管理纵横
Sweeping over the Management
国有企业并购案例分析
王 健 唐山冀东水泥股份有限公司 063031
必为巩固其在陕西的龙头地位，乃至下一步陕西区域的其它并购埋下伏笔。
二、并购时机恰当
并购时机的选择对并购方案的成功与否起着关键作用，被并购企业处在不同的时期，并购企业所付出的成本、遇到的阻力也不尽相同。只有在被并购企业最需要支持的时候介入才是最优的选择，当然，并购时机的选择要综合考虑各种因素，选择相对较成熟的时机做为锲入被并购企业的时点。
冀东水泥介入XX公司的并购重组，是在继华伦集团退出XX公司，XX公司连续亏损的情况下进行的，对于XX公司来讲，华伦集团的介入并没有给在生死边缘挣扎的XX公司带来希望，承诺的资金注入也没有及时兑现，更加重了XX公司亏损的局面，XX公司面临摘牌的风险。冀东水泥正是选择了XX公司在这种四面楚歌的情况下介入，正好迎合当地政府、社会、企业及员工的迫切希望，冀东水泥的介入属于众盼所归。所以，为后续的并购之路铺垫了良好的基础。
购屡屡成功的原因。2009年，冀东水泥通【文章摘要】
过深入的市场调研及对未来市场的判断，全球经济一体化发展趋势不可逆
综合考虑在该区域的发展战略，与XX公转，企业并购成为企业扩大产能，提升
司就股权转让事宜经过多轮谈判达成了市场占有率的重要手段。但企业并购并
，冀东水泥购买XX公司非是一帆风顺的，作者结合冀东水泥并《股权购买协议》
股份0.6亿股；并于2009年11月公告作为购ＸＸ公司案例，进行总结与分析，从并
重组方参与XX公司的破产重整，受让1.购目标、并购时机、企业文化以及人员
安置等方面进行了详细的总结与分析。29亿股股权，上述股权受让后，冀东水泥
持XX公司29%的股权，从而成为XX公司的第一大控股人。姑且不谈论后续定向【关键词】
增发结局如何，最起码目前冀东水泥并购并购；目的明确；时机恰当；文化整合
XX公司，从而实现整合陕西市场的做法人员安置
是非常成功的。
通过深入研究冀东水泥并购XX公司当今世界，经济全球化是不可逆转的
的案例，我们不难总结出其成功的先进经趋势。企业并购成为企业扩大产能，提升
验。市场占有率的重要手段。通过企业并购优
化社会资源配置，盘活国有存量资产，发
一、并购目的明确挥闲置设备生产能力，增加社会效益和企
一家企业并购另一家企业，其目的可三、注重企业文化的整合业经济效益。企业并购的目的不在于走出
能有两种：其一、做为企业战略投资的一每一个企业，都有自己独特的企业文去还是引进来，关键要在获得被并购企业
部分，出于一种“投资”的目的，希望通化，尤其是老的国有企业，经过了多年的的技术、管理、市场和资源的同时，最大
过并购，扩大其产能，提升市场占有率，巩继承与发展，企业文化更加根深蒂固。企程度地发挥与并购企业的协同效应，实现
固市垄断地位。由于其考虑的是被并购企业并购过程更是新旧企业文化求同存异，双赢或多赢。企业在参与行业并购的过程
业长久的生存、发展问题，更容易被被并相互融合的过程。并购能够成功更多的是中，在合作基础上创新收购不仅得到专利
购企业、当地政府、企业职工所接受，这靠文化融合，学习、尊重被并购企业的文技术，扩大了市场，而且得到人才，这就
种方案往往是一种共赢的局面；其二、完化。并购不能有占领军的心态，而要站在比单独买技术或者自己开发先进效应要大
全是企业投资过程中的一种“投机”行为，被并购企业管理人员和职工的角度来考虑得多。
问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，企业并购的原则是“买得来、管得了、希望借助于企业并购，通过资本运作，来
赚取暴利，将被并购企业做为赚钱的机是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊干得好、拿得进、退得出、卖得高。” “买
器。这种方案考虑的更多的是如何包装被重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。文得来”是把握时机，以最低成本成功地实
并购企业，然后出手赚一把，不考虑被并化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并施并购；“管得了”是通过科学预算和规范
