一、企业战略管理常见问题
1、企业缺乏战略管理的基本认识，分不清做正确的事与将事做正确的差别，企业基本没有战略管理意识。
2、企业有战略管理意识，但不能制定切实可行的战略目标。
3、高层管理人员忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分、系统的认识和分析。
4、盲目追求市场热点，投资过于多元化，缺乏核心竞争优势。
5、企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效的目标分解和相应的行动计划。
二、企业战略咨询的主要思路和方法
战略的基本流程
战略的基本观点
集团化战略与管理
三、 发展战略咨询项目的可预期结果
通过一阶段的深入企业调查研究并与企业高级经营人员反复沟通，最终提供经企业认可的咨询报告。所提供的报告以及咨询过程本身共同确定了企业将获得以下可预期、可实施的项目结果：
1、明确企业本身的核心竞争能力。
2、建立明确的企业战略目标。
3、在以上基础上构建出企业发展战略体系。
4、产生实施发展战略的一些主要的具体方案。
5、产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式。
四、战略咨询的效益分析
1、“庙算胜者，胜多”。战略管理是成本最低的管理，带来企业综合成本的降低
2、未来风险的预见与应对
3、未来机遇的识别与掌握
4、统领企业诸行动与活动的纲要，纲举目张
在哈里斯民意调查中，我们看到了这样吃惊的发现：
(1)只有37%的人说他们清晰理解其组织的目标及其原因
(2)只有1/5的人对于他们的组织或团队的目标有热情
(3)只有1/5的人说他们清楚自己的任务和其组织或团队的目标之间的关系
(4)只有1/2的人到了周末对于自己的业绩感到满意
(5)只有15%的人认为他们的组织让自己放开手脚去完成关键任务
(6)只有15%的人觉得自己在工作中受到来充分信任
(7)只有17%的人觉得他们的组织鼓励坦诚的沟通，尊重不同意见并产生新的更好的想法
(8)只有20%的人认为完全信任自己的组织
(9)只有13%的人与其他小组或其他部门保持充分信任、相互合作的工作关系
(10)······
这些数据让人清醒，尽管我们在技术，产品创新以及市场上在不断取得进展，然而大多数的人并没有在其工作岗位上茁壮成长。他们或者是没有成就感，或者是感受不到振奋，他们感到沮丧，他们不清楚其组织的目标，或者不清楚组织最优先的事情是什么，他们陷入了困境，心烦意乱。其中大多数人觉得自己对此无能为力，由于不能充分发挥人力资源的热情、才智和能力。
在今天，个人和组织的高绩效已经不再是可以讨价还价的选项，它是进入游戏场的入场券。要想在这个全新的世界上生存下来，有所创新、业绩出色并进入领先梯队，我们必须基于绩效，塑造高绩效。它召唤的是成就感、热情执行以及重要贡献。
高绩效型班组建设是致力于高绩效而特别以激活人的潜能的管理运作方式。注重人的思维方式的管理、注重积极、主动、超前习惯的培育，更加注重阳光心态的日常化运作。
第一节 以人为本的思维方式
——变启动业绩为启动精神
人们拒绝被改变和管理，就像拒绝被征服一样是人的一种本能，著名的心理学家佛格森曾说过，每个人都有一扇只能由里向外打开的门，无论晓之以礼，还是动之以情，都无法将这扇门打开。
在今天这个知识时代，只有当一个人作为一个做着完整的工作的完人而受到尊重的时候，也即当她受到了和善的对待，能发挥创造性，而且有机会去服务人们需求的时候，她才会选择快乐的合作、衷心的奉献或创造性的振奋。
案例:一件小事导致的离职事件
班组长接到员工的请假电话，由于班组长当时没有及时接到电话，后打电话给员工，员工也没有接听，再过了几分钟后，班组长收到员工的请假短信，组长回短信给员工问她什么事要请假，员工说因为男朋友病了，组长回复说现在话务忙，不能请，请员工回来上班。员工回短信说：你批我请，你不批我也不会来上班。最后组长多次联系员工，也都不接电话，最终员工的确没有来上班。
组长考虑到如果记员工旷工对员工影响很大，但是员工这样做，如果不记旷工，组长又觉得员工太放肆了，完全不把公司的规章制度放在眼里，也不把组长当回事，处在左右为难的处境。组长经过痛苦的选择后，决定还是记员工旷工。
因为这样的处理，员工回来上班后就出现了很多问题，例如：群发便签，发一些负面的消息，或不接电话等，这件事情境已经闹得很大，需要值班经理和室经理进行协调。但最终协调失败，员工最后也离职了。
问题：
1、如果你是组长的话，你会如何处理?这件事情能否有效的解决?
2、这个员工有这样的反映是正常的吗?
3、导致这种结果的原因是什么?
4、如何避免类似情况再次发生?
人们有选择的自由，人们会做出自己愿意在多大程度上献身工作的选择，而这个决定，不管是有意识还是下意识地，依赖于他们觉得自己受到怎样的待遇，以及他们觉得自己受到怎样的待遇，以及他们有多少机会来发挥自己的才能，这种选择范围很广，从反叛或离开直到创造性的振奋。
做为管理者就是在管理过程中管情绪，在面对结果时要认清本质，去调整大家的思维，让大家去想哪里做的好做的不好，是一种新的经营哲学和经营思维，不再是控、标、管，而是改变经营思想，变过去的控制人，管理人，控制指标为启动人，启动人的精神，活跃士气，调动激情，形成思维转变，观念转变的业绩必然提升，团队凝聚力上升，创造业绩的氛围形成
人是精神的动物，要塑造高效班组团队，必先启动人，要启动人，就要启动其精神，从精神上对其予以激活。
塑造高绩效的班组团队要先从塑造员工高绩效的观念和高绩效的思维方式来着手，激活他在市场经济下的价值观，彻底的绩效主义行为。如何判断是否是高效劳动?判断的一个重要标尺是时间有价值，一定要以价值为导向。不以价值为导向，员工在工作中就很容易迷失。班组团队如何奋斗，如何作为?需要我们管理者在员工脑里点亮灯，最关键的是让员工明白在工作中第一次就将事情做对，利用时间，把握机会去工作。
我们最麻木的就是对时间的流失，生命的价值不在于长度而在于深度。深度是在工作中的价值度，对时间的价值度，要成为一个高效率的工作者就要从每一分每一秒的利用率做起，做为管理者就应该知道员工易犯怎样的错误，在他们错误出现前就将其消灭。
此外，要想塑造持续高效的班组，就要让班组员工保持持续的高兴奋点。高兴奋点是一种精神实质，精神实质需要管理者去创造，启动业绩前要启动人，启动人要启动精神，启动其精神就是将其成功的激活。
绩效管理归根到底是对人的管理，是对人的情绪、思维精神和工作方法的系统管理，只有解决了人的问题才能解决问题：从启动人的思想，人的精神着手，鼓舞班组士气，激活班组精神。调整员工心情，要激活人的潜能，激发人的士气，就要去创造一个让员工价值实现的平台，从而实现员工的价值。
下面的故事就是很好的证明。
一天，组员阿娟找到班组长提出由现在的日常班调到通宵班，组长觉得有些不可思议，考虑了一下对阿娟说，你再考虑一下好吗，咱们班要搞一次郊外野炊活动，就由你负责吧。阿娟开始了不停的忙碌，一会儿给师姐电话让其购买食物，一会给师弟电话准备物品，还有带相机的，还有带录像机的。活动当天大家非常开心，由于准备得比较到位，大家都夸阿娟组织的好，阿娟开始陷入了徘徊，是坚持调走还是选择留下呢，“现在大家都很喜欢我，换到了其他的班，还不知道怎样呢!”最终阿娟做出了决定：留在了现在的班组。
组长为何让阿娟负责此次的活动?阿娟为什么选择了留在现有的班组?
很显然，组长及时发现了问题，洞悉了问题的本质：让阿娟充分为团队做贡献，让她认识到自身的价值，这样才能激活她的热情，留下她。
实际上，人的精神载体是做出贡献后获得的一种收获，这种收获是精神的收获。人都具有向上的精神，需要表现和被认可。班组长作为管理者，就应该善于搭建实现员工精神价值的平台，这样才能将班组打造成班组成员的精神家园。
当员工感觉自己的优点被发现，人格被认可，特点被发挥，班组团队因他而受益时，他的精神就会受到极大的鼓舞，最终产生对班组的向心力，为班组贡献。
班组的绩效产出来自于班组成员的贡献，每个人有不同的贡献点，成功模式的贡献、时间把控的贡献、思维方式的贡献……
一个人价值的实现，80%的能量不是靠克服缺点，而是靠发挥长处。当一个人的长处被发现，实现利用价值最大化以后，这个人便被激活了，从而产生无限忠诚，变得热爱工作，并努力为班组创造绩效。
人们都是依赖团队的，希望被团队欣赏，每个人都有长处和缺点。只要指出了团队精神之所在，谁有问题大家互助一下，把人的精神亲和力调动起来，就能释放你的长处，发挥你的能力，帮助别人。团队中最难得的情境被挖掘出来，实际上这种情境是班组长对人的理解，调动起精神以后她就会去寻找，去释放，去展示，这就是激活人本精神，细节深处是对人的深刻理解，只要我们善待，善于捕捉这样的信息，并把它张扬出来，人的激情就出现了，高效团队也就创造出来了。
激活人的精神境界是让人实现长处价值最大化，就是给他帮助他人的一个载体，形成互助式学习的团队精神建设，培育团队学习能力，塑造持续高效的团队。
塑造持续高效班组团队，就要持续激活班组成员。激活，就是对人的情绪、思维精神和工作方法的有效管理，是对人的潜能的激活，是对人进行的再造和重塑。
丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于激活和打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，激活和发挥全员的潜能一直是高效班组建设中的难点和重点之一。
有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合我们多年的班组建设研究和实践，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。
如何实现对员工的持续激活?
我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效地化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识以及创新意识等等，从而为团队创造高效业绩。
班组之星评选机制，就是激活员工潜能的有效工具。
我们前面说了人是精神的动物，因此精神、荣誉激励往往能对激活员工起到意想不到的结果，这些激励包括领导以及同事的认同、肯定、嘉许和表扬等等。
在管理史上有一个著名的案例：1970年，一位美国海军前军官葛维向公众声称，他能够让一个从未接触过网球的人在20分钟内学会打网球，因此引起了美国XX电视台的兴趣，他们于是从找来的几十个经过签署法律文件证明不会打网球的人中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。葛维在这20分钟内并没有给这位女士传授打网球的技巧，但这位女士却真的自如地打起了网球。原来，葛维是通过帮助她打破其不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她，而激活了她的潜能。
这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。
班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具，是激活人的潜能的有效方法。其具体操作如下：
第一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并为标杆之星的评选设计相应的评选标准。 第二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择，并对获选者进行全组嘉许。
第三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
班组之星的评选机制，能起到对班组成员持续激活的作用，塑造高效班组团队，是有例可证的。
2007年夏，我们89MC为中国移动东莞客服中心提供了《班组长胜任力提升及班组建设》咨询式内训服务，在89MC班组建设专家的指导下，客服中心某班组长根据客服中心的工作特点设计出了“服务之星”评选机制。
该客服班组进行每日、每周、每月CALL王、满意之星、质量之星、营销能手、解决率高手、业务能手等7个项目评比，从不同角度发掘组员特长。每月底再进行一次总评，评选出的前三名进行获奖心得演讲。
同时，根据每月评选出来的结果，建立“以强拉弱”交叉学习提升机制，如每月CALL王对整个月组内CALL量最少的组员进行培训，传授接听电话的技巧;质量之星对质检得分偏低的组员进行讲解培训，以此类推，所有成员得到了共同进步，从而很好地推动了整个小组各项业务全面提升。
绩效管理的根本就是对人的管理。只有持续激活组员的精神境界和潜能，才能塑造出持续高效的班组团队。
自主管理型班组建设要诀
——深度剖析佳华及其班组跨越式成长的背后机理
化腐朽为神奇并不是奇迹，一切皆有可能也并不是简单的广告语，只要你读懂了人性，找到了激活班组的根本管理方法，任何难题都将变的渺小，你想要的也就一定是你能够最终得到的!
