2013-2014第一学期《连锁经营与管理》课程报告
麦当劳连锁经营模式研究
小组成员：
指导教师：
调研时间：2013 年 9月 2日—2013 年 12月20日
目 录
目 录 ................................................................................................................................................ 1
1、公司简介 ..................................................................................................................................... 3
2、组织架构 ..................................................................................................................................... 4
3企业文化........................................................................................................................................ 5
4、连锁经营模式 ............................................................................................................................. 6
5、麦当劳的服务营销战略（7PS）分析 ..................................................................................... 7
6、存在的问题与对策分析 ........................................................................................................... 10
7、结束语....................................................................................................................................... 11
1、公司简介
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过34000家快餐厅，分布在全球119个国家和地区，每天服务接近5,400万的顾客。另外还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
位于美国加州Downey的麦当劳分店，是早期的麦大道型式的分店之一
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。[2] 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。
2、组织架构
2.1 营运部
营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
2.2 训练部
训练中心根据公司培训需求，定期制订培训计划和预算，为市场内所有餐厅的管理人员提供各阶段的培训课程，针对不同阶段的人员设有不同的课程，并且将课程训练列入绩效考核和人员晋升的一个必备条件。
2.3 人力资源部
人力资源部主要是为营运部提供人力和政策支持的一个职能部门。
2.4 市场部
负责研究市场趋势及市场远程目标，品牌发展与传播、市场策划、市场信息收集、汇总、分析、研究及执行等工作。
2.5 公关部
当麦当劳陷入品牌信任危机时，其公关部所发挥的乃是一种管理职能，即对麦当劳的品牌形象和声誉实施战略管理。
2.6 工程部
与承建商、供应商之间建立良好的合作关系；负责新店工程项目从报建到工程发包、订货、施工、交付营运的整体运作 等。
2.7 地产部
负责餐厅的选址、经济评估等相关工作；包括维护与开发商、业主、市场信息单位及政府相关部门的关系等。
2.8 财务部
麦当劳财务部的工作职责所包含的内容不仅非常繁多，除一般的成本管理、会计核算等基本工作之外，还包含了资产管理、财务分析和风险管控等深含财务技术的工作。
2.9 政府关系部
麦当劳的政府关系部门主要职责就是建立和维持与政府各个机构和职能的良好关系，了解政府未来的发展规划和最新的动态，使公司在符合法律规范的前提下进行运营和发展。
2.10 其他部门
采购部与设备采购部，行政部。
3企业文化
3.1 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征。
金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。
3.2 制度文化层
餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳将他的行为规范概括为四条：
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。
公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
3.3 精神文化层
麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量 (quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、
V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷· 克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。 S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准。
V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。
4、连锁经营模式
麦当劳的经营模式是强制性、标准化、合作化的特许经营。其核心点就是强制性，也就是说在一个统一的强制化的模式下规范所有的加盟体系。标准化加盟是麦当劳管理全球连锁餐厅的重要手段，它通过制定一系列加盟制度来约束加盟商的行为，保证麦当劳的品质。
