可口可乐与非常可乐的定位分析
市场背景：
随着我国的改革开放，大量的外国品牌涌入了中国市场，这使得国内市场的竞争无论在激烈程度还是成熟程度上都比以前有了大幅提高。特别是在中国加入WTO 之后，国内市场更要面对来自国外企业的巨大竞争压力，各行业的竞争将由无序的、不规范的低层次竞争向高层次的品牌形象竞争过渡。我国民族品牌在与国外知名品牌的对抗中普遍处于下风。民族企业面对国外大企业集团、知名品牌的冲击，必然有一个防御、相持到获取竞争优势的过程。
在碳酸饮料行业中也不例外，市场充斥着众多的国外品牌，竞争趋于白热化。可口可乐以及百事可乐以几乎垄断的姿态占据的可乐业的市场。1998年可口可乐与百事可乐的市场份额分别为57.6％与21.3％。可口可乐作为世界第一饮料品牌，以其鲜明的品牌形象、强大的竞争实力，稳坐可乐市场头把交椅，在我国已经建有23家灌装厂，总产值约七十亿元，占据中国碳酸饮料市场的半壁河山。面对如此情形，中国国内也涌现了许多的可乐品牌，但都如昙花一现般，以失败退出了可乐市场。而其中由“娃哈哈”旗下的非常可乐却奇迹般的存活下来。成为可乐业的第三大品牌，到2004年可口可乐中国市场占有率为42%，百事为32%，而其余的份额基本由非常可乐获得。
市场定位分析：
1. 目标市场定位：
可口可乐是改革开放最早进驻中国的外国品牌之一，其本身拥有强大的品牌优势和强大的资金实力。故其可口可乐进驻中国就主要定位于一线，二线城市，并没考虑中国的农村及小型城市。可口可乐以各特大城市、直辖市、省会城市及中小城市为核心市场，以农村为延伸市场，营销努力的重点在各大城市，而在农村市场的力量与影响力相对较小。
非常可乐在进入市场时，可口可乐和百事可乐已基本确定的可乐在大中型城市的垄断地位，如果贸然进入这些已几近饱和的市场，是很难与之对抗的。非常可乐采取的市场战略是“农村包围城市” ，广大的中国农村市场作为它的目标市场，投入大量的营销努力，把城市作为策略性市场，等农村的市场地位巩固以后逐渐向城市渗透。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度明显高于可口可乐，特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎是饮料的代名词，这样的策略正是针对可口可乐的相对弱点而采取的。
2. 产品文化定位：
可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之
一。可口可乐进驻中国市场，其渗透的更是一种美国文化。故更
多的去注重了可口可乐的美国文化，其包含着青春活力。可口可乐实施的是多品牌战略，也不难发现其主要品牌不但具有明确的文化定位，而且其文化定位通常会在较长时间内保持一贯。如雪碧与音乐，可口可乐与运动等等。
非常可乐意识到可乐是一种低消费介入度的产品，完全可以通过情感诉求来影响消费者的购买行为。“非常可乐”确定的品牌定位是“中国人自己的可乐”，强调它的本土性、民族性，并且要以振兴民族可乐为己任。更加强调了其本土气息及民族情感，从情感上影响消费者，用民族感情唤起他们的购买欲望。
3. 消费群体定位:
可口可乐的主要消费群体是大中型城市的年轻人，并且通过与一些大型的服务业或者餐饮业合作。使得更多的高中端人士了解并承认可口可乐。例如麦当劳中提供可口可乐。
非常可乐主要的消费对象在于中小型的城市及大部分农村的群体，更加注重其便利性。故通过其独特的营销渠道，使得即使在偏僻的山区也能买得到可乐。
4. 价格定位：
非常可乐通过引进德国先进的生产线，使得其与可口可乐在生产上处于同一起跑线上。并且无论在管理还是人力资源上，非常可乐的成本都低于可口可乐。这就使得非常可乐能够以低于可口可乐20%的单价推出。饮料行业，在口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌，决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性
原理，以及目前消费心理特征，价格优势是非常可乐的最大本钱。
5. 促销（广告）定位：