购企业长久的发展问题，更多专注于如何购交易的全过程。所谓企业文化的融合是治理结构，实现对海外企业战略、业务方
改变目前的局面，所以，不能根本解决被“和而不同”的经营之道，就是要把中国传向和高级管理层的领导力；“干得好”是依
并购企业的后续生存、发展问题。统的“和”的文化与我们的经营之道结合靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得
而作为冀东水泥并购XX公司，完全起来。“和”对内而言是求同存异的融合，进”是发挥产能、市场、技术、管理的协
出于一种投资行为。冀东水泥在陕西已经是取长补短的学习，是风雨同舟患难与同效应，加快并购企业的产业升级，降低
共，家和万事兴。对外而言是和气生财取被并购企业成本；“退得出”与“卖得高”拥有800万吨水泥产能，而XX公司亦拥
有500万吨产能，并全部为新型干法水泥。之有道，是关注健康与环境的天人合一，不是要把我们优秀的被并购企业出售，而
是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇是通过并购与被并购企业的整合与互补，如果完成收购后，冀东水泥将成为陕西市
场毋庸置疑的老大，将更加巩固其在陕西于担负社会责任。“不同”就是走通过引进在引进战略投资者与资本市场融资时实现
的垄断地位。但假设XX公司的股权落入消化吸收再创新，发展化工新材料的差异企业价值的提升。
其他水泥巨头手中，那陕西省将不可避免化道路。冀东水泥正是在国家宏观经济大发展
出现寡头巷战的局面，最终将影响省内水冀东水泥在并购XX公司的过程中，的背景下，摆脱金融危机的影响，逆势而
更加注重对企业文化的整合，企业文化整上，展开对同行业的并购，迅速扩大产能，泥行业的整体利润，无论对冀东水泥还是
其他水泥巨头都没好处。冀东水泥从区域合贯穿企业并购的全过程。首先，在并购提高市场占有率，同时满足了企业快速发
战略发展的角度出发，迅速出手，排除种谈判初期，冀东水泥非常注重与当地政展过程中对人才的需要问题。本文仅以冀
种障碍，完成了对XX公司的并购目标，势府、企业高层管理人员的沟通，让他们了东水泥并购XX公司为例，深入解昕其并
现代商业
MODERN BUSINESS
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解冀东的文化，增加对冀东的认知，从而增加对冀东水泥并购的信心。其次，在并购过程中，始终尊重XX公司多年来形成的企业文化，将冀东文化与XX公司文化相融合，求同存异，以适应冀东水泥及XX公司双重文化的需要。
Sweeping over the Management
四、并购应以人为本
被并购企业的人员安置问题，尤其是老国有企业人员安置问题是目前企业并购过程中的难点，也是重点。人员问题解决不好，就很容易出现“通钢事件”的结局，任何人都不希望出现这种并购双方“共输”的局面。企业并购应以人为本，取得被并购企业员工的理解与接纳是非常重要的，对人员的处理问题必须综合考虑社会、政府、企业及员工的共同需求，尊重员工，充分考虑员工的生计问题。
用“发展的方式”解决被并购企业的人员问题是冀东水泥在XX公司并购案中成功的最主要因素。冀东水泥介入XX公》接１２０页
掌握各项规章制度，才能从容应对不断变化的新环境。此外，通过培训、竞争与激励机制，调动财务人员工作积极性、主动性。增强会计人员法律意识，诚信意识，保证会计信息的真实可靠和资产的安全完整。3、建立健全单位内部控制
财务管理是企业管理的核心，建章立制是规范财务管理的保障。要按照财务有关法律、法规、制度、准则、结合单位实际，制定详细具体的操作性强的财务内部控制制度。实行单位主要负责人为全面责任人、分管领导为主要责任人、使用部门的人员为直接责任人的三级管理责任制，使单位主要负责入真正承担起资产管理的责任，并形成完整的资产管理体系，以解决国有资产管理弱化的问题。我国经济在处于高度发展时期，财政改革也在不断深入发展，可基层单位固定资产管理中存在的上述问题，直接影响了会计信息的真实性、准确性和完整性，使得政府及教育部门的督导、评估、决策失去了可靠的依据。为此，加强基层单位的固定资产管理刻不容缓。
4、建立固定资产管理制度保证体系
