依存关系的部门，需要比较多的计划安排，并需要比较多的日常沟通活动。对于相互依存性部门，在结构安排上除了做大量计划，还要有经常性的横向沟通和协调机制。
4. 高级信息技术
信息技术的快速发展及其在企业的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化，具体变现在：
（1）组织结构扁平化。传统组织结构有很多层次，中间的层级最主要的功能是信息的上传下达，信息技术的引进，使得中间管理层的存在不再是必须的。
（2）增加了的集权化和分权化。一方面，管理者通过信息往来获得更多更快的信息，可以获得工作现场瞬间发生的事情，并根据具体情况做出决策。信息技术对于希望集权的管理者是一个好消息。同时，希望分权的管理者同样可以利用信息技术向下属委派更多的权利。普通员工可以利用计算机往来跟踪产量的转移、安排自己的工作，预计生产过程出现的问题，并利用计算机网络事先做出安排。
（3）协作性加强。高级信息技术可以帮助促进上下沟通和横向沟通，即使一个企业的各个层次机构分布在世界上下的不同角落，即时沟通都可以随时进行。
12.2.3组织规模与结构
在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。多数研究表明，大型组织与小型组织在如下一些方面存在差异。
1.规范化
大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规则、程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行控制。相反，小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的与非个人化的行为和交往方式。相反，在小型松散的组织中则有比较多的偶发行为和社会交往方式。
2.分权化
在完全的官僚组织中，所有决策由具有控制权的高层管理者做出。但是，组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会收到损害，或者高层决策者不堪重负。
3.复杂性
大型组织显示出复杂性的显著特征，规模与复杂性之间的关系显而易见。其中原因有三：第一，在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍；第二，随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们；第三，传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制，随员工人数增加，为保持管理幅度所增加的层级会更多。
12.2.4战略与结构
钱德勒研究了美国70多家大型企业，认为组织结构要服从组织发展战略。也就是说，组织结构要随发展战略而改变。
许多组织最初往往是一个单独的办公室或者一个工厂，只执行单一职能，比如制造、销售或者设计等。这个阶段的战略是扩大规模。第二阶段，随着规模扩大，多个机构或者工厂分布在不同地域，从事相同只能的工作。这是就需要有协作，要求有标准化和专门化的部门。第三阶段是纵向的整体化。当组织扩大了它的只能，就要建立相应的职能结构。第四阶段是产品多样化，多种经营。这是需要注意重新产品的评价、资源分配、部门化和协作。因此，需要建立按照产品划分的组织结构。
从竞争战略的角度，也需要结构的配合，要控制成本，并因此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（即高度分化、制度化程度高、中央集权）的结构去配合，以方便控制营运。当企业采用差异性战略时，企业结构必须提高弹性及应变能力，因此结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度。
12.2.5文化与结构
企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维持及凝聚众人。企业文化需要组织结构相互配合，方可发挥其效用。例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化、标准化及集权程度。相反，若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。
12.3组织结构形式
组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高绩效。
12.3.1直线结构
直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”，其结构形式如图12-2所示。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
图12-2 直线结构
12.3.2职能结构
职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。其结构形式如图12-3所示。
图12-3 职能结构
职能式结构由泰勒首先提出：“在整个管理领域里，必须废除军队式的组织而代之以‘职能式’的组织。”这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。 12.3.3直线职能制
直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。其结构如图12-4所示。
图！！！
12.3.4事业部结构
事业部制或多的部门结构，钱德森称之为“多分支公司结构”，如图12-5所示。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：
职能职权 L：直线机构 直线职权
S：参谋机构
图12-4 直线职能制
图12-5 事业部结构
（1）产品事业部结构（product division structure）。只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。
为了开发新产品、满足客户需要、保持市场份额等，需要各职能部门密切协作时，事业部式结构能够良好运行。在大中型企业中经常见到多元化战略，例如生产多种产品、进入不同行业和市场、为不同顾客提供服务、在不同地区销售产品等，也适用事业部结构。因为每个事业部都拥有完整的只恩呢该资源，所以它可以针对自己的产品、市场和顾客做出反应，并适应变化了的需求。
（2）区域事业部结构。进行结构整合的另一个基础是组织的用户或客户。这种情况下最常见的结构是区域式的。不同国家的顾客，或者一个国家不同地区的顾客，可能会有不同的偏好和需求。每个区域单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司在不同的国家就会设立自主经营的分部。
区域事业部结构组织鞥能够适应各自地区的特殊需求，员工按照区域性目标而非国家性目标来分派。强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。
事业部结构也具有自己的有点和缺点（如表12-5所示）。与职能结构相比，事业部结构模式在获得跨职能部门协调方面非常有效。当通过传统的纵向科层不再能够实现对组织的有效控制时，当目标是以是以适应和变革为导向时，采用这种结构是合适的。诸如通用电器、强生、美的电器等大型公司，都划分为一些较小的，自主经营的组织（也称战略经营单位），以便于实现更佳的控制和协调。在这些大公司内部，这种单元有时称为事业部、业务部，并且每个事业部都是一个具有独立经营资格的法人实体，并在总部的指导下运作。