八九点在进行项目的整体策划时，就以人的感情进展和性格变化为主线，启动企业先启动班组，启动班组先启动人，启动人先启动精神。八九点通过对人本身的激发，来真正实现对于整个班组的启动。
在整个培训的设计中，八九点不但从课程的内容规划上潜心考虑，更在培训的过程中将八九点独创的双师教学法[1](见备注)和培训道场进行了引入，对学员的习学过程进行全程的引导和管理，大大提升了知识的到达率和行为能力的转化率，使培训现场达到最大限度的效果转化和提升。在培训形式上，
八九点引入了独创的培训道场管理模式：
1. 一个全新的学习理念引入——班组长认识到“理念”带来思维的变化，从而改变行动力
一个全新的学习理念——“习学”的引入。把“学”和“习”这两个字分开来解释：学，可以组成另外一个词就是学问。学寄托于问，要不断提问，不断发言才能有所学;习，是实践，在实践中学习，在实践中修炼自己，才能有所获。八九点树立班组长是来习学而不是来学习的理念，在做中学。
通过这一学习理念的更新，参训班组长理解了学习与实践的密切关系，并初步理解到“理念”对于思维所带来的重大影响和导致行为结果的巨大不同。
2. 认识团队、启动精神——班组基本功练习，了解团队的核心
八九点认为，培训项目中的任何一个环节都是直接影响培训效果的关键因素。因此，八九点的培训非常注重采取最有利于学员参与、最有利于管理学员注意力的培训形式――团队竞赛的形式。
培训采取鱼豉型座位排列，整个培训的第一环节就是将参训班组长随机组成小组，开始组建团队——建设一个班组应该有的基本动作，确定队长和队长助理：团队中的两个灵魂人物(见备注)。在灵魂人物的带领下，将每个团队的队名、队训、队歌、队旗、团队雕塑以及每天的学习目标进行确定，这些都是团队中最核心元素的建设。
只有将团队凝聚力打造起来，将团队的精神进行塑造，将团队的内在进行建设，才能真正形成一支有战斗力的队伍。整个在现场组建团队的过程其实就是在班组日常管理工作中最初和最根本的环节――组建实际工作中的班组。而其中应用到的方法，其实也是实际工作中班组建设里最核心需要应用的机制。这种现场实践的方法充分调动了大家的热情，激活了大家的智慧。这种初步传授班组管理技能的方法和原理很简单，就是在做中学，也就是——习学。
备注：队长的职责并不是一个人冲锋陷阵，培训中的所有环节都一个人完成。队长的职责主要是充分调动所有团队成员的积极性，让大家都积极参与到培训中;而队长助理的职责则是将每一次团队讨论和团队发言中的精彩点进行记录和整理，并负责团队园地的整体规划和丰富，将团队中每一个成员的精彩点、闪光点以及思维的火花都进行记录，将这些宝贵的财富
加以累积，就会产生无穷的力量。
3. 组建团队活动——全员参与，人人参与管理，统一理念和精神
人的潜能是显能的3万倍;显能是指知识、经验、技能，潜能是指信仰、信念、精神、价值观、思维方式、品格、习惯，情商在这里占主要部分。人，一旦激活潜能，其创造力无限，潜能是指这些。
在前面对团队有了明确的认知后，就要亲身参与和体悟。此时训导师需要应用讲解和照片实例展示的形式，引导和帮助每个队的队长，让其能够带领大家共同讨论、制定并群策确立前面提到的团队所有最核心元素。
通过人人参与并最终确定的团队共同理念和精神的建设，使得团队做到人人都参与、人人都管理、人人都发言，使最终确立的理念和精神成为团队一股坚不可摧的力量!
通过组建团队，统一了人性，发掘出队员的潜能，只要团队形成了向着共同目标前进的队伍，这个团队将无所不能
!
图示
(一)
4、 学习公约、学习目标设定——变制度管理为公约管理的奇妙转化
在团队组建过程中，有一个环节是非常重要而又经常被人忽视的，那就是学习公约和学习目标的设定。
在八九点的培训课堂中，从来没有强硬课堂纪律的宣贯和要求，也从来没有用每天的学习试卷来考查学员的知识记下来多少，所有在课堂中需要学员遵守的行为规范，以及对于学习到底要达到什么样的目标和要求，每一天的学习目标应该如何去设定和提升，这些全部都是由学员在训导师的引导下自发提出和形成的。这就是八九点一直倡导的变制度管理为公约管理在课堂现场的现实实践。
学员只有通过这个环节的亲身参与和公约、目标的制定，以及在整个培训过程中的亲自遵守，作为领导者的学员才能真正体会到制度管理与公约管理的区别和实际效果收益。因为，只有人人都参与制定的、由集体自发形成的行为准则和学习目标，才是最具可操作性和最令人信服的管理标准和行为规范，也只有这样的行为准则，才能使所有人都不打折扣的去履行和遵守，这样类似于“办公室/车间班组十要十不要”的行为规范和类似自发保证书的目标提出，正是变被动管理为主动管理和自发管理的最有效途径，也正是任何“制度”能够最终落实的秘密武器。(图示二)
5. 培训评比表——团队的荣誉需要每个人的力量
组建团队后，培训中会有很多环节都是由队长带领队员依照他们的团队理念和精神去共同努力，和最终争取团队的荣誉。因此，在培训现场设有一张看似平常的《培训评比表》就
显得尤为重要。它的存在不仅仅是一张表格而已，它的上面记录着每个团队在培训过程中在每一个环节中的：速度、质量和即时奖励等比分要素，其中对于速度的评定是最为重要的，因为：只有将主动、积极、超前修炼成习惯的人，他的人生成果将是一般人的5300倍。在八九点的培训课堂上，对于能够充分发挥集体智慧，率先完成小组内部讨论，大胆而开放的将自己小组的观点首先分享给大家的团队，将被给予最高层面的嘉奖。并且，通过周而复始的灌输这样的理念和价值观，在培训结束后，每个参训学员都会记住：主动、积极、超前的人生信条，而他们的人生成果也必将有所不同。
同时，通过每个环节比赛成果的及时公平、公正体现，落后的团队必将会马上受到激励，队长也必定会组织他的队员们在下面的环节中奋起直追;而领先的团队则会更加的士气高涨，誓要守卫团队的荣誉。
理念建设根本上是对人性的管理，通过这样的“狼羊机制”的现场引入，通过各个环节的队员在共同的理念和精神下的精诚合作，我们从整个培训现场 学员的情感和思想上的推进线就可以清晰的认识到：“了解人、认知人，你将无所不能”这句名言的真正含义。(图示三)
6. 嘉许环节——基于狼羊又超越狼羊的真正对于学的管理
在上面提到的狼羊比分表的基础上，八九点又进一步采取了更为深层次把控学员情绪和注意力的评价工具——嘉许。通过这一开创性方法的应用，使学员在亲身参与相互欣赏和赞扬的同时，不知不觉体会到了真正的以学员为中心、训导流程设计中对于学员学习的管理。
嘉许的具体操作方法(以分好的六个小组为例)：在集体讨论的环节中，每个小组的发言顺序由各个小组的三击掌顺序进行排列，而相互嘉许的顺序则以发言的顺序为基础，前四个小组对除自己小组以外的其他小组的发言进行嘉许，嘉许内容是：两个做的很好和一个可以做的更好，而第五个小组对前面四个小组的嘉许发言进行点评式的嘉许，第六小组则是对第五小组的点评进行点评，点评内容仍是：两个做的很好和一个可以做的更好。
通过嘉许环节的引入，使得参训学员在案例讨论和小组发言的过程中能够充分的参与，并从与其他小组竞争，到关注其他小组的优点，从相互比对到相互学习，这个从竞争到竞合的过程不仅是形式上的变化，更多的是学员关注角度的改变和学员心理上的变化。这样微妙的改变是促使学员向团队中每一个成员学习的关键催化剂，它不但使学员能够最大限度的关注他人的优点并提出改善建议，更多的是能够使学员最大限度的投入到课堂习学的每一个环节中来。达到知识到达率和知识转化率的成倍提高，真正做到对于学员进行有效的学的管理。 (图示四)
7. 总结环节――智者走向成功的根本基石
在八九点的培训中，还有一个非常重要的环节，就是每天都要有的总结环节。总结的价值是思和考的结果，总结诱发别人再思考的起点，没有总结，人们对事物的全貌、事物的逻辑、事物的本质就无法疏理，就找不到成功因素、找不到差异、找不到自己，也找不到存在的具体样子。
总结使人进步，使人在思维上再进一层。那么，总结应该包括哪些内容，应该如何呈现价值、成果和思维，又应该如何用总结推动下一步的进步呢?
在人们熟悉的PDCA循环中，总结占了50%。总结如此重要的原因是：因为它是一种推动机制，是螺旋式上升的关键环节，它是人们对事物的发现、认可、认同、归纳和形成，它是下一步的起点，是推动的转折点。
另外，总结是可以出情感、出感梁力、出价值、出信心的过程，总结形成了对团队的推动力，在总结中造势，可以很好的调动人的积极性。相反，如果不会做总结，就难以被发现，作为班组长的领导力也就建立不起来。
那么，总结应该如何来做呢?
失败+总结=成功
一个好的总结，应该从形式、内容、思维上都要有所创新，甚至从做总结的时间点上都要创新。那么，总结应该从什么时候开始做呢?
往往PDCA这四个点就固化了我们的流程和思维。将总结和目标关联起来，用总结指导计划，先做出针对性的计划，并用总结去有效的控制计划的实施，再用计划去控制自己的行为，只有这样，才能将总结做的更加的有意义。
用什么样的状态和精神来完成行为，来获得更多的改善点，就决定着是否能够日日都有所提升。审视总结，对照总结和目标就会发现，总结其实就是一个对标的过程，目标完成了就会有成就感，就会得到自我的提升。
同时，我们应该更证以往对于总结的一贯认知。
总结是管理工作成果的核心工具，成果必须呈现出来，问题必须暴露出来，这是管理工作的两个必要因素。
工作从一开始就应该围绕着结果来做，这是一种以终为始的思考，设定目标时就要考虑结果，而当你考虑结果时就自然控制了过程。然而往往很多人一旦设定了目标就去做，当目标与结果相脱节的时候，在整个工作的运作过程中对于兴奋点、价值点、问题点、挫折点的关注度就会不足，做事情时就会一团散沙，而总结时又没有层次，那么整个工作的平衡点和协调点就会找不到、找不清，慎中有始，则无败事就是这个逻辑。
那么，如何才能让价值的认知有穿透性，让总结产生暴发力呢?
答案非常简单：把总结做出来让员工一起分享，相互交流总结，分享他的价值点，找到下一步习学的合作伙伴。分享在这里起到了巩固性的作用。
总结的第一级应用：以终为始的思考
把总结和结果链接起来，用两条线管理，结果是推进出来的，总结是关注推进的每一个敏感细节，对成功要素越关注，总结对于推进的工作就会越有强大的推动力。
总结时要注意：事物中的人要呈现出几个因素：一是思想、思维方式;二是精神;三是一定要呈现事例，恰当地呈现情境，情绪的发动过程和敏感情境;四是要有图片;五是要有出奇点：一个眼神，一个敏感细节等;六是要呈现变化，进步、提高，必须推举成功因素，创造员工成就感。
总结过程要做到精彩，最好以节目的形式演绎出来，把过程和情境表演出来，让大家参与到价值感的表演当中，从中感悟和提升。
总结的第二级应用：系统化思考
思考和总结：总结是系统化的思考模式。总结即思考，思考即总结，总结不是自己的事情，总结是引发员工在大脑中进行的再总结。请员工参与评价、做出评价，让员工评选出优秀者，说出优秀的人和事，领导者不要说，而是启发大家来说，同时调动大家进行再思考，请员工全体参与，利用总结发起风暴会。
总结的第三级应用：纵向比较建立信心
纵向比较建立信心，横向对标求学习，系统分享去表现。
改善有点，创新有问，员工就会自动自觉的去建立信心、建立激情、参与管理，全员参与、全员管理就能很好的得以建立。
总结的训练机制：日清月结
每日每周每月都去思考，这样才能找到动力，找到思考点。只有善于总结，思维才是清晰的，行为才是高效的，做事才能简洁，目的性才会强，才能最终形成智慧的团队。
8. 哈佛案例教学模式
八九点在整个培训的过程中，在整个课程设计的规划中，首先将化育人的最基础工具――案例，进行深入的讲解和扎实的铺垫，将案例管理法的精髓通过课堂上实战案例的制作练习、发布、讨论和最终点评，传授给每一位班组长，让他们在自己亲身的习学过程中，感悟案例的化育力量，并将这种有效而长效的方法，带回到自己班组的管理过程中，让其巨大的价值得到更大的发挥，来真正激活班组的每一名成员。
案例培训法是以实践为师的方法，是苏格拉底、孔子、毛泽东等人在管理过程中最常用的方法，在美国是哈佛、西点、欧洲商学院、剑桥等知名学府最离不开的教学模式。又回到最初的问题：在管理培训过程中，应该以谁为中心?答案当然是：以学员为中心，学员的中心是喜欢听故事，如果你违背了听故事这个法则去讲道理就麻烦了。案例教学模式的基本原理就是用故事去说事、去说人、去说理的基本方法，以事说理。是以事说故事，以故事讲文化、讲理念、讲思想、讲哲学。我们要想成为一个卓越的管理者、领导者、培训师，就离不开案例，案例背后是人性，案例是重塑人性的方法。
那么，案例到底是什么呢?