4.1 严格挑选加盟商
一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。
4.2 统一加盟条件
麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。
麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。
麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。
4.3 明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、
服务（Service）、清洁（Clean）和物有所值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
4.4 严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
4.5 完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。
4.6 联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。
4.7 统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。用硬性的操作规范来保证产品的质量。
4.8 统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。
4.9 统一作业程序
麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查
4.10 相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，麦当劳改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，特许人的成功取决于受许人的成功。
5、麦当劳的服务营销战略（7PS）分析
5.1 产品策略分析
5.11产品品质管理
①严格选择供应商
麦当劳公司特别重视产品的品质管理，从选择供应商开始，按照标准对其进行严格的审核测试和挑选，直到满意为止。麦当劳非常重视与供应商的关系。它珍视与供应商的关系并力图使他们成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。
②严格执行质量标准
麦当劳对原料的质量有着自己的标准，并严格执行。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作，逐渐建立了，一套完整的原材料采购供应与检验系统，它采用流水线作业，标准化操作，大批量生产，低成本运作，从而实现了四无理念:无论何时，无论何地，无论何人来操作，产品无差异。
5.12 积极推动产品本土化
麦当劳的食品品质虽然实行标准化，但这并不排斥其产品口味的多样化，它的汉堡包、炸薯条等主要食品的口味是全球统一的，但是也会根据各地顾客的口味推出一些仅在一定区域内提供的新产品以实现本土化营销。麦当劳为了能更好地获得竞争优势，也开始走产品本土化的道路，相继开发出一系列具有中国本土风格的产品来。
5.2 价格策略分析-----定价方法的使用
在麦当劳成立之初，麦氏兄弟就给自己的快餐店定位在方便、廉价卫生和物有所值。其中价格优势一直是吸引顾客的一个主要因素。在全球不同的国家和地区由于各个国家的经济发展水平等因素有着明显的差异，麦当劳给产品制定了不同的价格。使用不同的定价方法：声望定价法、尾数定价法、利益定价法等。
5.3 促销策略分析
麦当劳之所以能够在世界范围取得成功，除了良好的产品品质和实行特许经营外，还与它灵活有效的促销方式和巨额的广告投入是分不开的。麦当劳通过运用广告、公共关系、人员推销等方式作了大量的宣传，在消费者中树立起了积极的、优秀的企业形象，长期以来，麦当劳就成了快餐企业的代名词。麦当劳通过促销跨越了时空和地域的界限，成为跨国营销的典范。
5.4 人力资源管理策略分析
5.41 坚持人才本地化的原则
在中国大陆，麦当劳始终坚持人才的本地化，发展人力资源是麦当劳“取之社会，用之社会”经营哲学的基石。受聘的雇员，麦当劳会给他们提供专门的培训，只要他们踏实肯干，都会获得进一步发展的机会。
5.42 坚持人才多样化的原则
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，麦当劳并不要求求职者必须有餐厅工作的经验，而是欢迎各种背景的人才能加入进来。多样化的人才组成与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
5.5 服务过程方面的策略分析
快餐服务不同于传统的正餐服务，它是通过特定的方式、方法、态度、技巧和情绪来满足顾客的物质需求、精神需求和便利需求并进而创造顾客新的需求。人们选择快餐的原因之一，就是因为它的方便快捷。因而，服务程序设计得是否合理，服务过程是否简捷是衡量顾客需求满足程度的重要方面。麦当劳认真研究人们的消费过程。在服务的过程中，麦当劳对服务员的服务作了许多规范。
5.6 服务的有形展示方面的策略分析
麦当劳非常重视服务的有形展示。它在餐厅的选址、建筑、装饰、气氛的营造等方面处处显示了自己与众不同的特色。可以说，麦当劳建立了一个欢乐气氛和都市化的“服务场”。
5.61 选址
麦当劳特别重视餐厅地址的选择，有自己的选址原则:
①对每个选择的地点，都要通过3一6个月的考察，再做决策评估，重点考察是否与城市的规划相符合;
②选择有发展前途的商圈和新辟的学校、住宅区等进行布点;
③针对目标顾客，选择在年轻人和儿童经常出现的地方布点， 以方便其就餐。
④选择知名的大商场、百货店布点，开设“店中店”，利用优势互补，互相吸引客源。 ⑤选择位置醒目、交通方便的地方。
5.62 餐厅外部形象
麦当劳的餐厅形象特色鲜明。它的标志也很醒目，让人一眼便能识别出这是麦当劳的标志，拱形的大门给人以家的感觉。灯光运用也是恰到好处。不管麦当劳与谁为邻，都不会被掩盖了，能够显示出自己的本性。通过透明的大玻璃窗，向路人展示着房子里面的幸福生活。孩子爽朗的笑声，年轻父母亲切的交谈和服务员礼貌周到的服务，交织成一幅美好和谐的画，这也是麦当劳服务品牌的最好诠释。
5.63 布局与装饰
麦当劳餐厅的设施和内部布局也很有特色。进出门及两侧的窗户采用钢化玻璃，以保证安全，北方地区采用双层中空玻璃。餐厅和厨房全部采用美国进口防滑砖。空间的利用也是颇具匠心，在过道旁、走廊的尽头楼梯的拐角等通常不被人注意的地方都设置了桌椅，这样一方面极大地提高了空间的利用率，同时也最大限度地满足了人们在高峰时用餐的需要。
