作者：邹统钎
世界经济与政治论坛 2000年06期
从全球来看，饭店客房总数1996年为1133万间，饭店数量为307600家，近年变化很小，说明全球饭店业供应总量处于饱和状态。在国内，1993年到1998年饭店的总量翻番，从2552家增加到5782家，客房从38.6万间增加到76.48万间，而同期入境人数仅增加了52.9%。1998 年饭店利润率为亏损5.84%，1999年全行业继续亏损。客房快速增长已造成客源的相对不足，出现总体供应相对对剩的局面。然而同时，世界著名饭店集团却继续扩大在华连锁饭店的数量，大举进攻中国市场。在这样的背景下，我国饭店业要能从容地应对入世的挑战，更好地参与国际竞争，必须要按照企业成长的逻辑走好四步棋：产权主体多元化、专业化经营、组建饭店企业集团与跨国经营。
产权主体多元化：构造公平、高效的竞争平台
国外的饭店企业几乎都是私有企业，著名饭店集团则无一不是多元化的产权主体。入世后要与国际接轨，我国的饭店必须在产权方面进行如下改造：与政府彻底脱钩成为真正的企业；推行产权主体多元化，鼓励饭店民营化；由企业替代政府成为总量控制与结构优化的主力军。
1.推行产权主体多元化，实现饭店商业化经营。
总体上说，我国饭店业的商业化进度比较快，但我国饭店业受计划经济的影响依然严重，相当多的饭店以培训中心、基地的名义经营，以行政接待目的为主，属于事业单位，而不是真正的企业。1998年国家要求政府机关与下属企业脱钩，一些宾馆饭店更名为招待所，以逃避脱钩，仍和政府部门绑在一起，拒绝进入市场。这些饭店依赖政府补贴，同其他商业饭店进行不公平竞争。政府补贴的存在使这些宾馆饭店在客源不足时可采用低于成本的价格同商业饭店竞争。这违反了国际惯例和世贸组织的公平竞争原则。要适应世贸组织的新规则，这些饭店要么转变为自负盈亏的商业饭店，要么就不允许作任何商业接待。
饭店企业属于竞争性、赢利性的企业，是国家鼓励改为混合所有制的企业。今后，应吸收多方资金入股，进行合资经营，国家一般可以继续保持参股地位，甚至可以逐步退出。近年饭店经营状况不佳，大面积亏损，对于这些经营不善的小饭店，可以采取改组、联合、承包、租赁、中外合资、委托经营、兼并破产、有偿转让、公开拍卖等方式逐步实现民营化。通过配股稀释国有股权也是逐步实现饭店民营化的一个重要途径。业绩较好的国内骨干饭店企业则应采用股份制改造方式实现产权主体多元化，以为企业进一步发展创造机会。沉重的债务负担也迫使饭店建立股份制与股权多元化的现代企业制度。1998我国平均每间客房的投资额为27.5万元。多数饭店自有资金不足，依赖向银行借债来建设与经营，负担沉重。政府连续六次降息后，虽使得饭店压力稍微小些，但近年经营业绩欠佳，还贷压力仍然十分沉重。要解决债务问题，必须理顺饭店的产权关系，实现饭店的自主经营，建立起“产权明确、责权明确，政企分开、科学管理”的现代企业制度。我国饭店业必须建立起多元化的所有制结构，通过股权融资解决饭店的债务问题。
近年的事实证明，推行产权主体多元化，搞股份制改造和股票上市，饭店企业不仅可以增加资金来源，还可以剥离不良资产，选择优良资产上市，从而募集更多的资金。
2.企业替代政府成为总量控制与结构优化的主体。
导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条：
·地方越权审批旅游饭店项目，同时在自行审批项目的时序安排上过于集中，缺乏统筹规划，总量扩张失控。
·房地产转向旅游饭店：近年房地产不景气，纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅，将其转变为宾馆饭店。
·社会旅馆升级，培训中心、疗养院转向接待游客，这部分分流顾客约10%。
·东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。
·国家控制会议与公费旅游，国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。