表12-5 事业部组织结构的优点和缺点
表！！！！！
12.3.5矩阵结构
有时，一个组织的结构可能会同时专注于产品和职能，或强调产品和区域。实现这一目的的一种方法就是运用矩阵结构。矩阵是一种实现横向联系的有力模式。矩阵结构的独特之处就是于将纵向设计和横向设计结合其阿里，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现，如图12-6所示。
与前面提到的集中组织结构相比，矩阵结构的优缺点如表12-6所示。
12.3.6超事业部结构
超事业部结构也称为执行部结构，是在M形结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加的一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。由于企业规模越来越超大型化，总公司直接领导各事业部，显得管理跨度太大，难以实行有效管理，因此在事业部之上增设一级机构，使管理在分权的基础上又适当地再度集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率的现象。美国通用电气公司1978年的组织结构即是一种超事业部结构，如图12-7所示。
12.3.7团队结构
目前团队结构已成为组织活动的流行方式。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态即为团队结构。这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。
在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个30多人的市场营销公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。
在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。这样的组织既能因传统结构标准化而提高运作效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高员工的生产率，三星公司和施乐公司这样大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。而当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要项目时，他们往往采用多功能团队来组织活动。
12.4 组织形态的新类型及发展趋势
12.4.1新型组织结构类型
1．无边界组织
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇创造了“无边界组织”（boundaryless organization）这个词，用来描述他理想中通用电气公司的形象。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：
1） 通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最
低限度。组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔。通用电气公司用来取消
组织垂直界限的做法有：引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主
管和员工组成）；让员工参与决策；360度绩效评估（员工的绩效由其同事
及其上、下级共同评定）。
2） 为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程
来组织活动。例如，施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程，
而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。
3） 充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障
碍。取消外部界限的方法包括经营全球化。实行公司间的战略联盟、建立顾
客及组织之间的固定关系，这些方式都有助于消除组织外部界限。
无边界组织能够正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这使人们能超越组织内外的界限进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司普通员工可以直接与高级主管进行交流；计算机网络也使商品供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况等。
2．虚拟组织
“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模小，
却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。也就是说，虚拟组织从组织外部寻找各种资源来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。对于大多数美国公司，这就意味着公司把主要精力集中在设计和营销上。
图12-8是一幅虚拟组织形态图，从图中可以看到，管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。他们的工作是直接监督公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实际上，虚拟组织的主管人主要是通过计算机网络，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。
图12-8 虚拟组织形态
虚拟组织的主要优势在于其灵活性。例如，他能使善于创新但又缺乏资金的经营者和商家，如迈克尔·戴尔和他的戴尔计算机公司成功地与IBM这样的大公司进行竞争。
3．横向组织结构
横向组织结构（horizontal structure）是一种新的组织结构形式，它使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是只能来建立结构。例如，研发部门根据新产品研发核心模块来组织研发团队，采购部门根据采购业务来组织采购团队。横向组织的结构层次大大减少，成为扁平化组织，传统的职能部门只有保留少量的高级管理人员。横向组织结构如图12-9所示。
4．混合型组织
事实上，现实中许多结构并不是以纯粹的形式存在。尤其是在今天复杂多变的商务环境中，大型组织通常使用混合型结构（hybrid structure）将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。其中，多维结构就是事业部结构和矩阵结构的混合，他实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。多维结构是由美国道一科宁化学工业公司1967年首先创建的。这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能