5.64 其他的有形展示
麦当劳还人为地创造出一些有形物，将抽象的服务产品进行有形化的展示。如麦当劳公司针对儿童的“快乐餐”计划的成功，正是运用了创造有形物这一技巧。
5.7 优质服务与101%顾客满意
服务是麦当劳经营理念中一个重要的内容。快餐行业提供的产品就是服务，为了给客人提供优质的服务，麦当劳建立了自己的培训体系，对每一个员工进行相应的培训。麦当劳一直把顾客的满意当作自己的服务目标，顾客来就餐的目的，不仅是品尝美味的食品，还希望得到优质的服务，这包括服务员亲切友好的态度，快速准确的服务效率。
6、存在的问题与对策分析
6.1 存在问题
6.11 消费者健康问题
汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。
6.12 民族与宗教问题
麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。 麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤为突出。如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。
6.13 食品安全问题
食品安全目前是全社会关注的焦点问题关系到广大人民群众的身体健康和生命安全，关系到经济健康发展和社会稳定。2012年央视3·15晚会，麦当劳被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间的问题，暴露出其在食品安全上的重大隐患。
6.14 缺乏足够数量的快餐经营管理人才
麦当劳商业地产模式，要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几
6.2 对策
6.21 开发新的更加健康的食物品类
增加更多符合健康生活要求的食品减少高脂肪、高热量的食品。比如，改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50％。
6.22 加快本土化进程
产品在标准化的基础上进行适当的本土化。在文化不同，信仰不同，消费习惯，生活习惯都不同的地方，必须要做到服务与产品符合本土的一切习惯，也只有这样，才有可能进行经营上的成功。制定本土化的促销组合策略。立足于当地的文化、风俗和传统入乡随俗，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。
6.23 把食品安全问题放在第一位，加强和完善企业内部的检查监管机制
提高企业员工素质。通过举办培训班等方式，增强员工安全意识及责任意识。
6.24 培养和引进高素质的管理人才
在企业内部，加强对员工的培养，提高员工的能力与素质，从而培养出高素质的管理人才。在企业外部，要花大力气寻找和引进适合企业的高素质人才。
7、结束语
麦当劳有着悠久的历史，完善的组织架构，良好的企业文化，经营模式也有着自己的特点，看起来比较简单但是实施起来有着很大的难度，这也是很多企业想要效仿但是一直没有像麦当劳一样成功的原因所在。虽然麦当劳在中国虽然还处在发展阶段，不是很成熟，但是发展前景也是非常好的，并且发展速度也是越来越迅速。从麦当劳自身走向国际化道路的过程可以看出有许多经营策略上的成功之处，是非常值得中国快餐业不断的去学习和借鉴。 第 11 页 共 11 页
2013-2014第一学期《连锁经营与管理》课程报告
麦当劳连锁经营模式研究
小组成员：
指导教师：
调研时间：2013 年 9月 2日—2013 年 12月20日
目 录
目 录 ................................................................................................................................................ 1
1、公司简介 ..................................................................................................................................... 3
2、组织架构 ..................................................................................................................................... 4
3企业文化........................................................................................................................................ 5
4、连锁经营模式 ............................................................................................................................. 6
5、麦当劳的服务营销战略（7PS）分析 ..................................................................................... 7
6、存在的问题与对策分析 ........................................................................................................... 10
7、结束语....................................................................................................................................... 11
1、公司简介
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过34000家快餐厅，分布在全球119个国家和地区，每天服务接近5,400万的顾客。另外还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
位于美国加州Downey的麦当劳分店，是早期的麦大道型式的分店之一
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。[2] 一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。