我们来看具体的应用。苏格拉底最早用产婆术的方法，就是助产士的技术，就是帮助别人生孩子的工作，他的母亲就是助产士，他发现自己的学问原来是他妈妈教的，为什么呢?在培训的时候，在带队伍的时候，让大家产生能力、产生思想，不是你教的，而是你启发的，怎么启发的呢?最好的方法就是你给他讲个故事，让他去思考，让他去判断分析总结提升，然后把能够内在的东西反应出来形成思维、形成模式，原来这种方法是最有效的方法，这种方法是助产士行为模式，最好的领导就是这个模式。班组长要走到岗位上成为员工成果的接生婆，员工思想的接生婆，员工能力提升的接生婆，领导者要甘愿如此，是员工要产生而不是班组长要产生，这是基本原理。
毛泽东为人民服务，还有一个：毫不利己，专门利人—白求恩 还有一个要搬山的人、老三篇，三个故事，三个案例，老百姓的故事，最底层老百姓的故事，西点军校教育精英和将军，有个中国军人的案例，大家知道是谁吗?这个人一辈子一点大事没有，毛泽东批示：向雷锋同志学习，一个个小案例，毛泽东教育人民没有讲道理，都是用故事去说道理，这是大领导，高水平的东西都是简单，可以化育到民间的，所以大师之道就是简单之道，简易之道就是案例法，西点军校也是如此，大家知道送信的人----罗文，所有的精英要把这个故事学一遍做一遍，这是一个案例，这个案例教育精英怎么去做，所以说西点军校出精英就是用案例化育出来的，那么怎么让你的下属成为精英，那你就开办一个西点军校，怎么办呢?把你的管理工作会变成案例会故事会，天天讲故事，天天讲案例，他们就成精英了。
在听故事、讲故事、解决故事问题的时候人的价值观被重组、思维方式被重组，人从不愿意听到愿意听，到去讲的过程，从拒绝接受到价值实现到自我释放到自我价值认同，形成一个心理转换的历程，案例法给我们带来这么一个历程，转换心智的历程。作为一个管理者和老师，你如果不会用案例去沟通，去阐释，去给员工讲事，去解决问题，你就无法解决问题。人拒绝被他人改变、拒绝被他人管理，就象拒绝被征服一样，是本能的冲动。为什么我们管理越用力越反弹呢?人本能会反应，是拒绝的，所以越用力越反弹，管理就越管越难管，越管越背叛，越管越冲突，最后导致管理者失败，就是因为人本性，所以以人为本就是要解决这个冲突，那怎么办呢?人渴望改变他人，渴望参与管理就象渴望征服布什一样充满激情，人在心灵深处的价值实现就是这种征服欲的实现，这是不是哲学，是不是深呢?简单的背后就是认识的深刻。
那么，怎么去做案例呢?
将工作中容易错的事描述出来，写生活中和工作中的一点小事，很小很细微的小事。就是我们说的习学。将学的东西迅速赴之于实践，将产生价值实现的快感，学习是以理论为师，习学是以实践为师，学习很难知行合一，但是从哈佛出来就是知行合一，用什么方法呢?他们不是学习，是习学，就是用案例去学习，习学的方式就是做中学，基于行而学，用案例去学习，工作塑造人，以实践案例提问，在提问中思考，习学是人类的专有特征，为什么呢?尼采曾说过：其实，人类因思考而诞生，还有一句话：绝大多数的人宁愿去死也不愿去想。所以人的惰性就是不去思考，我们怎么才能思考呢?我们为什么不去想呢?不敢想、不会想、不能想，不反思，怎么才能反思呢?论语有句话：吾日三省吾身，还有一句话三人之行，必有我师，时时学习，事事学习，人人是老师，事事反思，时时反省，能不能做到这一点呢?答案是肯定的：能!我们从现在就要做到这一点，将论语的真理变成我们的行为。将论语的真理变成我们的行为。
第三节 激励他人去寻找自己的心声
我们使用的传统方法不会使我们取得更大的进步，因为它违背某些人性的基本原理。我们使用的方法只注重确保人们积极向上，确保他们完成指定任务，我们使用的方法只盯着人们的缺点而不看他们的优点。结果是激发和奖励被用来推着员工上山，而不是帮助他们爬他们真正想爬的山。
每个员工都有一种渴望，就是被发现、被重视、能够找到自己价值实现的平台去实现其精神的愿望，这就是人本追求，人本精神。
案例：一条短信引发的思考
话务员小A入职两年，客户满意度一直不高，找好了工作并提出了辞职，按照公司的规定还需要工作一个月时间。组长佳华似乎也长舒了口气，扯后腿的终于要走了。
一天，小A下夜班发了一条短信：“师姐，记得明天要带令牌上班”，一看已是晚上12：00多，佳华突然多了一丝感触，第三天当小A上班时，佳华在早会上说要给大家分享一个小故事，等她讲完全体组员都沉默了，佳华对小A说：“对不起，以前很多事是我没有做好。”
接下来的一天，佳华在听录音时发现小A有一段听起来很亲切，马上把小A叫来，“小A，你听这段录音，非常标准，客户听着肯定也非常舒服······”，当这个月的满意度出来时，从未达标的小A居然得到了B
走之前小A与他的一位同事说：“入职两年来，这一个月是比较用心的。”
问题：
1、小A发生了什么变化?为什么?
2、班组发生了什么变化?为什么?
3、如果你是这个员工的班长，你会如何做?
激励他人去寻找自己的心声是一种激励哲学。你要是会激励的话，你的员工就会发挥，就会发情，就会发达，激励就是调情，调整他产生激情，调整他去发挥才干。发挥员工的长处予以激励，扬长，发现人本的需求，使之精神向上，潜能激活，员工的主动性、挑战欲加强，面对困难的压力变得很轻，使员工成为具有阳光心态，面对挫折能够随时调整好心情的创造高绩效的人。
激励他人去寻找自己的心声是高绩效管理者的一项基本功，管理者在激励他人去寻找自己的心声时也是在锻炼自己，锻炼自己的发现力，这是一种发现术，是塑造自己领导力的重要武器。激励别人同时也提升了自己，对优势成功因素的再认知，是领导力、激励力的培养方式。
1.即时激励
作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢?因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，再对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，只有这样你才会发现员工的优势，做到即时激励。
即时激励要求一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，并形成长期的习惯。
2.精神激励
诗人歌德的话真切而又深刻，他说：“如果一个人是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子;而如果你把这个人当作他能够和应该成为的那个样子来对待的话，他就能够成为那个能够并应该成为的样子。”
案例： 委屈的组长
经理A与班长召开室会议，以下是一段对话：
经理：我对你们近期的工作非常不满意，我没有见过有你们这么糟糕的室，你们不知道自己问题在哪，改善点在哪?
组长：(哭着)经理，我不认同你的说法，我每天都忙得不可开交，甚至牺牲了中午和休息的时间，你怎么能一句话就认为我们的工作一文不值呢?
经理：我告诉你，你的http://wwww.89mc.com/special/dianxinbanzu/工作做成这样了，难道你还想我表扬你什么?
问题：
1、员工的反映合情合理吗?如果是你，会做出怎么样的反映?
2、经理的反映合理吗?如果你是经理，你会怎样做?
3、如何在工作中避免这样的情境?
一句话的点播会让人感到一种关怀、一种期待，找到该坚守什么，这是认知心理的过程。去肯定别人，相信他们，不是相信那些你能够用肉眼看到的东西，而是相信他们的潜力。
3.人本激励
由于受中国传统文化的影响，中国企业的员工普遍不是怕被批评，但是怕没有面子;员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“某某员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“某某员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从人本的层面实施激励。不再仅是表扬这个人，而是表扬这个人做出的事迹。
4.荣誉激励
员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因为公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而要落实到员工的认识中。
作为班组长要重视员工的长处，让她得以充分发挥，这时她就找到了精神载体，找到了团队，否则她就变成精神的孤独，人获取精神的时候，实际上获取认同，获取平台感受。
5.责任激励
人一旦有了责任，就会全力以赴，责任是重塑人性的重要支点，给员工价值实现，更重要的是给她责任，员工有了责任，就能发挥主观能动性;这是以人为本调动热情，形成团队，形成精神家园的典型现代管理。
6.使命激励
使命是最高境界的一种激励方式，是一种最高级别的推动力，是为什么而存在的根本思考，有使命感的人是完全自动、自发、自觉，能够不断创新，战胜挫折，创造令人瞩目的绩效，但使命不是一蹰而就的，需要激发出生命的内动力才可以实现。
只要以人为本，只要从人着手，一切问题就能解决，我们只要发动人，绩效就会产出，只要解决人的问题，其他问题都能化解，每个员工的价值实现都是绩效实现的载体，这个载体呈现着他的精神，他的责任，创造能力，这种能力是班组长创造了他的精神，搭建了这个环境，谋了局，赢了势，形成了员工的精神家园，能够发挥才干，能够乐于助人，能够承担责任，只要找到这些，员工的战斗力创造力是无限的，员工在我们这里追求什么?追求价值最大化，就是绩效最高化，员工的潜能被激活，激活以后就会更大的发挥价值，产生激情，事业也就发达了，你就成就了他的人生，实现了他的价值，基于人本精神的管理，一定会激活我们的创造力，从而创造高绩效
成功的企业应该懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。
作为一种价值和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。这里所说的文化不仅仅是生产率法则，还意味着在没有失败可能的前提下实现既定目标。
第1条真理，所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。
第2条真理，所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。
“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。
第3条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。
第4条真理。过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。
第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。
第6条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。
第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。
第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。
第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。
第10条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。
第11条真理，所有人员都应接受教育和培训。培训的目的是为了加快下属的成长。
第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。
在班组团队建设的过程中，我们难免会遇到“刺头”员工。如何让他们服从?这是对团队建设的一项挑战。
自古以来，“服从”就成为人类不断强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、子女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。
服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不论其是与非。我们知道，一个组织或一个团体，必须有一个头，由一个领导者来统一指挥。
道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗?不能，没有统帅的军队就犹如“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。
同样，在我们的企业班组里，如果没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员必定是游离而无所事事，更别提达成目标、创造绩效了。
但是，事不如人愿，我们的班组往往存在着这样一些组员：你给他安排工作，他偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威……
A是某公司生产部的一名班组长。提起班组管理，他就头疼。最近，他的一个组员小王似乎是和他杠上了：小王有一定的能力，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，A给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，A批评他两句，他还挺不服气，并背后扬言要对立到底。
A对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。现在，A已经对小王彻底失望了，他正在开始考虑，是否应该将小王予以开除?
如果你是A，你将怎么解决小王的对立?
很显然，面对这样的组员，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，班组必会被他搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。 将小王直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天开除了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办?况且，小王是一个有能力的组员。
治标还得治本，要真正完美解决这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，但是他为什么不能把能力放到工作上，为什么要与我对立?是不是我在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他的对立?
如果不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，但是他就是不服从管理。这反映了一个什么问题?他是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的?
如果真是这样，我们可以尝试让另外的员工替换他的工作岗位，先将他冷置一段时间或将其调离到别的工作岗位。
曾经有这么一家塑胶公司，它拥有的员工并不是很多，算上管理人员总共80多人，一些老员工认为公司不会轻易开除员工，于是工作吊儿郎当，使得公司对这个问题颇为苦恼。公司内有一批员工可以说是元老级了，因此仗着自己懂得一定的工作技能，认为公司对其是依赖的，慢慢变得越来越不像话：迟到、懒散、怠工、不服从管理等等。为此公司采取了各种强有力的管理措施，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是对他们的刺激性好像并不大。制裁了、处罚了之后仍然我行我素，有些人即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些人认为，公司目前是少不了他们的，再怎么也不可能将他们全“开”了。
万不得已，公司开始加大招聘力度，引进大批的新员工，并组织专人对其进行严格训练后派到工作岗位，同时加强管理力度，尤其是对那批元老级的员工。看到新员工的快速成长之后，这批元老级的员工心中形成了一种无形的致命压力，于是他们开始不再对立，努力工作，于是公司各项制度很快得到了贯彻。
从上面的例子，我们可以看出：那批元老级员工心里产生无形的压力就是可替换的压力，他们正是感受到了这种可能被替换的危机，才会放弃对立，努力工作。
可见，可替换应当被引入管理。只有建立在人员可替换的基础之上的制度、方法和流程，才是有效的，否则什么样的管理都会显得苍白无力。
一个不能被替换的人，我们难以做到对其有效管理，更不要希翼其能够“服从”管理。现在有很多班组之所以管不好组员，与组员的缺乏可替换性是有着密切关系的，由于有生产技能
的组员难招，所以这些人才会有恃无恐的破坏班组的规则，不服从班组的管理。
所以，要有效解决组员对立，保证每个人的可替换性是必要的前提，无论他是多么优秀，都一样，只要他对立，我们就可以将其替换掉。但是这样做，还有另外一个前提，那就是，班组应该拥有快速制造优秀组员的能力和准备工作，只有这样，才能让对立的组员真正的意识到他如果对立，不好好工作就会被替换，真正明白什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够放弃对立，被真正的管理。
此外，还有一点需要阐明的是，靠严厉的制度和强势的手段管理，靠的是权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理。管理的最高境界是以德驭人，靠的是人格的力量。以德服人才能叫下属真正无条件服从，达到最有效的管理。
一个能以德服人的管理者，应具备正义、宽容、诚恳、热情、体贴、爱心等等品质。
日本著名的企业家松下幸之助，他之所以能够让企业所有的员工都对他服服帖帖，就是因为他懂得以德服人。
从企业管理的角度来看，“力服”和“德服”分别代表两个不同的层次。以力服人是最低的管理水准，以力服人的管理者只是三流管理者;以德服人体现的就是最高超的管理艺术，以德服人的管理者是一流的管理者。
解决组员对立，让你的组员服从于你，迫不得已以力服人是手段，但以德服人是关键，是最有效的杀手锏，也是管理好班组成员进行团队建设的真谛所在!