制度化、规范化、科学化的固定资产管理制度是提高基层单位固定资产管理水平的制度保障。针对基层单位固定资产管理制度不健全问题，笔者认为固定资产管理制度应是自上而下的，是对固定资产全过程、各环节进行管理的制度体系。这个
司承诺继续录用2500名员工，对于年产500万吨水泥的XX公司，按冀东水泥的人员配制，最多也不应超过700人，面对近四倍的人员安置问题，冀东水泥以“发展的方式”来解决，首先对人员进行了细分，大体分三类：第一类，基层的普通员工，这类人员占人员总数的比重最大，一般占到70%，他们没有太大、太多的要求，只需要有稳定的工作，适合工资待遇，不希望抛家舍业；第二类，技术骨干员工，这类员工一般占到20%，他们拥有专业技术本领，但没有从事管理岗位，他们需要企业给他们提供更多的发展空间，提供晋升的机会；第三类，中高层管理人员，一般占到10%，他们能够适应不同区域的工作，需要企业给他们提供实现自我的空间。针对上述不同的人群，冀东水泥分别制定了不同的人员安置方案。
对于普通员工，针对其对工作、生活的要求，冀东水泥将人员分流到陕西区域其它在建或新建的水泥企业以及拟建立的
商品混凝土企业，这样即满足了新建企业对技术工人的需要，又满足了XX公司普通员工不愿意离开家乡的需求；对于技术骨干人员，他们能够适应不同区域的工作，而且自身拥有技术专业理论及实践经验，针对这些人群的特点，冀东水泥在全公司范围内进行调剂，给他们提供更多发展的空间；对于中高层管理人员，对多余的管理人员调剂到集团内其它的水泥企业，给他们更多的实现自我的空间。冀东水泥通过自身的发展，创造了更多的就业机会，一方面解决了XX公司富余人员的问题，另一方面为新公司解决了人才问题，可以说是一举两得。
企业并购中存在很多的不确定性，企业应在综合考虑各种因素的前提下，根据企业并购的最终目的，选择合适的并购时机，在充分考虑人员安置的前提下，以人为本，加强企业文化的融合，最终实现并购双方“共赢“的局面。
制度体系主要包括：1．固定资产管理责任制。明确主管人员、国有资产管理处、财务部门、各归口管理部门和使用部门的职责，制定各主管责任人的岗位责任制，建立起严格的管理责任体系。2．固定资产购置、验收登记、使用、维护保管、变动转让、报废处置专项管理制度。明确资产从购置、使用、保管、清理到处置各个环节的管理要求和程序，确保各项工作有章可循，堵塞管理漏洞和死角。3．固定资产会计核算与管理制度。具体包括：固定资产定期或不定期清查盘点制度；固定资产定期核对制度；固定资产总分类和明细分类核算制度；固定资产日常管理制度等等。4．固定资产账卡登记制度。使用单位和财产管理部门都要遵循财务部门统一要求，按品名登记固定资产明细账或卡片，记录全部固定资产，以便随时查核，并保证财务部门固定资产明细账与使用部门固定资产明细账能核对相符。
进行调查论证，严把投资关口，避免重复建设、闲置浪费现象的发生。各基层单位所固定资产购建资金应本着基层单位投一点、基层单位筹一点的原则，以此来改变各基层单位所求“多”、求“全”和攀比投资的错误观念，增强各基层单位所固定资产管理的责任心，提高固定资产管理效率和使用效率，减少投资的盲目性。同时基制定切实可行的制度，鼓励各基层单位所之间设备设施的相互租借使用。“专管共用，资源共建和共享”机制不仅仅是一句口号，大量事实证明它是使基层单位发挥最大的办学效益和效率、有效解决资源不足与需求不断增加矛盾的一个“双赢”战略和长效机制。
【参考文献】１、昊开宇．谈事业单位财务管理存在问题及对策［Ｊ］．中国农业会计，２００７，（３）２、袁大骧．当前基层单位财务管理中存在的问题及对策［Ｊ］．安徽财会，２００８，（４）３、贾娟娟，徐红，王红霞，宋匀．行政事业单位固定资产核算的几点建议［Ｊ］．经济研究参考，２００３，（７）４、金霞．基层单位固定资产管理新探［Ｊ］．苏南科技开发，２００６，（５）
四、结语
为了有效解决“小而全”、重复投资所
造成的资源配置不合理和浪费现象，基层单位应构建“专管共用，资源共建和共享”机制。根据不同部门的要求和特点，遵循盘活存量、优化增量、合理使用、提高效率的原则，优化资源配置。资金投入较多的固定资产项目，须经国有资产管理处审批。基层单位资产管理处应会同相关部门