2、组织架构
2.1 营运部
营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
2.2 训练部
训练中心根据公司培训需求，定期制订培训计划和预算，为市场内所有餐厅的管理人员提供各阶段的培训课程，针对不同阶段的人员设有不同的课程，并且将课程训练列入绩效考核和人员晋升的一个必备条件。
2.3 人力资源部
人力资源部主要是为营运部提供人力和政策支持的一个职能部门。
2.4 市场部
负责研究市场趋势及市场远程目标，品牌发展与传播、市场策划、市场信息收集、汇总、分析、研究及执行等工作。
2.5 公关部
当麦当劳陷入品牌信任危机时，其公关部所发挥的乃是一种管理职能，即对麦当劳的品牌形象和声誉实施战略管理。
2.6 工程部
与承建商、供应商之间建立良好的合作关系；负责新店工程项目从报建到工程发包、订货、施工、交付营运的整体运作 等。
2.7 地产部
负责餐厅的选址、经济评估等相关工作；包括维护与开发商、业主、市场信息单位及政府相关部门的关系等。
2.8 财务部
麦当劳财务部的工作职责所包含的内容不仅非常繁多，除一般的成本管理、会计核算等基本工作之外，还包含了资产管理、财务分析和风险管控等深含财务技术的工作。
2.9 政府关系部
麦当劳的政府关系部门主要职责就是建立和维持与政府各个机构和职能的良好关系，了解政府未来的发展规划和最新的动态，使公司在符合法律规范的前提下进行运营和发展。
2.10 其他部门
采购部与设备采购部，行政部。
3企业文化
3.1 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征。
金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。
3.2 制度文化层
餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳将他的行为规范概括为四条：
就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。
公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
3.3 精神文化层
麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量 (quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、
V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷· 克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。 S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准。
V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。
4、连锁经营模式
麦当劳的经营模式是强制性、标准化、合作化的特许经营。其核心点就是强制性，也就是说在一个统一的强制化的模式下规范所有的加盟体系。标准化加盟是麦当劳管理全球连锁餐厅的重要手段，它通过制定一系列加盟制度来约束加盟商的行为，保证麦当劳的品质。
4.1 严格挑选加盟商
一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。
4.2 统一加盟条件
麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。
麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。
麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。
4.3 明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、
服务（Service）、清洁（Clean）和物有所值（Value），即QSCV原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
4.4 严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
4.5 完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。
4.6 联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。
4.7 统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。用硬性的操作规范来保证产品的质量。
4.8 统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。
4.9 统一作业程序
麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查
4.10 相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，麦当劳改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，特许人的成功取决于受许人的成功。
5、麦当劳的服务营销战略（7PS）分析
5.1 产品策略分析
5.11产品品质管理
①严格选择供应商
麦当劳公司特别重视产品的品质管理，从选择供应商开始，按照标准对其进行严格的审核测试和挑选，直到满意为止。麦当劳非常重视与供应商的关系。它珍视与供应商的关系并力图使他们成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。
②严格执行质量标准
麦当劳对原料的质量有着自己的标准，并严格执行。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作，逐渐建立了，一套完整的原材料采购供应与检验系统，它采用流水线作业，标准化操作，大批量生产，低成本运作，从而实现了四无理念:无论何时，无论何地，无论何人来操作，产品无差异。
5.12 积极推动产品本土化
麦当劳的食品品质虽然实行标准化，但这并不排斥其产品口味的多样化，它的汉堡包、炸薯条等主要食品的口味是全球统一的，但是也会根据各地顾客的口味推出一些仅在一定区域内提供的新产品以实现本土化营销。麦当劳为了能更好地获得竞争优势，也开始走产品本土化的道路，相继开发出一系列具有中国本土风格的产品来。
5.2 价格策略分析-----定价方法的使用