非常的目标市场主要是国内的小型城市及大部分农村，故非常可乐广告的投放以中央台及各地的卫视台与省台为主，在各地有线台投放较少，1998年1－8月非常可乐在中央台投放的广告费用占其他频道的27％。并且非常可乐大面积、高频率的广告投放，配合产品的市场导入和整个品牌的运作，起到了良好的需求拉动作用。
可口可乐的电视广告费用少于非常可乐。以1999年10月为例，非常可乐的电视广告投放占行业总投放的13％，可口可乐为10％。同时，因为可口可乐以城市作为核心市场，所以电视广告投放集中于地方性电视台，在中央台投放的相对较少，只占其电视广告投放总额的16％。
6. 营销渠道定位：
可口可乐在进入中国市场时采取的是以品牌优势推动分销规模扩张的策略。可口可乐的销售直营体系著称于世，在城市集中度高的发达国家威力无穷，同样也牢牢控制着中国的大城市市场。1981年可口可乐进入中国市场后，借助于它的品牌优势和强大的资金实力，迅速建立起了庞大而严密的销售网络。将营销渠道主要投入到一级城市形成了深度分销结合重点直销的方式为主要的营销渠道方式。但是，在占中国人口70%以上的农村及中小城市市场，由于交通、购买力的双重限制，可口可乐的直营
体系难以建立，从而大大削弱了可口可乐的整体网络优势。
非常可乐采用联销式的营销渠道，可以说非常可乐正是搭乘了娃哈哈精心打造的销售网络这趟便车才有了突飞猛进的战果。娃哈哈经过十多年的苦心经营，在全国各地拥有了上千家实力强大的经销商。娃哈哈产品在中心城市及农村市场的平均铺货率高达80%以上。“我们的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”。非常可乐正是利用娃哈哈精心打造的销售渠道，实现着销售网络资源的共享，出现在大街小巷，进入了千家万户。这也使得非常可乐更加迅速的渗透入二级城市及农村。
以上便是非常可乐与可口可乐的定位比较，非常可乐通过与可口可乐的目标市场及消费群体等不同定位，从而很好的规避了来至可口可乐的威胁，从而占据可乐第三宝座。但随着可口可乐考虑进入小型城市及非常可乐进入大中型城市，来之非常可乐与可口可乐进行正面交锋，但非常可乐已具备规模及市场，依然会是三足鼎立的局势。
公共事业管理二班
常国宝
20081347
可口可乐与非常可乐的定位分析
市场背景：
随着我国的改革开放，大量的外国品牌涌入了中国市场，这使得国内市场的竞争无论在激烈程度还是成熟程度上都比以前有了大幅提高。特别是在中国加入WTO 之后，国内市场更要面对来自国外企业的巨大竞争压力，各行业的竞争将由无序的、不规范的低层次竞争向高层次的品牌形象竞争过渡。我国民族品牌在与国外知名品牌的对抗中普遍处于下风。民族企业面对国外大企业集团、知名品牌的冲击，必然有一个防御、相持到获取竞争优势的过程。
在碳酸饮料行业中也不例外，市场充斥着众多的国外品牌，竞争趋于白热化。可口可乐以及百事可乐以几乎垄断的姿态占据的可乐业的市场。1998年可口可乐与百事可乐的市场份额分别为57.6％与21.3％。可口可乐作为世界第一饮料品牌，以其鲜明的品牌形象、强大的竞争实力，稳坐可乐市场头把交椅，在我国已经建有23家灌装厂，总产值约七十亿元，占据中国碳酸饮料市场的半壁河山。面对如此情形，中国国内也涌现了许多的可乐品牌，但都如昙花一现般，以失败退出了可乐市场。而其中由“娃哈哈”旗下的非常可乐却奇迹般的存活下来。成为可乐业的第三大品牌，到2004年可口可乐中国市场占有率为42%，百事为32%，而其余的份额基本由非常可乐获得。
市场定位分析：
1. 目标市场定位：
可口可乐是改革开放最早进驻中国的外国品牌之一，其本身拥有强大的品牌优势和强大的资金实力。故其可口可乐进驻中国就主要定位于一线，二线城市，并没考虑中国的农村及小型城市。可口可乐以各特大城市、直辖市、省会城市及中小城市为核心市场，以农村为延伸市场，营销努力的重点在各大城市，而在农村市场的力量与影响力相对较小。
非常可乐在进入市场时，可口可乐和百事可乐已基本确定的可乐在大中型城市的垄断地位，如果贸然进入这些已几近饱和的市场，是很难与之对抗的。非常可乐采取的市场战略是“农村包围城市” ，广大的中国农村市场作为它的目标市场，投入大量的营销努力，把城市作为策略性市场，等农村的市场地位巩固以后逐渐向城市渗透。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度明显高于可口可乐，特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎是饮料的代名词，这样的策略正是针对可口可乐的相对弱点而采取的。