人是精神的动物，要塑造高效班组团队，必先启动人，要启动人，就要启动其精神，从精神上对其予以激活。
塑造高绩效的班组团队要先从塑造员工高绩效的观念和高绩效的思维方式来着手，激活他在市场经济下的价值观，彻底的绩效主义行为。如何判断是否是高效劳动?判断的一个重要标尺是时间有价值，一定要以价值为导向。不以价值为导向，员工在工作中就很容易迷失。班组团队如何奋斗，如何作为?需要我们管理者在员工脑里点亮灯，最关键的是让员工明白在工作中第一次就将事情做对，利用时间，把握机会去工作。
我们最麻木的就是对时间的流失，生命的价值不在于长度而在于深度。深度是在工作中的价值度，对时间的价值度，要成为一个高效率的工作者就要从每一分每一秒的利用率做起，做为管理者就应该知道员工易犯怎样的错误，在他们错误出现前就将其消灭。
此外，要想塑造持续高效的班组，就要让班组员工保持持续的高兴奋点。高兴奋点是一种精神实质，精神实质需要管理者去创造，启动业绩前要启动人，启动人要启动精神，启动其精神就是将其成功的激活。
绩效管理归根到底是对人的管理，是对人的情绪、思维精神和工作方法的系统管理，只有解决了人的问题才能解决问题：从启动人的思想，人的精神着手，鼓舞班组士气，激活班组精神。调整员工心情，要激活人的潜能，激发人的士气，就要去创造一个让员工价值实现的平台，从而实现员工的价值。
下面的故事就是很好的证明。
一天，组员阿娟找到班组长提出由现在的日常班调到通宵班，组长觉得有些不可思议，考虑了一下对阿娟说，你再考虑一下好吗，咱们班要搞一次郊外野炊活动，就由你负责吧。阿娟开始了不停的忙碌，一会儿给师姐电话让其购买食物，一会给师弟电话准备物品，还有带相机的，还有带录像机的。活动当天大家非常开心，由于准备得比较到位，大家都夸阿娟组织的好，阿娟开始陷入了徘徊，是坚持调走还是选择留下呢，“现在大家都很喜欢我，换到了其他的班，还不知道怎样呢!”最终阿娟做出了决定：留在了现在的班组。
组长为何让阿娟负责此次的活动?阿娟为什么选择了留在现有的班组?
很显然，组长及时发现了问题，洞悉了问题的本质：让阿娟充分为团队做贡献，让她认识到自身的价值，这样才能激活她的热情，留下她。
实际上，人的精神载体是做出贡献后获得的一种收获，这种收获是精神的收获。人都具有向上的精神，需要表现和被认可。班组长作为管理者，就应该善于搭建实现员工精神价值的平台，这样才能将班组打造成班组成员的精神家园。
当员工感觉自己的优点被发现，人格被认可，特点被发挥，班组团队因他而受益时，他的精神就会受到极大的鼓舞，最终产生对班组的向心力，为班组贡献。
班组的绩效产出来自于班组成员的贡献，每个人有不同的贡献点，成功模式的贡献、时间把控的贡献、思维方式的贡献……
一个人价值的实现，80%的能量不是靠克服缺点，而是靠发挥长处。当一个人的长处被发现，实现利用价值最大化以后，这个人便被激活了，从而产生无限忠诚，变得热爱工作，并努力为班组创造绩效。
人们都是依赖团队的，希望被团队欣赏，每个人都有长处和缺点。只要指出了团队精神之所在，谁有问题大家互助一下，把人的精神亲和力调动起来，就能释放你的长处，发挥你的能力，帮助别人。团队中最难得的情境被挖掘出来，实际上这种情境是班组长对人的理解，调动起精神以后她就会去寻找，去释放，去展示，这就是激活人本精神，细节深处是对人的深刻理解，只要我们善待，善于捕捉这样的信息，并把它张扬出来，人的激情就出现了，高效团队也就创造出来了。
激活人的精神境界是让人实现长处价值最大化，就是给他帮助他人的一个载体，形成互助式学习的团队精神建设，培育团队学习能力，塑造持续高效的团队。
塑造持续高效班组团队，就要持续激活班组成员。激活，就是对人的情绪、思维精神和工作方法的有效管理，是对人的潜能的激活，是对人进行的再造和重塑。
丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于激活和打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，激活和发挥全员的潜能一直是高效班组建设中的难点和重点之一。
有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合我们多年的班组建设研究和实践，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。
如何实现对员工的持续激活?
我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效地化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识以及创新意识等等，从而为团队创造高效业绩。
班组之星评选机制，就是激活员工潜能的有效工具。
我们前面说了人是精神的动物，因此精神、荣誉激励往往能对激活员工起到意想不到的结果，这些激励包括领导以及同事的认同、肯定、嘉许和表扬等等。
在管理史上有一个著名的案例：
1970年，一位美国海军前军官葛维向公众声称，他能够让一个从未接触过网球的人在20分钟内学会打网球，因此引起了美国XX电视台的兴趣，他们于是从找来的几十个经过签署法律文件证明不会打网球的人中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。葛维在这20分钟内并没有给这位女士传授打网球的技巧，但这位女士却真的自如地打起了网球。原来，葛维是通过帮助她打破其不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她，而激活了她的潜能。
这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。
班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具，是激活人的潜能的有效方法。其具体操作如下：
第一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并为标杆之星的评选设计相应的评选标准。 第二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择，并对获选者进行全组嘉许。
第三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
班组之星的评选机制，能起到对班组成员持续激活的作用，塑造高效班组团队，是有例可证的。
2007年夏，我们89MC为中国移动东莞客服中心提供了《班组长胜任力提升及班组建设》咨询式内训服务，在89MC班组建设专家的指导下，客服中心某班组长根据客服中心的工作特点设计出了“服务之星”评选机制。
该客服班组进行每日、每周、每月CALL王、满意之星、质量之星、营销能手、解决率高手、业务能手等7个项目评比，从不同角度发掘组员特长。每月底再进行一次总评，评选出的前三名进行获奖心得演讲。
同时，根据每月评选出来的结果，建立“以强拉弱”交叉学习提升机制，如每月CALL王对整个月组内CALL量最少的组员进行培训，传授接听电话的技巧;质量之星对质检得分偏低的组员进行讲解培训，以此类推，所有成员得到了共同进步，从而很好地推动了整个小组各项业务全面提升。
绩效管理的根本就是对人的管理。只有持续激活组员的精神境界和潜能，才能塑造出持续高效的班组团队。
班组虽然是最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。别小看这个“兵头将尾”的工作，它在企业发展中起着重要的作用。我认为现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。要做一个好的班组，应从以下几个方面去思考：
其一：管理要有原则性。做为领班要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话
;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。
其二：教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而领班在其中起着承上启下、穿针引线的作用。领班要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于领班是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导 。OJT是教导员工的好方法。昨天我去广州精工电子做现场调研中也发现大部分基础管理者在教导员工中方法是不当的。正确的步骤是：首先口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的一工具。
其三：领导要有灵活性。也就是80后员工的有效领导。不能用过去的思维领导现现代80后甚至是90后的员工，这是行不通的。我们的管理要学习新的管理理念及新的方法。领班与下属员工一起朝夕相处，摸爬滚打在一起，对员工管理思想状况最清楚，对员工的喜怒哀乐最了解。因此，对不同的员工运用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地调动员工和积极性。
有道是：基础不牢，地动山摇。班组就是企业大厦的根基，班组建设是企业生存发展的基本作业单元，只有班组这个“细胞”真正健康，企业才将充满生机和活力。无论使用什么招数管理企业，激活班组这个“细胞”，精心培育能够上得去、打得赢、站得住的过硬班组，关键手法就是建好小家、即时赞美。
建好小家
班组既是企业细胞，那就要把这最小的单位建设成如家的地方。家是什么地方?家是可以倾诉的地方，家是可以放松心灵的地方，家是必须自觉担当责任的地方，家是相互支撑的乐园，家是共同成长的港湾……由此，建好小家是激活班组细胞的至关重要的“体制”建设工程。
一是要选好“家长”。
任何“家”，没有“家长”就没有主心骨，也必将散乱无章，“家”不象“家”，“家”不成“家”。职工小家的“家长”自然是班组长，班组长作为“兵头将尾”，虽然级别不高，却是班组的“领头雁”。有了好班组长，才能带出好的队伍。
在班组长的选任上不能“乱点鸳鸯谱”，应该摒弃那种只凭领导印象，只注重业务技术能力，或是肯听话的“老实人”的传统做法，尽可能地将那些群众基础好、业务水平精、政治素质高和管理能力强的人选配到班组长岗位上来。由此，在选拔班组长上要动脑筋，切实想办法选好“家长”充当顶梁柱。可如有些企业那样，在竞聘人员中严格挑选，合格后方可聘任使用。其次要利用生产淡季，对聘任的班组长进行封闭式系统培训，提高班组长素质，使班组长成为企业骨干力量，“小家”中可信赖的主心骨。
二是要用好“家里人”。
特殊之“家”可以为增强整体作战实力，选调精兵，通过合理配置生产要素，组建标准化班组。这样在人员组合过程中，可由班组长在指定的职工中依次选择，既要根据工作的性质，又要从人际关系角度注意各种类型的性格、气质的选择与搭配，从组织上保证有一个和谐的“家”。被选职工与班组长双方同意，才批准为本班组成员，提升班组的独立作战能力。
而事实上，在很多“小家”中，成员并不是可选的，但一定是可用的。所以用好“家里人”，才是班组长的基本功。每个人都有其长短，要有容其短之心，更要有容其长之胸，扬长避短，成就每个“家里人”。
三是要完善“家规”。
良好的运行机制是增强班组活力的“催化剂”。在加强班组机制建设上一定要下功夫，要建立和完善班组学习、考核等“家规”，促进班组竞争意识和竞争本领的提高。
同时还要完善适合班组人员掌握和操作的各项规章制度，不断严格补充和完善班组建设考评标准。特别是在安全质量管理上，可通过实行班组长津贴，以及对班组长实行奖罚机制，将班组和岗位人员的收益与工作业绩挂钩，激发班组活力。
即时赞美
渴望被人赏识是人最基本的天性。激活班组细胞，显然就要把握天性，学习和掌握好这一人生智慧。在现实工作生活中，有相当多的人不习惯赞美别人，由于不善于赞美别人或得不到他人的赞美，从而使我们的工作生活缺乏生机与活力。
说穿了，赞美应该是发自内心深处的对别人的欣赏，然后回馈给对方的过程;赞美是对别人关爱的表示，是人际关系中一种良好的互动过程，是人和人之间相互关爱的体现。然而这一赞美，却不需要“盖棺论定”或“秋后算帐”。
著名管理顾问尼尔森(bobnelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。他特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;通过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
的确如此，赞美离开了“即时”原则，其效果不仅是减少，甚至是相反。有些领导和企业愿意“盖棺论定”或“秋后算帐”，结果被表扬的未受到鼓舞，有时反倒受到孤立;而被批评的也未受到教育，有时反倒得到人们的同情和理解。有些单位在年终讲评中，总会出现不和谐的现象，其原因就在于此。每个人易看到自己的工作与长处，当得不到即时赞美时便有被压抑的情绪滋长，一旦在某个赞美被遗漏或出现不公时，这种情绪就可能爆发而影响工作。
赞美是激活班组细胞的法宝，即时赞美是最有效的手段。无论出现什么事情，即时赞美是首要的工作。有人问，员工犯错了也要即时赞美吗?我们的答案是肯定的。比如出了技安事故，对于责任人直截了当的批评，不如从避免事故扩大上即时赞美入手，更让人感激而惭愧。肯定而看到人的长处，会令人自省自己的缺点与错误。
即时赞美，不要吝啬!
