渠道扁平化
定义：
扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。 现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只
能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。
去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。
“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。
市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。
我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。 另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。
任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。
注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。
渠道扁平化的好处
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息.
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求,利于企业更好的开发产品。
二、中国的通路状况利于以厂家作终端工作为主。
三、渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
四、渠道扁平化，利于加大对消费者宣传力度，利于开展终端促销活动，消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品牌。
目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。
销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，那不是真正的市场占有率，那时仓库转移，销量增长是错觉。
渠道扁平化
定义：
扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。
最早提出渠道扁平化已无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。
有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。 现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只
能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。
当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。
去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。
“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。
市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。
我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。 另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。
任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。
注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。
渠道扁平化的好处
一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息.
只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求,利于企业更好的开发产品。
二、中国的通路状况利于以厂家作终端工作为主。
三、渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭了经销商。
厂家对终端进行精耕细作，市场风险就基本上由厂家来承担，而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务，也大大促进了销售，这是对经销商的支持。
管理经销商不是制衡术所能完全解决的，要从根本上解决控制和驾驭经销商，只有厂家掌控住终端，才真正掐住了经销商的“七寸”。
四、渠道扁平化，利于加大对消费者宣传力度，利于开展终端促销活动，消化库存，做到真正的市场占有率，利于建立品牌。
目前零售商和经销商都有超过正常库存的产品，零售价格混乱，这时要做的是启动终端消费，消化库存。可以针对消费者推出赠品促销活动，但对不是从正常途径进货或低价倾销的零售商，暂时不开展促销活动。
销量不是压出来的，销量是要靠消费者实实在在购买产品而产生的，压销量只会导致市场秩序混乱，那不是真正的市场占有率，那时仓库转移，销量增长是错觉。