2. 产品文化定位：
可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之
一。可口可乐进驻中国市场，其渗透的更是一种美国文化。故更
多的去注重了可口可乐的美国文化，其包含着青春活力。可口可乐实施的是多品牌战略，也不难发现其主要品牌不但具有明确的文化定位，而且其文化定位通常会在较长时间内保持一贯。如雪碧与音乐，可口可乐与运动等等。
非常可乐意识到可乐是一种低消费介入度的产品，完全可以通过情感诉求来影响消费者的购买行为。“非常可乐”确定的品牌定位是“中国人自己的可乐”，强调它的本土性、民族性，并且要以振兴民族可乐为己任。更加强调了其本土气息及民族情感，从情感上影响消费者，用民族感情唤起他们的购买欲望。
3. 消费群体定位:
可口可乐的主要消费群体是大中型城市的年轻人，并且通过与一些大型的服务业或者餐饮业合作。使得更多的高中端人士了解并承认可口可乐。例如麦当劳中提供可口可乐。
非常可乐主要的消费对象在于中小型的城市及大部分农村的群体，更加注重其便利性。故通过其独特的营销渠道，使得即使在偏僻的山区也能买得到可乐。
4. 价格定位：
非常可乐通过引进德国先进的生产线，使得其与可口可乐在生产上处于同一起跑线上。并且无论在管理还是人力资源上，非常可乐的成本都低于可口可乐。这就使得非常可乐能够以低于可口可乐20%的单价推出。饮料行业，在口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌，决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性
原理，以及目前消费心理特征，价格优势是非常可乐的最大本钱。
5. 促销（广告）定位：
非常的目标市场主要是国内的小型城市及大部分农村，故非常可乐广告的投放以中央台及各地的卫视台与省台为主，在各地有线台投放较少，1998年1－8月非常可乐在中央台投放的广告费用占其他频道的27％。并且非常可乐大面积、高频率的广告投放，配合产品的市场导入和整个品牌的运作，起到了良好的需求拉动作用。
可口可乐的电视广告费用少于非常可乐。以1999年10月为例，非常可乐的电视广告投放占行业总投放的13％，可口可乐为10％。同时，因为可口可乐以城市作为核心市场，所以电视广告投放集中于地方性电视台，在中央台投放的相对较少，只占其电视广告投放总额的16％。
6. 营销渠道定位：
可口可乐在进入中国市场时采取的是以品牌优势推动分销规模扩张的策略。可口可乐的销售直营体系著称于世，在城市集中度高的发达国家威力无穷，同样也牢牢控制着中国的大城市市场。1981年可口可乐进入中国市场后，借助于它的品牌优势和强大的资金实力，迅速建立起了庞大而严密的销售网络。将营销渠道主要投入到一级城市形成了深度分销结合重点直销的方式为主要的营销渠道方式。但是，在占中国人口70%以上的农村及中小城市市场，由于交通、购买力的双重限制，可口可乐的直营
体系难以建立，从而大大削弱了可口可乐的整体网络优势。
非常可乐采用联销式的营销渠道，可以说非常可乐正是搭乘了娃哈哈精心打造的销售网络这趟便车才有了突飞猛进的战果。娃哈哈经过十多年的苦心经营，在全国各地拥有了上千家实力强大的经销商。娃哈哈产品在中心城市及农村市场的平均铺货率高达80%以上。“我们的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”。非常可乐正是利用娃哈哈精心打造的销售渠道，实现着销售网络资源的共享，出现在大街小巷，进入了千家万户。这也使得非常可乐更加迅速的渗透入二级城市及农村。
以上便是非常可乐与可口可乐的定位比较，非常可乐通过与可口可乐的目标市场及消费群体等不同定位，从而很好的规避了来至可口可乐的威胁，从而占据可乐第三宝座。但随着可口可乐考虑进入小型城市及非常可乐进入大中型城市，来之非常可乐与可口可乐进行正面交锋，但非常可乐已具备规模及市场，依然会是三足鼎立的局势。
公共事业管理二班
常国宝
20081347