结合苏格拉底“产婆术”、“鬼谷子说服力”、“哈佛案例培训法”、“西典军校抛锚培训法”、“潜能激活术”、“道场培训法”、“推动式助教”等培训方式相结合，形成了“培”“训”“练”三位一体的能力塑造模式，?//？？
一、企业战略管理常见问题
1、企业缺乏战略管理的基本认识，分不清做正确的事与将事做正确的差别，企业基本没有战略管理意识。
2、企业有战略管理意识，但不能制定切实可行的战略目标。
3、高层管理人员忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分、系统的认识和分析。
4、盲目追求市场热点，投资过于多元化，缺乏核心竞争优势。
5、企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效的目标分解和相应的行动计划。
二、企业战略咨询的主要思路和方法
战略的基本流程
战略的基本观点
集团化战略与管理
三、 发展战略咨询项目的可预期结果
通过一阶段的深入企业调查研究并与企业高级经营人员反复沟通，最终提供经企业认可的咨询报告。所提供的报告以及咨询过程本身共同确定了企业将获得以下可预期、可实施的项目结果：
1、明确企业本身的核心竞争能力。
2、建立明确的企业战略目标。
3、在以上基础上构建出企业发展战略体系。
4、产生实施发展战略的一些主要的具体方案。
5、产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式。
四、战略咨询的效益分析
1、“庙算胜者，胜多”。战略管理是成本最低的管理，带来企业综合成本的降低
2、未来风险的预见与应对
3、未来机遇的识别与掌握
4、统领企业诸行动与活动的纲要，纲举目张
在哈里斯民意调查中，我们看到了这样吃惊的发现：
(1)只有37%的人说他们清晰理解其组织的目标及其原因
(2)只有1/5的人对于他们的组织或团队的目标有热情
(3)只有1/5的人说他们清楚自己的任务和其组织或团队的目标之间的关系
(4)只有1/2的人到了周末对于自己的业绩感到满意
(5)只有15%的人认为他们的组织让自己放开手脚去完成关键任务
(6)只有15%的人觉得自己在工作中受到来充分信任
(7)只有17%的人觉得他们的组织鼓励坦诚的沟通，尊重不同意见并产生新的更好的想法
(8)只有20%的人认为完全信任自己的组织
(9)只有13%的人与其他小组或其他部门保持充分信任、相互合作的工作关系
(10)······
这些数据让人清醒，尽管我们在技术，产品创新以及市场上在不断取得进展，然而大多数的人并没有在其工作岗位上茁壮成长。他们或者是没有成就感，或者是感受不到振奋，他们感到沮丧，他们不清楚其组织的目标，或者不清楚组织最优先的事情是什么，他们陷入了困境，心烦意乱。其中大多数人觉得自己对此无能为力，由于不能充分发挥人力资源的热情、才智和能力。
在今天，个人和组织的高绩效已经不再是可以讨价还价的选项，它是进入游戏场的入场券。要想在这个全新的世界上生存下来，有所创新、业绩出色并进入领先梯队，我们必须基于绩效，塑造高绩效。它召唤的是成就感、热情执行以及重要贡献。
高绩效型班组建设是致力于高绩效而特别以激活人的潜能的管理运作方式。注重人的思维方式的管理、注重积极、主动、超前习惯的培育，更加注重阳光心态的日常化运作。
第一节 以人为本的思维方式
——变启动业绩为启动精神
人们拒绝被改变和管理，就像拒绝被征服一样是人的一种本能，著名的心理学家佛格森曾说过，每个人都有一扇只能由里向外打开的门，无论晓之以礼，还是动之以情，都无法将这扇门打开。
在今天这个知识时代，只有当一个人作为一个做着完整的工作的完人而受到尊重的时候，也即当她受到了和善的对待，能发挥创造性，而且有机会去服务人们需求的时候，她才会选择快乐的合作、衷心的奉献或创造性的振奋。
案例:一件小事导致的离职事件
班组长接到员工的请假电话，由于班组长当时没有及时接到电话，后打电话给员工，员工也没有接听，再过了几分钟后，班组长收到员工的请假短信，组长回短信给员工问她什么事要请假，员工说因为男朋友病了，组长回复说现在话务忙，不能请，请员工回来上班。员工回短信说：你批我请，你不批我也不会来上班。最后组长多次联系员工，也都不接电话，最终员工的确没有来上班。
组长考虑到如果记员工旷工对员工影响很大，但是员工这样做，如果不记旷工，组长又觉得员工太放肆了，完全不把公司的规章制度放在眼里，也不把组长当回事，处在左右为难的处境。组长经过痛苦的选择后，决定还是记员工旷工。
因为这样的处理，员工回来上班后就出现了很多问题，例如：群发便签，发一些负面的消息，或不接电话等，这件事情境已经闹得很大，需要值班经理和室经理进行协调。但最终协调失败，员工最后也离职了。
问题：
1、如果你是组长的话，你会如何处理?这件事情能否有效的解决?
2、这个员工有这样的反映是正常的吗?
3、导致这种结果的原因是什么?
4、如何避免类似情况再次发生?
人们有选择的自由，人们会做出自己愿意在多大程度上献身工作的选择，而这个决定，不管是有意识还是下意识地，依赖于他们觉得自己受到怎样的待遇，以及他们觉得自己受到怎样的待遇，以及他们有多少机会来发挥自己的才能，这种选择范围很广，从反叛或离开直到创造性的振奋。
做为管理者就是在管理过程中管情绪，在面对结果时要认清本质，去调整大家的思维，让大家去想哪里做的好做的不好，是一种新的经营哲学和经营思维，不再是控、标、管，而是改变经营思想，变过去的控制人，管理人，控制指标为启动人，启动人的精神，活跃士气，调动激情，形成思维转变，观念转变的业绩必然提升，团队凝聚力上升，创造业绩的氛围形成
人是精神的动物，要塑造高效班组团队，必先启动人，要启动人，就要启动其精神，从精神上对其予以激活。
塑造高绩效的班组团队要先从塑造员工高绩效的观念和高绩效的思维方式来着手，激活他在市场经济下的价值观，彻底的绩效主义行为。如何判断是否是高效劳动?判断的一个重要标尺是时间有价值，一定要以价值为导向。不以价值为导向，员工在工作中就很容易迷失。班组团队如何奋斗，如何作为?需要我们管理者在员工脑里点亮灯，最关键的是让员工明白在工作中第一次就将事情做对，利用时间，把握机会去工作。
我们最麻木的就是对时间的流失，生命的价值不在于长度而在于深度。深度是在工作中的价值度，对时间的价值度，要成为一个高效率的工作者就要从每一分每一秒的利用率做起，做为管理者就应该知道员工易犯怎样的错误，在他们错误出现前就将其消灭。
此外，要想塑造持续高效的班组，就要让班组员工保持持续的高兴奋点。高兴奋点是一种精神实质，精神实质需要管理者去创造，启动业绩前要启动人，启动人要启动精神，启动其精神就是将其成功的激活。
绩效管理归根到底是对人的管理，是对人的情绪、思维精神和工作方法的系统管理，只有解决了人的问题才能解决问题：从启动人的思想，人的精神着手，鼓舞班组士气，激活班组精神。调整员工心情，要激活人的潜能，激发人的士气，就要去创造一个让员工价值实现的平台，从而实现员工的价值。
下面的故事就是很好的证明。
一天，组员阿娟找到班组长提出由现在的日常班调到通宵班，组长觉得有些不可思议，考虑了一下对阿娟说，你再考虑一下好吗，咱们班要搞一次郊外野炊活动，就由你负责吧。阿娟开始了不停的忙碌，一会儿给师姐电话让其购买食物，一会给师弟电话准备物品，还有带相机的，还有带录像机的。活动当天大家非常开心，由于准备得比较到位，大家都夸阿娟组织的好，阿娟开始陷入了徘徊，是坚持调走还是选择留下呢，“现在大家都很喜欢我，换到了其他的班，还不知道怎样呢!”最终阿娟做出了决定：留在了现在的班组。
组长为何让阿娟负责此次的活动?阿娟为什么选择了留在现有的班组?
很显然，组长及时发现了问题，洞悉了问题的本质：让阿娟充分为团队做贡献，让她认识到自身的价值，这样才能激活她的热情，留下她。
实际上，人的精神载体是做出贡献后获得的一种收获，这种收获是精神的收获。人都具有向上的精神，需要表现和被认可。班组长作为管理者，就应该善于搭建实现员工精神价值的平台，这样才能将班组打造成班组成员的精神家园。
当员工感觉自己的优点被发现，人格被认可，特点被发挥，班组团队因他而受益时，他的精神就会受到极大的鼓舞，最终产生对班组的向心力，为班组贡献。
班组的绩效产出来自于班组成员的贡献，每个人有不同的贡献点，成功模式的贡献、时间把控的贡献、思维方式的贡献……
一个人价值的实现，80%的能量不是靠克服缺点，而是靠发挥长处。当一个人的长处被发现，实现利用价值最大化以后，这个人便被激活了，从而产生无限忠诚，变得热爱工作，并努力为班组创造绩效。
人们都是依赖团队的，希望被团队欣赏，每个人都有长处和缺点。只要指出了团队精神之所在，谁有问题大家互助一下，把人的精神亲和力调动起来，就能释放你的长处，发挥你的能力，帮助别人。团队中最难得的情境被挖掘出来，实际上这种情境是班组长对人的理解，调动起精神以后她就会去寻找，去释放，去展示，这就是激活人本精神，细节深处是对人的深刻理解，只要我们善待，善于捕捉这样的信息，并把它张扬出来，人的激情就出现了，高效团队也就创造出来了。
激活人的精神境界是让人实现长处价值最大化，就是给他帮助他人的一个载体，形成互助式学习的团队精神建设，培育团队学习能力，塑造持续高效的团队。
塑造持续高效班组团队，就要持续激活班组成员。激活，就是对人的情绪、思维精神和工作方法的有效管理，是对人的潜能的激活，是对人进行的再造和重塑。
丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于激活和打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，激活和发挥全员的潜能一直是高效班组建设中的难点和重点之一。
有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合我们多年的班组建设研究和实践，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。
如何实现对员工的持续激活?
我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效地化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识以及创新意识等等，从而为团队创造高效业绩。
班组之星评选机制，就是激活员工潜能的有效工具。
我们前面说了人是精神的动物，因此精神、荣誉激励往往能对激活员工起到意想不到的结果，这些激励包括领导以及同事的认同、肯定、嘉许和表扬等等。
在管理史上有一个著名的案例：1970年，一位美国海军前军官葛维向公众声称，他能够让一个从未接触过网球的人在20分钟内学会打网球，因此引起了美国XX电视台的兴趣，他们于是从找来的几十个经过签署法律文件证明不会打网球的人中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。葛维在这20分钟内并没有给这位女士传授打网球的技巧，但这位女士却真的自如地打起了网球。原来，葛维是通过帮助她打破其不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她，而激活了她的潜能。
这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。
班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具，是激活人的潜能的有效方法。其具体操作如下：
第一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并为标杆之星的评选设计相应的评选标准。 第二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择，并对获选者进行全组嘉许。
第三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
班组之星的评选机制，能起到对班组成员持续激活的作用，塑造高效班组团队，是有例可证的。
2007年夏，我们89MC为中国移动东莞客服中心提供了《班组长胜任力提升及班组建设》咨询式内训服务，在89MC班组建设专家的指导下，客服中心某班组长根据客服中心的工作特点设计出了“服务之星”评选机制。
该客服班组进行每日、每周、每月CALL王、满意之星、质量之星、营销能手、解决率高手、业务能手等7个项目评比，从不同角度发掘组员特长。每月底再进行一次总评，评选出的前三名进行获奖心得演讲。
同时，根据每月评选出来的结果，建立“以强拉弱”交叉学习提升机制，如每月CALL王对整个月组内CALL量最少的组员进行培训，传授接听电话的技巧;质量之星对质检得分偏低的组员进行讲解培训，以此类推，所有成员得到了共同进步，从而很好地推动了整个小组各项业务全面提升。
绩效管理的根本就是对人的管理。只有持续激活组员的精神境界和潜能，才能塑造出持续高效的班组团队。
自主管理型班组建设要诀
——深度剖析佳华及其班组跨越式成长的背后机理
化腐朽为神奇并不是奇迹，一切皆有可能也并不是简单的广告语，只要你读懂了人性，找到了激活班组的根本管理方法，任何难题都将变的渺小，你想要的也就一定是你能够最终得到的!
八九点在进行项目的整体策划时，就以人的感情进展和性格变化为主线，启动企业先启动班组，启动班组先启动人，启动人先启动精神。八九点通过对人本身的激发，来真正实现对于整个班组的启动。
在整个培训的设计中，八九点不但从课程的内容规划上潜心考虑，更在培训的过程中将八九点独创的双师教学法[1](见备注)和培训道场进行了引入，对学员的习学过程进行全程的引导和管理，大大提升了知识的到达率和行为能力的转化率，使培训现场达到最大限度的效果转化和提升。在培训形式上，
八九点引入了独创的培训道场管理模式：
1. 一个全新的学习理念引入——班组长认识到“理念”带来思维的变化，从而改变行动力
一个全新的学习理念——“习学”的引入。把“学”和“习”这两个字分开来解释：学，可以组成另外一个词就是学问。学寄托于问，要不断提问，不断发言才能有所学;习，是实践，在实践中学习，在实践中修炼自己，才能有所获。八九点树立班组长是来习学而不是来学习的理念，在做中学。
通过这一学习理念的更新，参训班组长理解了学习与实践的密切关系，并初步理解到“理念”对于思维所带来的重大影响和导致行为结果的巨大不同。
2. 认识团队、启动精神——班组基本功练习，了解团队的核心
八九点认为，培训项目中的任何一个环节都是直接影响培训效果的关键因素。因此，八九点的培训非常注重采取最有利于学员参与、最有利于管理学员注意力的培训形式――团队竞赛的形式。
培训采取鱼豉型座位排列，整个培训的第一环节就是将参训班组长随机组成小组，开始组建团队——建设一个班组应该有的基本动作，确定队长和队长助理：团队中的两个灵魂人物(见备注)。在灵魂人物的带领下，将每个团队的队名、队训、队歌、队旗、团队雕塑以及每天的学习目标进行确定，这些都是团队中最核心元素的建设。
只有将团队凝聚力打造起来，将团队的精神进行塑造，将团队的内在进行建设，才能真正形成一支有战斗力的队伍。整个在现场组建团队的过程其实就是在班组日常管理工作中最初和最根本的环节――组建实际工作中的班组。而其中应用到的方法，其实也是实际工作中班组建设里最核心需要应用的机制。这种现场实践的方法充分调动了大家的热情，激活了大家的智慧。这种初步传授班组管理技能的方法和原理很简单，就是在做中学，也就是——习学。
备注：队长的职责并不是一个人冲锋陷阵，培训中的所有环节都一个人完成。队长的职责主要是充分调动所有团队成员的积极性，让大家都积极参与到培训中;而队长助理的职责则是将每一次团队讨论和团队发言中的精彩点进行记录和整理，并负责团队园地的整体规划和丰富，将团队中每一个成员的精彩点、闪光点以及思维的火花都进行记录，将这些宝贵的财富
加以累积，就会产生无穷的力量。
3. 组建团队活动——全员参与，人人参与管理，统一理念和精神
人的潜能是显能的3万倍;显能是指知识、经验、技能，潜能是指信仰、信念、精神、价值观、思维方式、品格、习惯，情商在这里占主要部分。人，一旦激活潜能，其创造力无限，潜能是指这些。
在前面对团队有了明确的认知后，就要亲身参与和体悟。此时训导师需要应用讲解和照片实例展示的形式，引导和帮助每个队的队长，让其能够带领大家共同讨论、制定并群策确立前面提到的团队所有最核心元素。
通过人人参与并最终确定的团队共同理念和精神的建设，使得团队做到人人都参与、人人都管理、人人都发言，使最终确立的理念和精神成为团队一股坚不可摧的力量!