划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。通过多维结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到比较好地结合，协调它们之间的矛盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。
12.4.2 全球化背景下的组织结构变化
随着世界经济的全球化，越来越多的企业面临着全球竞争的问题。美国学者弗里德曼在其著作《世界是平的》中分析了21世纪初期以来世界出现的全球化趋势，指出科技特别是通信领域的飞速发展是如何使世界各地的人们之间的距离前所未有地接近。在全球竞争的背景下，企业的组织结构需要做出相应的改变，在全球范围内整合企业组织成了不少跨国公司的要求，一些新的组织形态开始出现。
传统的跨国公司全球组织架构往往是以某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。但在全球化背景下，一些跨国公司开始淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴市场国家，以真正发掘和利用全球性资源。
在全球化的背景下，全球整合企业（global integrated enterprise, GIE）成为许多跨国公司的一种趋势。不少跨国公司将其事业部结构从区域事业部转向产品或客户事业部。全球整合企业的特点在于：整合了全球各地的工作流程，而不是在每个国家进行复制。这种类型的组织往往会围绕产出或者客户来组织员工。即使是职能单元也在全球范围内服务公司，而不只是在某一个国家或者地区。
IBM公司将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市，2006年10月将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部在菲律宾的马尼拉，客户支持总部在澳大利亚的布里斯班，技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔。也就是说，IBM公司几乎已经没有传统意义上的完整的“全球总部”了。来自任何一个国家的客户需求都可能会被交付到其他国家和地区处理---------IBM公司将选择最适合完成该项目的地方，因为那里有最匹配的人才、最合适的成本，或两者兼而有之。除IBM外，英特尔等公司也开始采用这种办法。
12.4.3 跨组织设计
上述的组织设计都是针对组织内的。在全球市场竞争的背景下，有时不同组织之间需要进行某种联合，这是，跨组织设计便产生了。典型的跨组织设计的类型是企业集团。
日本和韩国都有一些业务非常多元化的企业集团，例如，三星既生产家电产品、通信产品，也经营建筑、金融、保险等业务，其各分公司受母公司统一指挥。在垂直一体化的情况下，企业集团可以为这些分公司提供内部的市场及供应商渠道，因为各企业会相互支持。例如，日本的爱信精机是世界上著名的汽车变速箱生产商，但同时也被丰田集团控股，是其子公司。因此丰田旗下大量的车型均采用爱信生产的自动变速箱。
另一种跨组织设计的类型是战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的独
立的公司为运作新业务而合作的组织类型。战略联盟的参与组织的合作可能在市场，也可能在技术、生产等方面展开。可口可乐、麦当劳与迪士尼乐园是著名的战略联盟的例子。全世界各地的迪士尼乐园都开有麦当劳餐厅，只出售可口可乐公司出品的饮料。又如索尼公司曾与飞利浦公司紧密合作，开发出CD音乐格式，开启了音乐市场的新时代。
此外，模块化组织（modular organization, 也称组织模块化）也成了不少学者研究的热点。美国学者鲍德温（Baldwin）和克拉克（Clark）1997年在《哈佛商业评论》上发表了文章《模块化时代的管理》，并与2000年合作出版《设计规则：模块化的力量》第一卷，使模块化理论真正得到了它应有的重视。与传统竞争时代相比，新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化，大型的科层制组织形式被松散的网络组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成，而是由网络组织中的成员企业跨越各自的边界来共同完成一项生产智能，这种松散的企业组织形式被称为模块化组织。
在模块化组织中，原有的组织分割为许多可以独立设计的、承担单个或多个模块生产的子系统（包括核心企业和众多成员企业），并制定主导规则以进行子系统整合的过程。这意味着组织需要打破原有的知识结构与流程体系，形成全新的知识模块化格局及相应的流程生产方式。模块化组织的优点是明显的，比如，企业能够跨越其边界获取更好的产品部件供应商，提升产品开发效率。
12.2影响组织结构的因素
影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。
12.2.1环境与组织
组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。
环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。
组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：
（1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。
（2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。
（3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（P.Lawrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。
（4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。
（5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋
于相同。
（6）计划和预测。通过分析研究，对将来环境因素及其变化的情况作出预测，然后未雨绸缪，采取有预见性的应对措施，可以减少不确定性的影响。
因此，根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合，具体情况如表12-4所示。
表12-4 环境不确定性与组织结构特征
低度不确定性 中低度不确定性 中高度不确定性 高度不确定性
（简单、稳定） （复杂、稳定） （简单、变化） （复杂、变化）
机械结构：规范集权 机械机构：规范集权 有机结构：下属参与、 有机结构：下属 分权、使用团队 参与、使用团队
部门很少 部门很多，有些边界 部门很少，边界跨度 很多不同的部门， 跨越 大 广泛的边界跨越
无整合作用 很少整合作用 很少整合作用 很大整合作用
很少模仿 有些模仿 模仿迅速 广泛的模仿
计划少 有些计划 计划导向 全面的计划预测
12.2.2技术与结构
技术与结构之间的关系，首先按照组织水平技术和部门水平技术分别加已阐述，然后讨论部门技术的互相依赖程度，以及高级信息技术对结构设计的影响。
1.