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国有企业并购案例分析
王 健 唐山冀东水泥股份有限公司 063031
必为巩固其在陕西的龙头地位，乃至下一步陕西区域的其它并购埋下伏笔。
二、并购时机恰当
并购时机的选择对并购方案的成功与否起着关键作用，被并购企业处在不同的时期，并购企业所付出的成本、遇到的阻力也不尽相同。只有在被并购企业最需要支持的时候介入才是最优的选择，当然，并购时机的选择要综合考虑各种因素，选择相对较成熟的时机做为锲入被并购企业的时点。
冀东水泥介入XX公司的并购重组，是在继华伦集团退出XX公司，XX公司连续亏损的情况下进行的，对于XX公司来讲，华伦集团的介入并没有给在生死边缘挣扎的XX公司带来希望，承诺的资金注入也没有及时兑现，更加重了XX公司亏损的局面，XX公司面临摘牌的风险。冀东水泥正是选择了XX公司在这种四面楚歌的情况下介入，正好迎合当地政府、社会、企业及员工的迫切希望，冀东水泥的介入属于众盼所归。所以，为后续的并购之路铺垫了良好的基础。
购屡屡成功的原因。2009年，冀东水泥通【文章摘要】
过深入的市场调研及对未来市场的判断，全球经济一体化发展趋势不可逆
综合考虑在该区域的发展战略，与XX公转，企业并购成为企业扩大产能，提升
司就股权转让事宜经过多轮谈判达成了市场占有率的重要手段。但企业并购并
，冀东水泥购买XX公司非是一帆风顺的，作者结合冀东水泥并《股权购买协议》
股份0.6亿股；并于2009年11月公告作为购ＸＸ公司案例，进行总结与分析，从并
重组方参与XX公司的破产重整，受让1.购目标、并购时机、企业文化以及人员
安置等方面进行了详细的总结与分析。29亿股股权，上述股权受让后，冀东水泥
持XX公司29%的股权，从而成为XX公司的第一大控股人。姑且不谈论后续定向【关键词】
增发结局如何，最起码目前冀东水泥并购并购；目的明确；时机恰当；文化整合
XX公司，从而实现整合陕西市场的做法人员安置
是非常成功的。
通过深入研究冀东水泥并购XX公司当今世界，经济全球化是不可逆转的
的案例，我们不难总结出其成功的先进经趋势。企业并购成为企业扩大产能，提升
验。市场占有率的重要手段。通过企业并购优
化社会资源配置，盘活国有存量资产，发
一、并购目的明确挥闲置设备生产能力，增加社会效益和企
一家企业并购另一家企业，其目的可三、注重企业文化的整合业经济效益。企业并购的目的不在于走出
能有两种：其一、做为企业战略投资的一每一个企业，都有自己独特的企业文去还是引进来，关键要在获得被并购企业
部分，出于一种“投资”的目的，希望通化，尤其是老的国有企业，经过了多年的的技术、管理、市场和资源的同时，最大
过并购，扩大其产能，提升市场占有率，巩继承与发展，企业文化更加根深蒂固。企程度地发挥与并购企业的协同效应，实现
固市垄断地位。由于其考虑的是被并购企业并购过程更是新旧企业文化求同存异，双赢或多赢。企业在参与行业并购的过程
业长久的生存、发展问题，更容易被被并相互融合的过程。并购能够成功更多的是中，在合作基础上创新收购不仅得到专利
购企业、当地政府、企业职工所接受，这靠文化融合，学习、尊重被并购企业的文技术，扩大了市场，而且得到人才，这就
种方案往往是一种共赢的局面；其二、完化。并购不能有占领军的心态，而要站在比单独买技术或者自己开发先进效应要大
全是企业投资过程中的一种“投机”行为，被并购企业管理人员和职工的角度来考虑得多。
问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，企业并购的原则是“买得来、管得了、希望借助于企业并购，通过资本运作，来
赚取暴利，将被并购企业做为赚钱的机是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊干得好、拿得进、退得出、卖得高。” “买
器。这种方案考虑的更多的是如何包装被重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。文得来”是把握时机，以最低成本成功地实
并购企业，然后出手赚一把，不考虑被并化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并施并购；“管得了”是通过科学预算和规范