通过组建团队，统一了人性，发掘出队员的潜能，只要团队形成了向着共同目标前进的队伍，这个团队将无所不能
!
图示
(一)
4、 学习公约、学习目标设定——变制度管理为公约管理的奇妙转化
在团队组建过程中，有一个环节是非常重要而又经常被人忽视的，那就是学习公约和学习目标的设定。
在八九点的培训课堂中，从来没有强硬课堂纪律的宣贯和要求，也从来没有用每天的学习试卷来考查学员的知识记下来多少，所有在课堂中需要学员遵守的行为规范，以及对于学习到底要达到什么样的目标和要求，每一天的学习目标应该如何去设定和提升，这些全部都是由学员在训导师的引导下自发提出和形成的。这就是八九点一直倡导的变制度管理为公约管理在课堂现场的现实实践。
学员只有通过这个环节的亲身参与和公约、目标的制定，以及在整个培训过程中的亲自遵守，作为领导者的学员才能真正体会到制度管理与公约管理的区别和实际效果收益。因为，只有人人都参与制定的、由集体自发形成的行为准则和学习目标，才是最具可操作性和最令人信服的管理标准和行为规范，也只有这样的行为准则，才能使所有人都不打折扣的去履行和遵守，这样类似于“办公室/车间班组十要十不要”的行为规范和类似自发保证书的目标提出，正是变被动管理为主动管理和自发管理的最有效途径，也正是任何“制度”能够最终落实的秘密武器。(图示二)
5. 培训评比表——团队的荣誉需要每个人的力量
组建团队后，培训中会有很多环节都是由队长带领队员依照他们的团队理念和精神去共同努力，和最终争取团队的荣誉。因此，在培训现场设有一张看似平常的《培训评比表》就
显得尤为重要。它的存在不仅仅是一张表格而已，它的上面记录着每个团队在培训过程中在每一个环节中的：速度、质量和即时奖励等比分要素，其中对于速度的评定是最为重要的，因为：只有将主动、积极、超前修炼成习惯的人，他的人生成果将是一般人的5300倍。在八九点的培训课堂上，对于能够充分发挥集体智慧，率先完成小组内部讨论，大胆而开放的将自己小组的观点首先分享给大家的团队，将被给予最高层面的嘉奖。并且，通过周而复始的灌输这样的理念和价值观，在培训结束后，每个参训学员都会记住：主动、积极、超前的人生信条，而他们的人生成果也必将有所不同。
同时，通过每个环节比赛成果的及时公平、公正体现，落后的团队必将会马上受到激励，队长也必定会组织他的队员们在下面的环节中奋起直追;而领先的团队则会更加的士气高涨，誓要守卫团队的荣誉。
理念建设根本上是对人性的管理，通过这样的“狼羊机制”的现场引入，通过各个环节的队员在共同的理念和精神下的精诚合作，我们从整个培训现场 学员的情感和思想上的推进线就可以清晰的认识到：“了解人、认知人，你将无所不能”这句名言的真正含义。(图示三)
6. 嘉许环节——基于狼羊又超越狼羊的真正对于学的管理
在上面提到的狼羊比分表的基础上，八九点又进一步采取了更为深层次把控学员情绪和注意力的评价工具——嘉许。通过这一开创性方法的应用，使学员在亲身参与相互欣赏和赞扬的同时，不知不觉体会到了真正的以学员为中心、训导流程设计中对于学员学习的管理。
嘉许的具体操作方法(以分好的六个小组为例)：在集体讨论的环节中，每个小组的发言顺序由各个小组的三击掌顺序进行排列，而相互嘉许的顺序则以发言的顺序为基础，前四个小组对除自己小组以外的其他小组的发言进行嘉许，嘉许内容是：两个做的很好和一个可以做的更好，而第五个小组对前面四个小组的嘉许发言进行点评式的嘉许，第六小组则是对第五小组的点评进行点评，点评内容仍是：两个做的很好和一个可以做的更好。
通过嘉许环节的引入，使得参训学员在案例讨论和小组发言的过程中能够充分的参与，并从与其他小组竞争，到关注其他小组的优点，从相互比对到相互学习，这个从竞争到竞合的过程不仅是形式上的变化，更多的是学员关注角度的改变和学员心理上的变化。这样微妙的改变是促使学员向团队中每一个成员学习的关键催化剂，它不但使学员能够最大限度的关注他人的优点并提出改善建议，更多的是能够使学员最大限度的投入到课堂习学的每一个环节中来。达到知识到达率和知识转化率的成倍提高，真正做到对于学员进行有效的学的管理。 (图示四)
7. 总结环节――智者走向成功的根本基石
在八九点的培训中，还有一个非常重要的环节，就是每天都要有的总结环节。总结的价值是思和考的结果，总结诱发别人再思考的起点，没有总结，人们对事物的全貌、事物的逻辑、事物的本质就无法疏理，就找不到成功因素、找不到差异、找不到自己，也找不到存在的具体样子。
总结使人进步，使人在思维上再进一层。那么，总结应该包括哪些内容，应该如何呈现价值、成果和思维，又应该如何用总结推动下一步的进步呢?
在人们熟悉的PDCA循环中，总结占了50%。总结如此重要的原因是：因为它是一种推动机制，是螺旋式上升的关键环节，它是人们对事物的发现、认可、认同、归纳和形成，它是下一步的起点，是推动的转折点。
另外，总结是可以出情感、出感梁力、出价值、出信心的过程，总结形成了对团队的推动力，在总结中造势，可以很好的调动人的积极性。相反，如果不会做总结，就难以被发现，作为班组长的领导力也就建立不起来。
那么，总结应该如何来做呢?
失败+总结=成功
一个好的总结，应该从形式、内容、思维上都要有所创新，甚至从做总结的时间点上都要创新。那么，总结应该从什么时候开始做呢?
往往PDCA这四个点就固化了我们的流程和思维。将总结和目标关联起来，用总结指导计划，先做出针对性的计划，并用总结去有效的控制计划的实施，再用计划去控制自己的行为，只有这样，才能将总结做的更加的有意义。
用什么样的状态和精神来完成行为，来获得更多的改善点，就决定着是否能够日日都有所提升。审视总结，对照总结和目标就会发现，总结其实就是一个对标的过程，目标完成了就会有成就感，就会得到自我的提升。
同时，我们应该更证以往对于总结的一贯认知。
总结是管理工作成果的核心工具，成果必须呈现出来，问题必须暴露出来，这是管理工作的两个必要因素。
工作从一开始就应该围绕着结果来做，这是一种以终为始的思考，设定目标时就要考虑结果，而当你考虑结果时就自然控制了过程。然而往往很多人一旦设定了目标就去做，当目标与结果相脱节的时候，在整个工作的运作过程中对于兴奋点、价值点、问题点、挫折点的关注度就会不足，做事情时就会一团散沙，而总结时又没有层次，那么整个工作的平衡点和协调点就会找不到、找不清，慎中有始，则无败事就是这个逻辑。
那么，如何才能让价值的认知有穿透性，让总结产生暴发力呢?
答案非常简单：把总结做出来让员工一起分享，相互交流总结，分享他的价值点，找到下一步习学的合作伙伴。分享在这里起到了巩固性的作用。
总结的第一级应用：以终为始的思考
把总结和结果链接起来，用两条线管理，结果是推进出来的，总结是关注推进的每一个敏感细节，对成功要素越关注，总结对于推进的工作就会越有强大的推动力。
总结时要注意：事物中的人要呈现出几个因素：一是思想、思维方式;二是精神;三是一定要呈现事例，恰当地呈现情境，情绪的发动过程和敏感情境;四是要有图片;五是要有出奇点：一个眼神，一个敏感细节等;六是要呈现变化，进步、提高，必须推举成功因素，创造员工成就感。
总结过程要做到精彩，最好以节目的形式演绎出来，把过程和情境表演出来，让大家参与到价值感的表演当中，从中感悟和提升。
总结的第二级应用：系统化思考
思考和总结：总结是系统化的思考模式。总结即思考，思考即总结，总结不是自己的事情，总结是引发员工在大脑中进行的再总结。请员工参与评价、做出评价，让员工评选出优秀者，说出优秀的人和事，领导者不要说，而是启发大家来说，同时调动大家进行再思考，请员工全体参与，利用总结发起风暴会。
总结的第三级应用：纵向比较建立信心
纵向比较建立信心，横向对标求学习，系统分享去表现。
改善有点，创新有问，员工就会自动自觉的去建立信心、建立激情、参与管理，全员参与、全员管理就能很好的得以建立。
总结的训练机制：日清月结
每日每周每月都去思考，这样才能找到动力，找到思考点。只有善于总结，思维才是清晰的，行为才是高效的，做事才能简洁，目的性才会强，才能最终形成智慧的团队。
8. 哈佛案例教学模式
八九点在整个培训的过程中，在整个课程设计的规划中，首先将化育人的最基础工具――案例，进行深入的讲解和扎实的铺垫，将案例管理法的精髓通过课堂上实战案例的制作练习、发布、讨论和最终点评，传授给每一位班组长，让他们在自己亲身的习学过程中，感悟案例的化育力量，并将这种有效而长效的方法，带回到自己班组的管理过程中，让其巨大的价值得到更大的发挥，来真正激活班组的每一名成员。
案例培训法是以实践为师的方法，是苏格拉底、孔子、毛泽东等人在管理过程中最常用的方法，在美国是哈佛、西点、欧洲商学院、剑桥等知名学府最离不开的教学模式。又回到最初的问题：在管理培训过程中，应该以谁为中心?答案当然是：以学员为中心，学员的中心是喜欢听故事，如果你违背了听故事这个法则去讲道理就麻烦了。案例教学模式的基本原理就是用故事去说事、去说人、去说理的基本方法，以事说理。是以事说故事，以故事讲文化、讲理念、讲思想、讲哲学。我们要想成为一个卓越的管理者、领导者、培训师，就离不开案例，案例背后是人性，案例是重塑人性的方法。
那么，案例到底是什么呢?
我们来看具体的应用。苏格拉底最早用产婆术的方法，就是助产士的技术，就是帮助别人生孩子的工作，他的母亲就是助产士，他发现自己的学问原来是他妈妈教的，为什么呢?在培训的时候，在带队伍的时候，让大家产生能力、产生思想，不是你教的，而是你启发的，怎么启发的呢?最好的方法就是你给他讲个故事，让他去思考，让他去判断分析总结提升，然后把能够内在的东西反应出来形成思维、形成模式，原来这种方法是最有效的方法，这种方法是助产士行为模式，最好的领导就是这个模式。班组长要走到岗位上成为员工成果的接生婆，员工思想的接生婆，员工能力提升的接生婆，领导者要甘愿如此，是员工要产生而不是班组长要产生，这是基本原理。
毛泽东为人民服务，还有一个：毫不利己，专门利人—白求恩 还有一个要搬山的人、老三篇，三个故事，三个案例，老百姓的故事，最底层老百姓的故事，西点军校教育精英和将军，有个中国军人的案例，大家知道是谁吗?这个人一辈子一点大事没有，毛泽东批示：向雷锋同志学习，一个个小案例，毛泽东教育人民没有讲道理，都是用故事去说道理，这是大领导，高水平的东西都是简单，可以化育到民间的，所以大师之道就是简单之道，简易之道就是案例法，西点军校也是如此，大家知道送信的人----罗文，所有的精英要把这个故事学一遍做一遍，这是一个案例，这个案例教育精英怎么去做，所以说西点军校出精英就是用案例化育出来的，那么怎么让你的下属成为精英，那你就开办一个西点军校，怎么办呢?把你的管理工作会变成案例会故事会，天天讲故事，天天讲案例，他们就成精英了。
在听故事、讲故事、解决故事问题的时候人的价值观被重组、思维方式被重组，人从不愿意听到愿意听，到去讲的过程，从拒绝接受到价值实现到自我释放到自我价值认同，形成一个心理转换的历程，案例法给我们带来这么一个历程，转换心智的历程。作为一个管理者和老师，你如果不会用案例去沟通，去阐释，去给员工讲事，去解决问题，你就无法解决问题。人拒绝被他人改变、拒绝被他人管理，就象拒绝被征服一样，是本能的冲动。为什么我们管理越用力越反弹呢?人本能会反应，是拒绝的，所以越用力越反弹，管理就越管越难管，越管越背叛，越管越冲突，最后导致管理者失败，就是因为人本性，所以以人为本就是要解决这个冲突，那怎么办呢?人渴望改变他人，渴望参与管理就象渴望征服布什一样充满激情，人在心灵深处的价值实现就是这种征服欲的实现，这是不是哲学，是不是深呢?简单的背后就是认识的深刻。
那么，怎么去做案例呢?