（1）传统生产型企业。英国产业社会学家伍德沃德（J.Woodward）研究了100家制造企业，结果表明：大批量生产的制造企业，适合采用机械性组织设计；单间和小批量生产企业、连续生产企业，适合采用有机型结构设计。这是因为，单间和小批量生产的企业，会遇到许多变化因素，比如顾客的多重需求；连续生产的企业依赖流水生产设备、系统无间隙的生产流程，一旦发生故障会造成严重后果，所以要采用有机型的结构设计。大批量生产的企业，一般不需要应付意外发生的情况，可以采用正规化和定型的组织结构设计。
（2）计算机一体化生产企业。随着科学技术的发展，生产过程采用机器人、数控机床以及多种计算机软件，被称为计算机一体化生产（CIM）。计算机一体化生产采用计算机辅组织技术与结构
助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和管理自动化。CIM可以使企业很快从一个产品转向另外一个产品的生产，而且反应速度精确。CIM使得大量定制化生产成为可能，有的服装公司已经开始根据顾客的特殊需要设计服装款式，并且通过CAM完成不同款式服装的生产。与传统的大批量生产技术想比，CIM生产管理跨度比较窄、层次少、专业化程度低、分权，呈现出有机型结构的特征。
（3）服务业。与生产企业相比，服务业有两个显著特征。第一是生产和消费同步，这意味着通过员工和顾客相互作业完成服务，例如医生给病人看病，老师给学生上课。第二是服务业产出的无形性。服务业的产出通常以信息、知识和情感体验等方式存在。这就要求员工与顾客亲切接触，服务地点与顾客接近，地域分布广。针对不同顾客和特殊情景，员工的自主权和自由度比较大，工作活动较少有规程和程序制约，对员工的专业技能和人际关系技能要求很高。
2. 部门技术与结构
部门技术可以从两个纬度来考察。第一个纬度是多样性，第二个纬度是可分析性。通过技术对原材料进行转变，当转变过程具有可分析性时，其工作可以简化到机械性步骤，员工按照目标和程序进行工作，这样的技术就具有很高的可分析性。如果转变过程不可以简化，工作过程完全是运用智慧和经验创造性解决问题，这样的技术可分性就很低。
根据技术多样性和可分析性，部门技术分为四个类型：多样性低、可分析性高，是例行技术；多样性低、可分析性低，是技艺性技术；多样性高，可分析性高，是工程型技术；多样性程度高且不可分析，是非例行技术。一般来说，例行技术要求机械型结构设计，工程型技术要求很高的机械型结构设计，非例行性技术要求有机设计，而技艺性技术要求很高的有机型结构设计。
3. 部门间依存性
汤普森（J.Thompson）将部门间相互依存关系的情况分成三类：集合性、序列性和相互性。假如部门工作基本上是独立的，两个部门可以单独完成工作，互不往来，这种关系属于集合性关系。第一个部门的产出，是第二个部门的投入，第二个部门的工作，依赖于第一个部门的产出，这是序列性关系。在技术密集的组织当中，前一个部门的产出是后一个部门的投入，后一个部门的产出同时又是前一个部门的投入，这是互相依存性关系。
对于集合性依存关系的部门，管理者要利用规则和程序使各部门工作标准化，使每个部门运用相同的程序二号财务报告，部门间不需要大量协商。对序列性依存关系的部门，需要比较多的计划安排，并需要比较多的日常沟通活动。对于相互依存性部门，在结构安排上除了做大量计划，还要有经常性的横向沟通和协调机制。
4. 高级信息技术
信息技术的快速发展及其在企业的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化，具体变现在：
（1）组织结构扁平化。传统组织结构有很多层次，中间的层级最主要的功能是信息的上传下达，信息技术的引进，使得中间管理层的存在不再是必须的。
（2）增加了的集权化和分权化。一方面，管理者通过信息往来获得更多更快的信息，可以获得工作现场瞬间发生的事情，并根据具体情况做出决策。信息技术对于希望集权的管理者是一个好消息。同时，希望分权的管理者同样可以利用信息技术向下属委派更多的权利。普通员工可以利用计算机往来跟踪产量的转移、安排自己的工作，预计生产过程出现的问题，并利用计算机网络事先做出安排。
（3）协作性加强。高级信息技术可以帮助促进上下沟通和横向沟通，即使一个企业的各个层次机构分布在世界上下的不同角落，即时沟通都可以随时进行。
12.2.3组织规模与结构
在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。多数研究表明，大型组织与小型组织在如下一些方面存在差异。
1.规范化
大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规则、程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行控制。相反，小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的与非个人化的行为和交往方式。相反，在小型松散的组织中则有比较多的偶发行为和社会交往方式。
2.分权化
在完全的官僚组织中，所有决策由具有控制权的高层管理者做出。但是，组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会收到损害，或者高层决策者不堪重负。
3.复杂性
大型组织显示出复杂性的显著特征，规模与复杂性之间的关系显而易见。其中原因有三：第一，在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍；第二，随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们；第三，传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制，随员工人数增加，为保持管理幅度所增加的层级会更多。