在麦当劳成立之初，麦氏兄弟就给自己的快餐店定位在方便、廉价卫生和物有所值。其中价格优势一直是吸引顾客的一个主要因素。在全球不同的国家和地区由于各个国家的经济发展水平等因素有着明显的差异，麦当劳给产品制定了不同的价格。使用不同的定价方法：声望定价法、尾数定价法、利益定价法等。
5.3 促销策略分析
麦当劳之所以能够在世界范围取得成功，除了良好的产品品质和实行特许经营外，还与它灵活有效的促销方式和巨额的广告投入是分不开的。麦当劳通过运用广告、公共关系、人员推销等方式作了大量的宣传，在消费者中树立起了积极的、优秀的企业形象，长期以来，麦当劳就成了快餐企业的代名词。麦当劳通过促销跨越了时空和地域的界限，成为跨国营销的典范。
5.4 人力资源管理策略分析
5.41 坚持人才本地化的原则
在中国大陆，麦当劳始终坚持人才的本地化，发展人力资源是麦当劳“取之社会，用之社会”经营哲学的基石。受聘的雇员，麦当劳会给他们提供专门的培训，只要他们踏实肯干，都会获得进一步发展的机会。
5.42 坚持人才多样化的原则
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，麦当劳并不要求求职者必须有餐厅工作的经验，而是欢迎各种背景的人才能加入进来。多样化的人才组成与庞大的后备力量使人才的培养与提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
5.5 服务过程方面的策略分析
快餐服务不同于传统的正餐服务，它是通过特定的方式、方法、态度、技巧和情绪来满足顾客的物质需求、精神需求和便利需求并进而创造顾客新的需求。人们选择快餐的原因之一，就是因为它的方便快捷。因而，服务程序设计得是否合理，服务过程是否简捷是衡量顾客需求满足程度的重要方面。麦当劳认真研究人们的消费过程。在服务的过程中，麦当劳对服务员的服务作了许多规范。
5.6 服务的有形展示方面的策略分析
麦当劳非常重视服务的有形展示。它在餐厅的选址、建筑、装饰、气氛的营造等方面处处显示了自己与众不同的特色。可以说，麦当劳建立了一个欢乐气氛和都市化的“服务场”。
5.61 选址
麦当劳特别重视餐厅地址的选择，有自己的选址原则:
①对每个选择的地点，都要通过3一6个月的考察，再做决策评估，重点考察是否与城市的规划相符合;
②选择有发展前途的商圈和新辟的学校、住宅区等进行布点;
③针对目标顾客，选择在年轻人和儿童经常出现的地方布点， 以方便其就餐。
④选择知名的大商场、百货店布点，开设“店中店”，利用优势互补，互相吸引客源。 ⑤选择位置醒目、交通方便的地方。
5.62 餐厅外部形象
麦当劳的餐厅形象特色鲜明。它的标志也很醒目，让人一眼便能识别出这是麦当劳的标志，拱形的大门给人以家的感觉。灯光运用也是恰到好处。不管麦当劳与谁为邻，都不会被掩盖了，能够显示出自己的本性。通过透明的大玻璃窗，向路人展示着房子里面的幸福生活。孩子爽朗的笑声，年轻父母亲切的交谈和服务员礼貌周到的服务，交织成一幅美好和谐的画，这也是麦当劳服务品牌的最好诠释。
5.63 布局与装饰
麦当劳餐厅的设施和内部布局也很有特色。进出门及两侧的窗户采用钢化玻璃，以保证安全，北方地区采用双层中空玻璃。餐厅和厨房全部采用美国进口防滑砖。空间的利用也是颇具匠心，在过道旁、走廊的尽头楼梯的拐角等通常不被人注意的地方都设置了桌椅，这样一方面极大地提高了空间的利用率，同时也最大限度地满足了人们在高峰时用餐的需要。
5.64 其他的有形展示
麦当劳还人为地创造出一些有形物，将抽象的服务产品进行有形化的展示。如麦当劳公司针对儿童的“快乐餐”计划的成功，正是运用了创造有形物这一技巧。
5.7 优质服务与101%顾客满意
服务是麦当劳经营理念中一个重要的内容。快餐行业提供的产品就是服务，为了给客人提供优质的服务，麦当劳建立了自己的培训体系，对每一个员工进行相应的培训。麦当劳一直把顾客的满意当作自己的服务目标，顾客来就餐的目的，不仅是品尝美味的食品，还希望得到优质的服务，这包括服务员亲切友好的态度，快速准确的服务效率。
6、存在的问题与对策分析
6.1 存在问题
6.11 消费者健康问题
汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。
6.12 民族与宗教问题
麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。 麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤为突出。如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。
6.13 食品安全问题
食品安全目前是全社会关注的焦点问题关系到广大人民群众的身体健康和生命安全，关系到经济健康发展和社会稳定。2012年央视3·15晚会，麦当劳被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间的问题，暴露出其在食品安全上的重大隐患。
6.14 缺乏足够数量的快餐经营管理人才
麦当劳商业地产模式，要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几
6.2 对策
6.21 开发新的更加健康的食物品类
增加更多符合健康生活要求的食品减少高脂肪、高热量的食品。比如，改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50％。
6.22 加快本土化进程
产品在标准化的基础上进行适当的本土化。在文化不同，信仰不同，消费习惯，生活习惯都不同的地方，必须要做到服务与产品符合本土的一切习惯，也只有这样，才有可能进行经营上的成功。制定本土化的促销组合策略。立足于当地的文化、风俗和传统入乡随俗，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。
6.23 把食品安全问题放在第一位，加强和完善企业内部的检查监管机制
提高企业员工素质。通过举办培训班等方式，增强员工安全意识及责任意识。
6.24 培养和引进高素质的管理人才
在企业内部，加强对员工的培养，提高员工的能力与素质，从而培养出高素质的管理人才。在企业外部，要花大力气寻找和引进适合企业的高素质人才。
7、结束语
麦当劳有着悠久的历史，完善的组织架构，良好的企业文化，经营模式也有着自己的特点，看起来比较简单但是实施起来有着很大的难度，这也是很多企业想要效仿但是一直没有像麦当劳一样成功的原因所在。虽然麦当劳在中国虽然还处在发展阶段，不是很成熟，但是发展前景也是非常好的，并且发展速度也是越来越迅速。从麦当劳自身走向国际化道路的过程可以看出有许多经营策略上的成功之处，是非常值得中国快餐业不断的去学习和借鉴。 第 11 页 共 11 页