将工作中容易错的事描述出来，写生活中和工作中的一点小事，很小很细微的小事。就是我们说的习学。将学的东西迅速赴之于实践，将产生价值实现的快感，学习是以理论为师，习学是以实践为师，学习很难知行合一，但是从哈佛出来就是知行合一，用什么方法呢?他们不是学习，是习学，就是用案例去学习，习学的方式就是做中学，基于行而学，用案例去学习，工作塑造人，以实践案例提问，在提问中思考，习学是人类的专有特征，为什么呢?尼采曾说过：其实，人类因思考而诞生，还有一句话：绝大多数的人宁愿去死也不愿去想。所以人的惰性就是不去思考，我们怎么才能思考呢?我们为什么不去想呢?不敢想、不会想、不能想，不反思，怎么才能反思呢?论语有句话：吾日三省吾身，还有一句话三人之行，必有我师，时时学习，事事学习，人人是老师，事事反思，时时反省，能不能做到这一点呢?答案是肯定的：能!我们从现在就要做到这一点，将论语的真理变成我们的行为。将论语的真理变成我们的行为。
第三节 激励他人去寻找自己的心声
我们使用的传统方法不会使我们取得更大的进步，因为它违背某些人性的基本原理。我们使用的方法只注重确保人们积极向上，确保他们完成指定任务，我们使用的方法只盯着人们的缺点而不看他们的优点。结果是激发和奖励被用来推着员工上山，而不是帮助他们爬他们真正想爬的山。
每个员工都有一种渴望，就是被发现、被重视、能够找到自己价值实现的平台去实现其精神的愿望，这就是人本追求，人本精神。
案例：一条短信引发的思考
话务员小A入职两年，客户满意度一直不高，找好了工作并提出了辞职，按照公司的规定还需要工作一个月时间。组长佳华似乎也长舒了口气，扯后腿的终于要走了。
一天，小A下夜班发了一条短信：“师姐，记得明天要带令牌上班”，一看已是晚上12：00多，佳华突然多了一丝感触，第三天当小A上班时，佳华在早会上说要给大家分享一个小故事，等她讲完全体组员都沉默了，佳华对小A说：“对不起，以前很多事是我没有做好。”
接下来的一天，佳华在听录音时发现小A有一段听起来很亲切，马上把小A叫来，“小A，你听这段录音，非常标准，客户听着肯定也非常舒服······”，当这个月的满意度出来时，从未达标的小A居然得到了B
走之前小A与他的一位同事说：“入职两年来，这一个月是比较用心的。”
问题：
1、小A发生了什么变化?为什么?
2、班组发生了什么变化?为什么?
3、如果你是这个员工的班长，你会如何做?
激励他人去寻找自己的心声是一种激励哲学。你要是会激励的话，你的员工就会发挥，就会发情，就会发达，激励就是调情，调整他产生激情，调整他去发挥才干。发挥员工的长处予以激励，扬长，发现人本的需求，使之精神向上，潜能激活，员工的主动性、挑战欲加强，面对困难的压力变得很轻，使员工成为具有阳光心态，面对挫折能够随时调整好心情的创造高绩效的人。
激励他人去寻找自己的心声是高绩效管理者的一项基本功，管理者在激励他人去寻找自己的心声时也是在锻炼自己，锻炼自己的发现力，这是一种发现术，是塑造自己领导力的重要武器。激励别人同时也提升了自己，对优势成功因素的再认知，是领导力、激励力的培养方式。
1.即时激励
作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢?因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，再对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，只有这样你才会发现员工的优势，做到即时激励。
即时激励要求一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，并形成长期的习惯。
2.精神激励
诗人歌德的话真切而又深刻，他说：“如果一个人是什么样你就把他当作什么样来对待的话，他就只能是原来的那个样子;而如果你把这个人当作他能够和应该成为的那个样子来对待的话，他就能够成为那个能够并应该成为的样子。”
案例： 委屈的组长
经理A与班长召开室会议，以下是一段对话：
经理：我对你们近期的工作非常不满意，我没有见过有你们这么糟糕的室，你们不知道自己问题在哪，改善点在哪?
组长：(哭着)经理，我不认同你的说法，我每天都忙得不可开交，甚至牺牲了中午和休息的时间，你怎么能一句话就认为我们的工作一文不值呢?
经理：我告诉你，你的http://wwww.89mc.com/special/dianxinbanzu/工作做成这样了，难道你还想我表扬你什么?
问题：
1、员工的反映合情合理吗?如果是你，会做出怎么样的反映?
2、经理的反映合理吗?如果你是经理，你会怎样做?
3、如何在工作中避免这样的情境?
一句话的点播会让人感到一种关怀、一种期待，找到该坚守什么，这是认知心理的过程。去肯定别人，相信他们，不是相信那些你能够用肉眼看到的东西，而是相信他们的潜力。
3.人本激励
由于受中国传统文化的影响，中国企业的员工普遍不是怕被批评，但是怕没有面子;员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“某某员工为我们大家犯了一个错误，请他介绍一下经过，我们看看以后如何避免此类事情的发生”。“某某员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看能不能以后此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从人本的层面实施激励。不再仅是表扬这个人，而是表扬这个人做出的事迹。
4.荣誉激励
员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因为公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而要落实到员工的认识中。
作为班组长要重视员工的长处，让她得以充分发挥，这时她就找到了精神载体，找到了团队，否则她就变成精神的孤独，人获取精神的时候，实际上获取认同，获取平台感受。
5.责任激励
人一旦有了责任，就会全力以赴，责任是重塑人性的重要支点，给员工价值实现，更重要的是给她责任，员工有了责任，就能发挥主观能动性;这是以人为本调动热情，形成团队，形成精神家园的典型现代管理。
6.使命激励
使命是最高境界的一种激励方式，是一种最高级别的推动力，是为什么而存在的根本思考，有使命感的人是完全自动、自发、自觉，能够不断创新，战胜挫折，创造令人瞩目的绩效，但使命不是一蹰而就的，需要激发出生命的内动力才可以实现。
只要以人为本，只要从人着手，一切问题就能解决，我们只要发动人，绩效就会产出，只要解决人的问题，其他问题都能化解，每个员工的价值实现都是绩效实现的载体，这个载体呈现着他的精神，他的责任，创造能力，这种能力是班组长创造了他的精神，搭建了这个环境，谋了局，赢了势，形成了员工的精神家园，能够发挥才干，能够乐于助人，能够承担责任，只要找到这些，员工的战斗力创造力是无限的，员工在我们这里追求什么?追求价值最大化，就是绩效最高化，员工的潜能被激活，激活以后就会更大的发挥价值，产生激情，事业也就发达了，你就成就了他的人生，实现了他的价值，基于人本精神的管理，一定会激活我们的创造力，从而创造高绩效
成功的企业应该懂得如何适应不同条件和环境。灵活性是最坚实的管理体制应具备的最重要特性。
作为一种价值和行为方式，灵活性是原则和信仰相结合的产物，有时我们称之为文化。这里所说的文化不仅仅是生产率法则，还意味着在没有失败可能的前提下实现既定目标。
第1条真理，所有的劳动都是一个过程。这似乎是显而易见的道理，但有些现代企业的管理方式表明，我们并没有真正领会这个简单的道理。如果我们不能意识到顾客和供应方之间的关系，如果我们忘记了劳动就是将进来的东西变成出去的东西，如果我们不能将劳动看作超出时间和空间概念的一个更高级的整体的一部分，那么我就没有认识到这一条真理。
第2条真理，所有的过程都需要持续的分析，都有提高的可能。
“我们一直都是这么做的”，这是我们最常挂在嘴边的一句话。质量证书也常常只颁发给那些遵循固有的生产过程和管理模式、不能产生竞争优势的企业。创新和根本性的提高来自不断的怀疑和不满足。
第3条真理，所有的过程都应有章可循。知道应该做些什么，这是实现生产率目标的重要组成部分，按不是全部。必须确定下来每隔多长时间应该了解一次相关的数据，整个体制也应该保障这些数据能够送达相关的人员。
第4条真理。过程中的所有必要条件都必须落实。在可以保障目标得以实现的所有必要资源不够完备的情况下就投入工作是很不利的。
第5条真理，对过程的最终结果应该有所规划。曾就职于壳牌石油公司的阿里.德赫斯指出，不能只制定一个死板的计划，而要制定出一系列目标，即所谓的未来备忘录，让我们能够以灵活的方式应对随时出现的各种情况。
第6条真理，所有的过程都应有个计划。不要等到最后才知道行不行，要对每个阶段性成果都做出规划，以便掌控整个过程。
第7条真理，所有的过程和制度都应按要求进行。一剂妙方就是：全程跟踪监督。这不是缺乏信任的表现，而是同我们团队分享过程与责任。一般来说，通过积极的冲突和跟踪监督可以避免不完善的东西。
第8条真理，所有的过程都应该接受评判和控制。已故著名企业顾问亚历山大.普劳德福特常说，没有评判就没有控制。确定所完成的工作是好还是不好，这是采取决策和走向成功必不可少的。
第9条真理，所有不完善的方面也应该接受评估和控制。如果我们不对这些问题进行分析的评估，它们就永远无可避免。
第10条真理，出现问题的时候立即采取行动可以保障目标的实现。不要等到以后再说，一旦发现问题和偏差就立即纠正。这不仅仅是时间的问题，还关系到成本和做事的习惯。
第11条真理，所有人员都应接受教育和培训。培训的目的是为了加快下属的成长。
第12条真理，企业的整个领导层应该为一个团队来工作。不要对令人信服的共同目标产生任何怀疑。要想将梦想变成现实，首先应该相信它是有可能实现的，要坚信自己绝对能做到超越梦想的程度。
在班组团队建设的过程中，我们难免会遇到“刺头”员工。如何让他们服从?这是对团队建设的一项挑战。
自古以来，“服从”就成为人类不断强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、子女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。
服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不论其是与非。我们知道，一个组织或一个团体，必须有一个头，由一个领导者来统一指挥。
道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗?不能，没有统帅的军队就犹如“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。
同样，在我们的企业班组里，如果没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员必定是游离而无所事事，更别提达成目标、创造绩效了。
但是，事不如人愿，我们的班组往往存在着这样一些组员：你给他安排工作，他偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威……
A是某公司生产部的一名班组长。提起班组管理，他就头疼。最近，他的一个组员小王似乎是和他杠上了：小王有一定的能力，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，A给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，A批评他两句，他还挺不服气，并背后扬言要对立到底。
A对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。现在，A已经对小王彻底失望了，他正在开始考虑，是否应该将小王予以开除?
如果你是A，你将怎么解决小王的对立?
很显然，面对这样的组员，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，班组必会被他搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。 将小王直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天开除了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办?况且，小王是一个有能力的组员。
治标还得治本，要真正完美解决这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，但是他为什么不能把能力放到工作上，为什么要与我对立?是不是我在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他的对立?
如果不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，但是他就是不服从管理。这反映了一个什么问题?他是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的?
如果真是这样，我们可以尝试让另外的员工替换他的工作岗位，先将他冷置一段时间或将其调离到别的工作岗位。
曾经有这么一家塑胶公司，它拥有的员工并不是很多，算上管理人员总共80多人，一些老员工认为公司不会轻易开除员工，于是工作吊儿郎当，使得公司对这个问题颇为苦恼。公司内有一批员工可以说是元老级了，因此仗着自己懂得一定的工作技能，认为公司对其是依赖的，慢慢变得越来越不像话：迟到、懒散、怠工、不服从管理等等。为此公司采取了各种强有力的管理措施，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是对他们的刺激性好像并不大。制裁了、处罚了之后仍然我行我素，有些人即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些人认为，公司目前是少不了他们的，再怎么也不可能将他们全“开”了。
万不得已，公司开始加大招聘力度，引进大批的新员工，并组织专人对其进行严格训练后派到工作岗位，同时加强管理力度，尤其是对那批元老级的员工。看到新员工的快速成长之后，这批元老级的员工心中形成了一种无形的致命压力，于是他们开始不再对立，努力工作，于是公司各项制度很快得到了贯彻。
从上面的例子，我们可以看出：那批元老级员工心里产生无形的压力就是可替换的压力，他们正是感受到了这种可能被替换的危机，才会放弃对立，努力工作。
可见，可替换应当被引入管理。只有建立在人员可替换的基础之上的制度、方法和流程，才是有效的，否则什么样的管理都会显得苍白无力。
一个不能被替换的人，我们难以做到对其有效管理，更不要希翼其能够“服从”管理。现在有很多班组之所以管不好组员，与组员的缺乏可替换性是有着密切关系的，由于有生产技能
的组员难招，所以这些人才会有恃无恐的破坏班组的规则，不服从班组的管理。
所以，要有效解决组员对立，保证每个人的可替换性是必要的前提，无论他是多么优秀，都一样，只要他对立，我们就可以将其替换掉。但是这样做，还有另外一个前提，那就是，班组应该拥有快速制造优秀组员的能力和准备工作，只有这样，才能让对立的组员真正的意识到他如果对立，不好好工作就会被替换，真正明白什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够放弃对立，被真正的管理。
此外，还有一点需要阐明的是，靠严厉的制度和强势的手段管理，靠的是权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理。管理的最高境界是以德驭人，靠的是人格的力量。以德服人才能叫下属真正无条件服从，达到最有效的管理。
一个能以德服人的管理者，应具备正义、宽容、诚恳、热情、体贴、爱心等等品质。
日本著名的企业家松下幸之助，他之所以能够让企业所有的员工都对他服服帖帖，就是因为他懂得以德服人。
从企业管理的角度来看，“力服”和“德服”分别代表两个不同的层次。以力服人是最低的管理水准，以力服人的管理者只是三流管理者;以德服人体现的就是最高超的管理艺术，以德服人的管理者是一流的管理者。
解决组员对立，让你的组员服从于你，迫不得已以力服人是手段，但以德服人是关键，是最有效的杀手锏，也是管理好班组成员进行团队建设的真谛所在!