12.2.4战略与结构
钱德勒研究了美国70多家大型企业，认为组织结构要服从组织发展战略。也就是说，组织结构要随发展战略而改变。
许多组织最初往往是一个单独的办公室或者一个工厂，只执行单一职能，比如制造、销售或者设计等。这个阶段的战略是扩大规模。第二阶段，随着规模扩大，多个机构或者工厂分布在不同地域，从事相同只能的工作。这是就需要有协作，要求有标准化和专门化的部门。第三阶段是纵向的整体化。当组织扩大了它的只能，就要建立相应的职能结构。第四阶段是产品多样化，多种经营。这是需要注意重新产品的评价、资源分配、部门化和协作。因此，需要建立按照产品划分的组织结构。
从竞争战略的角度，也需要结构的配合，要控制成本，并因此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（即高度分化、制度化程度高、中央集权）的结构去配合，以方便控制营运。当企业采用差异性战略时，企业结构必须提高弹性及应变能力，因此结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度。
12.2.5文化与结构
企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维持及凝聚众人。企业文化需要组织结构相互配合，方可发挥其效用。例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化、标准化及集权程度。相反，若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。
12.3组织结构形式
组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高绩效。
12.3.1直线结构
直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”，其结构形式如图12-2所示。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
图12-2 直线结构
12.3.2职能结构
职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。其结构形式如图12-3所示。
图12-3 职能结构
职能式结构由泰勒首先提出：“在整个管理领域里，必须废除军队式的组织而代之以‘职能式’的组织。”这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。 12.3.3直线职能制
直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。其结构如图12-4所示。
图！！！
12.3.4事业部结构
事业部制或多的部门结构，钱德森称之为“多分支公司结构”，如图12-5所示。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：
职能职权 L：直线机构 直线职权
S：参谋机构
图12-4 直线职能制
图12-5 事业部结构
（1）产品事业部结构（product division structure）。只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。
为了开发新产品、满足客户需要、保持市场份额等，需要各职能部门密切协作时，事业部式结构能够良好运行。在大中型企业中经常见到多元化战略，例如生产多种产品、进入不同行业和市场、为不同顾客提供服务、在不同地区销售产品等，也适用事业部结构。因为每个事业部都拥有完整的只恩呢该资源，所以它可以针对自己的产品、市场和顾客做出反应，并适应变化了的需求。
（2）区域事业部结构。进行结构整合的另一个基础是组织的用户或客户。这种情况下最常见的结构是区域式的。不同国家的顾客，或者一个国家不同地区的顾客，可能会有不同的偏好和需求。每个区域单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司在不同的国家就会设立自主经营的分部。
区域事业部结构组织鞥能够适应各自地区的特殊需求，员工按照区域性目标而非国家性目标来分派。强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。
事业部结构也具有自己的有点和缺点（如表12-5所示）。与职能结构相比，事业部结构模式在获得跨职能部门协调方面非常有效。当通过传统的纵向科层不再能够实现对组织的有效控制时，当目标是以是以适应和变革为导向时，采用这种结构是合适的。诸如通用电器、强生、美的电器等大型公司，都划分为一些较小的，自主经营的组织（也称战略经营单位），以便于实现更佳的控制和协调。在这些大公司内部，这种单元有时称为事业部、业务部，并且每个事业部都是一个具有独立经营资格的法人实体，并在总部的指导下运作。
表12-5 事业部组织结构的优点和缺点
表！！！！！
12.3.5矩阵结构
有时，一个组织的结构可能会同时专注于产品和职能，或强调产品和区域。实现这一目的的一种方法就是运用矩阵结构。矩阵是一种实现横向联系的有力模式。矩阵结构的独特之处就是于将纵向设计和横向设计结合其阿里，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现，如图12-6所示。
与前面提到的集中组织结构相比，矩阵结构的优缺点如表12-6所示。
12.3.6超事业部结构