购企业长久的发展问题，更多专注于如何购交易的全过程。所谓企业文化的融合是治理结构，实现对海外企业战略、业务方
改变目前的局面，所以，不能根本解决被“和而不同”的经营之道，就是要把中国传向和高级管理层的领导力；“干得好”是依
并购企业的后续生存、发展问题。统的“和”的文化与我们的经营之道结合靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得
而作为冀东水泥并购XX公司，完全起来。“和”对内而言是求同存异的融合，进”是发挥产能、市场、技术、管理的协
出于一种投资行为。冀东水泥在陕西已经是取长补短的学习，是风雨同舟患难与同效应，加快并购企业的产业升级，降低
共，家和万事兴。对外而言是和气生财取被并购企业成本；“退得出”与“卖得高”拥有800万吨水泥产能，而XX公司亦拥
有500万吨产能，并全部为新型干法水泥。之有道，是关注健康与环境的天人合一，不是要把我们优秀的被并购企业出售，而
是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇是通过并购与被并购企业的整合与互补，如果完成收购后，冀东水泥将成为陕西市
场毋庸置疑的老大，将更加巩固其在陕西于担负社会责任。“不同”就是走通过引进在引进战略投资者与资本市场融资时实现
的垄断地位。但假设XX公司的股权落入消化吸收再创新，发展化工新材料的差异企业价值的提升。
其他水泥巨头手中，那陕西省将不可避免化道路。冀东水泥正是在国家宏观经济大发展
出现寡头巷战的局面，最终将影响省内水冀东水泥在并购XX公司的过程中，的背景下，摆脱金融危机的影响，逆势而
更加注重对企业文化的整合，企业文化整上，展开对同行业的并购，迅速扩大产能，泥行业的整体利润，无论对冀东水泥还是
其他水泥巨头都没好处。冀东水泥从区域合贯穿企业并购的全过程。首先，在并购提高市场占有率，同时满足了企业快速发
战略发展的角度出发，迅速出手，排除种谈判初期，冀东水泥非常注重与当地政展过程中对人才的需要问题。本文仅以冀
种障碍，完成了对XX公司的并购目标，势府、企业高层管理人员的沟通，让他们了东水泥并购XX公司为例，深入解昕其并
现代商业
MODERN BUSINESS
管理纵横
解冀东的文化，增加对冀东的认知，从而增加对冀东水泥并购的信心。其次，在并购过程中，始终尊重XX公司多年来形成的企业文化，将冀东文化与XX公司文化相融合，求同存异，以适应冀东水泥及XX公司双重文化的需要。
Sweeping over the Management
四、并购应以人为本
被并购企业的人员安置问题，尤其是老国有企业人员安置问题是目前企业并购过程中的难点，也是重点。人员问题解决不好，就很容易出现“通钢事件”的结局，任何人都不希望出现这种并购双方“共输”的局面。企业并购应以人为本，取得被并购企业员工的理解与接纳是非常重要的，对人员的处理问题必须综合考虑社会、政府、企业及员工的共同需求，尊重员工，充分考虑员工的生计问题。
用“发展的方式”解决被并购企业的人员问题是冀东水泥在XX公司并购案中成功的最主要因素。冀东水泥介入XX公》接１２０页
掌握各项规章制度，才能从容应对不断变化的新环境。此外，通过培训、竞争与激励机制，调动财务人员工作积极性、主动性。增强会计人员法律意识，诚信意识，保证会计信息的真实可靠和资产的安全完整。3、建立健全单位内部控制
财务管理是企业管理的核心，建章立制是规范财务管理的保障。要按照财务有关法律、法规、制度、准则、结合单位实际，制定详细具体的操作性强的财务内部控制制度。实行单位主要负责人为全面责任人、分管领导为主要责任人、使用部门的人员为直接责任人的三级管理责任制，使单位主要负责入真正承担起资产管理的责任，并形成完整的资产管理体系，以解决国有资产管理弱化的问题。我国经济在处于高度发展时期，财政改革也在不断深入发展，可基层单位固定资产管理中存在的上述问题，直接影响了会计信息的真实性、准确性和完整性，使得政府及教育部门的督导、评估、决策失去了可靠的依据。为此，加强基层单位的固定资产管理刻不容缓。
4、建立固定资产管理制度保证体系