人是精神的动物，要塑造高效班组团队，必先启动人，要启动人，就要启动其精神，从精神上对其予以激活。
塑造高绩效的班组团队要先从塑造员工高绩效的观念和高绩效的思维方式来着手，激活他在市场经济下的价值观，彻底的绩效主义行为。如何判断是否是高效劳动?判断的一个重要标尺是时间有价值，一定要以价值为导向。不以价值为导向，员工在工作中就很容易迷失。班组团队如何奋斗，如何作为?需要我们管理者在员工脑里点亮灯，最关键的是让员工明白在工作中第一次就将事情做对，利用时间，把握机会去工作。
我们最麻木的就是对时间的流失，生命的价值不在于长度而在于深度。深度是在工作中的价值度，对时间的价值度，要成为一个高效率的工作者就要从每一分每一秒的利用率做起，做为管理者就应该知道员工易犯怎样的错误，在他们错误出现前就将其消灭。
此外，要想塑造持续高效的班组，就要让班组员工保持持续的高兴奋点。高兴奋点是一种精神实质，精神实质需要管理者去创造，启动业绩前要启动人，启动人要启动精神，启动其精神就是将其成功的激活。
绩效管理归根到底是对人的管理，是对人的情绪、思维精神和工作方法的系统管理，只有解决了人的问题才能解决问题：从启动人的思想，人的精神着手，鼓舞班组士气，激活班组精神。调整员工心情，要激活人的潜能，激发人的士气，就要去创造一个让员工价值实现的平台，从而实现员工的价值。
下面的故事就是很好的证明。
一天，组员阿娟找到班组长提出由现在的日常班调到通宵班，组长觉得有些不可思议，考虑了一下对阿娟说，你再考虑一下好吗，咱们班要搞一次郊外野炊活动，就由你负责吧。阿娟开始了不停的忙碌，一会儿给师姐电话让其购买食物，一会给师弟电话准备物品，还有带相机的，还有带录像机的。活动当天大家非常开心，由于准备得比较到位，大家都夸阿娟组织的好，阿娟开始陷入了徘徊，是坚持调走还是选择留下呢，“现在大家都很喜欢我，换到了其他的班，还不知道怎样呢!”最终阿娟做出了决定：留在了现在的班组。
组长为何让阿娟负责此次的活动?阿娟为什么选择了留在现有的班组?
很显然，组长及时发现了问题，洞悉了问题的本质：让阿娟充分为团队做贡献，让她认识到自身的价值，这样才能激活她的热情，留下她。
实际上，人的精神载体是做出贡献后获得的一种收获，这种收获是精神的收获。人都具有向上的精神，需要表现和被认可。班组长作为管理者，就应该善于搭建实现员工精神价值的平台，这样才能将班组打造成班组成员的精神家园。
当员工感觉自己的优点被发现，人格被认可，特点被发挥，班组团队因他而受益时，他的精神就会受到极大的鼓舞，最终产生对班组的向心力，为班组贡献。
班组的绩效产出来自于班组成员的贡献，每个人有不同的贡献点，成功模式的贡献、时间把控的贡献、思维方式的贡献……
一个人价值的实现，80%的能量不是靠克服缺点，而是靠发挥长处。当一个人的长处被发现，实现利用价值最大化以后，这个人便被激活了，从而产生无限忠诚，变得热爱工作，并努力为班组创造绩效。
人们都是依赖团队的，希望被团队欣赏，每个人都有长处和缺点。只要指出了团队精神之所在，谁有问题大家互助一下，把人的精神亲和力调动起来，就能释放你的长处，发挥你的能力，帮助别人。团队中最难得的情境被挖掘出来，实际上这种情境是班组长对人的理解，调动起精神以后她就会去寻找，去释放，去展示，这就是激活人本精神，细节深处是对人的深刻理解，只要我们善待，善于捕捉这样的信息，并把它张扬出来，人的激情就出现了，高效团队也就创造出来了。
激活人的精神境界是让人实现长处价值最大化，就是给他帮助他人的一个载体，形成互助式学习的团队精神建设，培育团队学习能力，塑造持续高效的团队。
塑造持续高效班组团队，就要持续激活班组成员。激活，就是对人的情绪、思维精神和工作方法的有效管理，是对人的潜能的激活，是对人进行的再造和重塑。
丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于激活和打造了全员自动自发、持续改善的机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，激活和发挥全员的潜能一直是高效班组建设中的难点和重点之一。
有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。结合我们多年的班组建设研究和实践，员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。
如何实现对员工的持续激活?
我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效地化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识以及创新意识等等，从而为团队创造高效业绩。
班组之星评选机制，就是激活员工潜能的有效工具。
我们前面说了人是精神的动物，因此精神、荣誉激励往往能对激活员工起到意想不到的结果，这些激励包括领导以及同事的认同、肯定、嘉许和表扬等等。
在管理史上有一个著名的案例：
1970年，一位美国海军前军官葛维向公众声称，他能够让一个从未接触过网球的人在20分钟内学会打网球，因此引起了美国XX电视台的兴趣，他们于是从找来的几十个经过签署法律文件证明不会打网球的人中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。葛维在这20分钟内并没有给这位女士传授打网球的技巧，但这位女士却真的自如地打起了网球。原来，葛维是通过帮助她打破其不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她，而激活了她的潜能。
这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。
班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具，是激活人的潜能的有效方法。其具体操作如下：
第一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并为标杆之星的评选设计相应的评选标准。 第二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择，并对获选者进行全组嘉许。
第三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
班组之星的评选机制，能起到对班组成员持续激活的作用，塑造高效班组团队，是有例可证的。
2007年夏，我们89MC为中国移动东莞客服中心提供了《班组长胜任力提升及班组建设》咨询式内训服务，在89MC班组建设专家的指导下，客服中心某班组长根据客服中心的工作特点设计出了“服务之星”评选机制。
该客服班组进行每日、每周、每月CALL王、满意之星、质量之星、营销能手、解决率高手、业务能手等7个项目评比，从不同角度发掘组员特长。每月底再进行一次总评，评选出的前三名进行获奖心得演讲。
同时，根据每月评选出来的结果，建立“以强拉弱”交叉学习提升机制，如每月CALL王对整个月组内CALL量最少的组员进行培训，传授接听电话的技巧;质量之星对质检得分偏低的组员进行讲解培训，以此类推，所有成员得到了共同进步，从而很好地推动了整个小组各项业务全面提升。
绩效管理的根本就是对人的管理。只有持续激活组员的精神境界和潜能，才能塑造出持续高效的班组团队。
班组虽然是最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。别小看这个“兵头将尾”的工作，它在企业发展中起着重要的作用。我认为现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。要做一个好的班组，应从以下几个方面去思考：
其一：管理要有原则性。做为领班要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话
;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。
其二：教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而领班在其中起着承上启下、穿针引线的作用。领班要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于领班是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导 。OJT是教导员工的好方法。昨天我去广州精工电子做现场调研中也发现大部分基础管理者在教导员工中方法是不当的。正确的步骤是：首先口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力好的再给予期望。这是一个基础管理在教导员工的一个简单基础的步骤和方法，是非常有用的一工具。
其三：领导要有灵活性。也就是80后员工的有效领导。不能用过去的思维领导现现代80后甚至是90后的员工，这是行不通的。我们的管理要学习新的管理理念及新的方法。领班与下属员工一起朝夕相处，摸爬滚打在一起，对员工管理思想状况最清楚，对员工的喜怒哀乐最了解。因此，对不同的员工运用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地调动员工和积极性。
有道是：基础不牢，地动山摇。班组就是企业大厦的根基，班组建设是企业生存发展的基本作业单元，只有班组这个“细胞”真正健康，企业才将充满生机和活力。无论使用什么招数管理企业，激活班组这个“细胞”，精心培育能够上得去、打得赢、站得住的过硬班组，关键手法就是建好小家、即时赞美。
建好小家
班组既是企业细胞，那就要把这最小的单位建设成如家的地方。家是什么地方?家是可以倾诉的地方，家是可以放松心灵的地方，家是必须自觉担当责任的地方，家是相互支撑的乐园，家是共同成长的港湾……由此，建好小家是激活班组细胞的至关重要的“体制”建设工程。
一是要选好“家长”。
任何“家”，没有“家长”就没有主心骨，也必将散乱无章，“家”不象“家”，“家”不成“家”。职工小家的“家长”自然是班组长，班组长作为“兵头将尾”，虽然级别不高，却是班组的“领头雁”。有了好班组长，才能带出好的队伍。
在班组长的选任上不能“乱点鸳鸯谱”，应该摒弃那种只凭领导印象，只注重业务技术能力，或是肯听话的“老实人”的传统做法，尽可能地将那些群众基础好、业务水平精、政治素质高和管理能力强的人选配到班组长岗位上来。由此，在选拔班组长上要动脑筋，切实想办法选好“家长”充当顶梁柱。可如有些企业那样，在竞聘人员中严格挑选，合格后方可聘任使用。其次要利用生产淡季，对聘任的班组长进行封闭式系统培训，提高班组长素质，使班组长成为企业骨干力量，“小家”中可信赖的主心骨。
二是要用好“家里人”。
特殊之“家”可以为增强整体作战实力，选调精兵，通过合理配置生产要素，组建标准化班组。这样在人员组合过程中，可由班组长在指定的职工中依次选择，既要根据工作的性质，又要从人际关系角度注意各种类型的性格、气质的选择与搭配，从组织上保证有一个和谐的“家”。被选职工与班组长双方同意，才批准为本班组成员，提升班组的独立作战能力。
而事实上，在很多“小家”中，成员并不是可选的，但一定是可用的。所以用好“家里人”，才是班组长的基本功。每个人都有其长短，要有容其短之心，更要有容其长之胸，扬长避短，成就每个“家里人”。
三是要完善“家规”。
良好的运行机制是增强班组活力的“催化剂”。在加强班组机制建设上一定要下功夫，要建立和完善班组学习、考核等“家规”，促进班组竞争意识和竞争本领的提高。
同时还要完善适合班组人员掌握和操作的各项规章制度，不断严格补充和完善班组建设考评标准。特别是在安全质量管理上，可通过实行班组长津贴，以及对班组长实行奖罚机制，将班组和岗位人员的收益与工作业绩挂钩，激发班组活力。
即时赞美
渴望被人赏识是人最基本的天性。激活班组细胞，显然就要把握天性，学习和掌握好这一人生智慧。在现实工作生活中，有相当多的人不习惯赞美别人，由于不善于赞美别人或得不到他人的赞美，从而使我们的工作生活缺乏生机与活力。
说穿了，赞美应该是发自内心深处的对别人的欣赏，然后回馈给对方的过程;赞美是对别人关爱的表示，是人际关系中一种良好的互动过程，是人和人之间相互关爱的体现。然而这一赞美，却不需要“盖棺论定”或“秋后算帐”。
著名管理顾问尼尔森(bobnelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。他特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;通过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
的确如此，赞美离开了“即时”原则，其效果不仅是减少，甚至是相反。有些领导和企业愿意“盖棺论定”或“秋后算帐”，结果被表扬的未受到鼓舞，有时反倒受到孤立;而被批评的也未受到教育，有时反倒得到人们的同情和理解。有些单位在年终讲评中，总会出现不和谐的现象，其原因就在于此。每个人易看到自己的工作与长处，当得不到即时赞美时便有被压抑的情绪滋长，一旦在某个赞美被遗漏或出现不公时，这种情绪就可能爆发而影响工作。
赞美是激活班组细胞的法宝，即时赞美是最有效的手段。无论出现什么事情，即时赞美是首要的工作。有人问，员工犯错了也要即时赞美吗?我们的答案是肯定的。比如出了技安事故，对于责任人直截了当的批评，不如从避免事故扩大上即时赞美入手，更让人感激而惭愧。肯定而看到人的长处，会令人自省自己的缺点与错误。
即时赞美，不要吝啬!
结合苏格拉底“产婆术”、“鬼谷子说服力”、“哈佛案例培训法”、“西典军校抛锚培训法”、“潜能激活术”、“道场培训法”、“推动式助教”等培训方式相结合，形成了“培”“训”“练”三位一体的能力塑造模式，?//？？