超事业部结构也称为执行部结构，是在M形结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加的一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。由于企业规模越来越超大型化，总公司直接领导各事业部，显得管理跨度太大，难以实行有效管理，因此在事业部之上增设一级机构，使管理在分权的基础上又适当地再度集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率的现象。美国通用电气公司1978年的组织结构即是一种超事业部结构，如图12-7所示。
12.3.7团队结构
目前团队结构已成为组织活动的流行方式。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态即为团队结构。这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。
在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个30多人的市场营销公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。
在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。这样的组织既能因传统结构标准化而提高运作效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高员工的生产率，三星公司和施乐公司这样大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。而当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要项目时，他们往往采用多功能团队来组织活动。
12.4 组织形态的新类型及发展趋势
12.4.1新型组织结构类型
1．无边界组织
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇创造了“无边界组织”（boundaryless organization）这个词，用来描述他理想中通用电气公司的形象。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：
1） 通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最
低限度。组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔。通用电气公司用来取消
组织垂直界限的做法有：引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主
管和员工组成）；让员工参与决策；360度绩效评估（员工的绩效由其同事
及其上、下级共同评定）。
2） 为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程
来组织活动。例如，施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程，
而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。
3） 充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障
碍。取消外部界限的方法包括经营全球化。实行公司间的战略联盟、建立顾
客及组织之间的固定关系，这些方式都有助于消除组织外部界限。
无边界组织能够正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这使人们能超越组织内外的界限进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司普通员工可以直接与高级主管进行交流；计算机网络也使商品供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况等。
2．虚拟组织
“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模小，
却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。也就是说，虚拟组织从组织外部寻找各种资源来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。对于大多数美国公司，这就意味着公司把主要精力集中在设计和营销上。
图12-8是一幅虚拟组织形态图，从图中可以看到，管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。他们的工作是直接监督公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实际上，虚拟组织的主管人主要是通过计算机网络，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。
图12-8 虚拟组织形态
虚拟组织的主要优势在于其灵活性。例如，他能使善于创新但又缺乏资金的经营者和商家，如迈克尔·戴尔和他的戴尔计算机公司成功地与IBM这样的大公司进行竞争。
3．横向组织结构
横向组织结构（horizontal structure）是一种新的组织结构形式，它使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是只能来建立结构。例如，研发部门根据新产品研发核心模块来组织研发团队，采购部门根据采购业务来组织采购团队。横向组织的结构层次大大减少，成为扁平化组织，传统的职能部门只有保留少量的高级管理人员。横向组织结构如图12-9所示。