制度化、规范化、科学化的固定资产管理制度是提高基层单位固定资产管理水平的制度保障。针对基层单位固定资产管理制度不健全问题，笔者认为固定资产管理制度应是自上而下的，是对固定资产全过程、各环节进行管理的制度体系。这个
司承诺继续录用2500名员工，对于年产500万吨水泥的XX公司，按冀东水泥的人员配制，最多也不应超过700人，面对近四倍的人员安置问题，冀东水泥以“发展的方式”来解决，首先对人员进行了细分，大体分三类：第一类，基层的普通员工，这类人员占人员总数的比重最大，一般占到70%，他们没有太大、太多的要求，只需要有稳定的工作，适合工资待遇，不希望抛家舍业；第二类，技术骨干员工，这类员工一般占到20%，他们拥有专业技术本领，但没有从事管理岗位，他们需要企业给他们提供更多的发展空间，提供晋升的机会；第三类，中高层管理人员，一般占到10%，他们能够适应不同区域的工作，需要企业给他们提供实现自我的空间。针对上述不同的人群，冀东水泥分别制定了不同的人员安置方案。
对于普通员工，针对其对工作、生活的要求，冀东水泥将人员分流到陕西区域其它在建或新建的水泥企业以及拟建立的
商品混凝土企业，这样即满足了新建企业对技术工人的需要，又满足了XX公司普通员工不愿意离开家乡的需求；对于技术骨干人员，他们能够适应不同区域的工作，而且自身拥有技术专业理论及实践经验，针对这些人群的特点，冀东水泥在全公司范围内进行调剂，给他们提供更多发展的空间；对于中高层管理人员，对多余的管理人员调剂到集团内其它的水泥企业，给他们更多的实现自我的空间。冀东水泥通过自身的发展，创造了更多的就业机会，一方面解决了XX公司富余人员的问题，另一方面为新公司解决了人才问题，可以说是一举两得。
企业并购中存在很多的不确定性，企业应在综合考虑各种因素的前提下，根据企业并购的最终目的，选择合适的并购时机，在充分考虑人员安置的前提下，以人为本，加强企业文化的融合，最终实现并购双方“共赢“的局面。
制度体系主要包括：1．固定资产管理责任制。明确主管人员、国有资产管理处、财务部门、各归口管理部门和使用部门的职责，制定各主管责任人的岗位责任制，建立起严格的管理责任体系。2．固定资产购置、验收登记、使用、维护保管、变动转让、报废处置专项管理制度。明确资产从购置、使用、保管、清理到处置各个环节的管理要求和程序，确保各项工作有章可循，堵塞管理漏洞和死角。3．固定资产会计核算与管理制度。具体包括：固定资产定期或不定期清查盘点制度；固定资产定期核对制度；固定资产总分类和明细分类核算制度；固定资产日常管理制度等等。4．固定资产账卡登记制度。使用单位和财产管理部门都要遵循财务部门统一要求，按品名登记固定资产明细账或卡片，记录全部固定资产，以便随时查核，并保证财务部门固定资产明细账与使用部门固定资产明细账能核对相符。
进行调查论证，严把投资关口，避免重复建设、闲置浪费现象的发生。各基层单位所固定资产购建资金应本着基层单位投一点、基层单位筹一点的原则，以此来改变各基层单位所求“多”、求“全”和攀比投资的错误观念，增强各基层单位所固定资产管理的责任心，提高固定资产管理效率和使用效率，减少投资的盲目性。同时基制定切实可行的制度，鼓励各基层单位所之间设备设施的相互租借使用。“专管共用，资源共建和共享”机制不仅仅是一句口号，大量事实证明它是使基层单位发挥最大的办学效益和效率、有效解决资源不足与需求不断增加矛盾的一个“双赢”战略和长效机制。
【参考文献】１、昊开宇．谈事业单位财务管理存在问题及对策［Ｊ］．中国农业会计，２００７，（３）２、袁大骧．当前基层单位财务管理中存在的问题及对策［Ｊ］．安徽财会，２００８，（４）３、贾娟娟，徐红，王红霞，宋匀．行政事业单位固定资产核算的几点建议［Ｊ］．经济研究参考，２００３，（７）４、金霞．基层单位固定资产管理新探［Ｊ］．苏南科技开发，２００６，（５）
四、结语
为了有效解决“小而全”、重复投资所
造成的资源配置不合理和浪费现象，基层单位应构建“专管共用，资源共建和共享”机制。根据不同部门的要求和特点，遵循盘活存量、优化增量、合理使用、提高效率的原则，优化资源配置。资金投入较多的固定资产项目，须经国有资产管理处审批。基层单位资产管理处应会同相关部门
MODERN BUSINESS
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