4．混合型组织
事实上，现实中许多结构并不是以纯粹的形式存在。尤其是在今天复杂多变的商务环境中，大型组织通常使用混合型结构（hybrid structure）将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。其中，多维结构就是事业部结构和矩阵结构的混合，他实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。多维结构是由美国道一科宁化学工业公司1967年首先创建的。这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能
划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。通过多维结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到比较好地结合，协调它们之间的矛盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。
12.4.2 全球化背景下的组织结构变化
随着世界经济的全球化，越来越多的企业面临着全球竞争的问题。美国学者弗里德曼在其著作《世界是平的》中分析了21世纪初期以来世界出现的全球化趋势，指出科技特别是通信领域的飞速发展是如何使世界各地的人们之间的距离前所未有地接近。在全球竞争的背景下，企业的组织结构需要做出相应的改变，在全球范围内整合企业组织成了不少跨国公司的要求，一些新的组织形态开始出现。
传统的跨国公司全球组织架构往往是以某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。但在全球化背景下，一些跨国公司开始淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴市场国家，以真正发掘和利用全球性资源。
在全球化的背景下，全球整合企业（global integrated enterprise, GIE）成为许多跨国公司的一种趋势。不少跨国公司将其事业部结构从区域事业部转向产品或客户事业部。全球整合企业的特点在于：整合了全球各地的工作流程，而不是在每个国家进行复制。这种类型的组织往往会围绕产出或者客户来组织员工。即使是职能单元也在全球范围内服务公司，而不只是在某一个国家或者地区。
IBM公司将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市，2006年10月将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部在菲律宾的马尼拉，客户支持总部在澳大利亚的布里斯班，技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔。也就是说，IBM公司几乎已经没有传统意义上的完整的“全球总部”了。来自任何一个国家的客户需求都可能会被交付到其他国家和地区处理---------IBM公司将选择最适合完成该项目的地方，因为那里有最匹配的人才、最合适的成本，或两者兼而有之。除IBM外，英特尔等公司也开始采用这种办法。
12.4.3 跨组织设计
上述的组织设计都是针对组织内的。在全球市场竞争的背景下，有时不同组织之间需要进行某种联合，这是，跨组织设计便产生了。典型的跨组织设计的类型是企业集团。
日本和韩国都有一些业务非常多元化的企业集团，例如，三星既生产家电产品、通信产品，也经营建筑、金融、保险等业务，其各分公司受母公司统一指挥。在垂直一体化的情况下，企业集团可以为这些分公司提供内部的市场及供应商渠道，因为各企业会相互支持。例如，日本的爱信精机是世界上著名的汽车变速箱生产商，但同时也被丰田集团控股，是其子公司。因此丰田旗下大量的车型均采用爱信生产的自动变速箱。
另一种跨组织设计的类型是战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的独
立的公司为运作新业务而合作的组织类型。战略联盟的参与组织的合作可能在市场，也可能在技术、生产等方面展开。可口可乐、麦当劳与迪士尼乐园是著名的战略联盟的例子。全世界各地的迪士尼乐园都开有麦当劳餐厅，只出售可口可乐公司出品的饮料。又如索尼公司曾与飞利浦公司紧密合作，开发出CD音乐格式，开启了音乐市场的新时代。
此外，模块化组织（modular organization, 也称组织模块化）也成了不少学者研究的热点。美国学者鲍德温（Baldwin）和克拉克（Clark）1997年在《哈佛商业评论》上发表了文章《模块化时代的管理》，并与2000年合作出版《设计规则：模块化的力量》第一卷，使模块化理论真正得到了它应有的重视。与传统竞争时代相比，新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化，大型的科层制组织形式被松散的网络组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成，而是由网络组织中的成员企业跨越各自的边界来共同完成一项生产智能，这种松散的企业组织形式被称为模块化组织。
在模块化组织中，原有的组织分割为许多可以独立设计的、承担单个或多个模块生产的子系统（包括核心企业和众多成员企业），并制定主导规则以进行子系统整合的过程。这意味着组织需要打破原有的知识结构与流程体系，形成全新的知识模块化格局及相应的流程生产方式。模块化组织的优点是明显的，比如，企业能够跨越其边界获取更好的产品部件供应商，提升产品开发效率。