在上述原因中，供给总量增长过快是根本原因，控制总量扩张是目前我国饭店业健康发展的必然举措。饭店投资过热源于政企不分与企业产权主体空位。国有企业由于投资决策者不是资产所有者，决策者可以不对投资的亏损承担损失，而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权，这就强化了决策者的投资冲动，导致了一种公有制国家普遍存在的投资“饥渴症”。不投资者本人不承担财产责任时，这种投资冲动是无法遏止的。长期实行的按限额划分各级企业和各级政府之间的投资项目审批权制度，即扼杀了项目、企业的规模经济效应，又造成企业与各级政府之间的非效率博弈。
要消除饭店业的盲目投资冲动，必须实行饭店产权主体多元化与民营化。在投资收益与投资者收益密切关联的产权体制下，投资者会主动根据市场供求状况调整饭店的供给。事实也证明，通过政府审批制度来实现总量控制与优化存量结构是无效的。多头审批与寻租行为最终导致总量失控。审批制度也与世贸组织的游戏规则相矛盾。饭店业是一个存在巨大退出障碍的行业，进入容易退出难。由于饭店这种可进不可退的特征，决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。与其事后对企业进行高社会成本的“优育”，不如事前注重投资项目的“优生”。因此，饭店只有实行产权主体多元化与民营化，让企业理性决策代替政府的审批，才能真正实现控制总量扩张，优化存量结构，改善经营业绩的目标。
通过专业化经营积累国际竞争必需的核心能力
中国饭店经营的一大弊端就是大而全，小而全，缺乏专业化分工。每个饭店都想服务所有的市场，产品无特色，从而价格成为唯一的竞争手段。美国的饭店分化出4个层次，全套豪华服务、全套基本服务、 有限服务和长住服务（Extended—Stay），各层次的饭店服务于不同的市场。
专业化经营可以是整个饭店集团的每个饭店都服务于同一的细分市场，如天天集团就以经济型市场为主，里兹卡尔顿集团、四季集团则集中于豪华型市场。也可以是一个饭店集团分化出多个系列品牌，每个品牌的饭店服务于某一个特定的细分市场。如巴斯集团1998年兼并了洲际饭店集团，使它成为具有从一星到五星的品牌全面的饭店集团。雅高集团有7个品牌，Novotel，Sofitel，Mercure，Formule，Etap， Ibis，Motel6，前3个服务于高档市场，后4个为经济档和低价档饭店。即使是雅高这类著名饭店，1997年也提出了“实行资源重组，放弃投资回报率低的领域，集中发展自己擅长的领域”的战略。
专业化意味着分工，它是市场经济的必然结果。饭店企业首先要选择某一特定的细分市场，如商务、度假、中转、或会议，根据这一细分市场的要求提供特色产品和特色服务，并按要求改造与配置硬件设备，突出特色。如针对长住度假市场的全套饭店就配备厨房、客厅、卧室，减少餐饮、客房清扫服务。而针对商务客人的行政套房饭店则提供秘书服务，配备传真、电脑、会议、展览设施。针对空勤人员的航空饭店则要配备通勤班车，为空勤人员的家属提供国际学校等教育服务。在形成特色的过程中形成自己的核心能力。
专业化经营有三大功效：1.通过满足大众化经营无法满足的顾客，扩大了市场规模；2.专业化经营有利于积累核心能力；3.专业化经营可通过产品与服务差异化避免恶性削价竞争。
专业化经营是企业积累核心能力的必然途径。核心能力是关于组织的综合学问（collective learning）， 特别是关于如何协同不同的生产技能和整合各种不同的技术。它的主要特征是：能为企业进入各种市场提供潜在的渠道；能为最终产品的消费者带来显著的利益；它是竞争者难以模仿的（Prahalad and Hamel，1990）。世界500 强企业都是在技术创新、管理模式、市场网络、品牌形象和顾客服务方面有特殊专长的企业。海尔的国际星级服务、邯钢的成本管理、可口可乐的品牌、丰田的精益生产、联邦快递的条形码技术和线性规划就是其核心能力，它需要长期积累才能形成。
在饭店的服务中，质量的要素包括，有形（tangibles）：饭店的硬件设备设施；可靠（reliability）：饭店能准确可靠地提供承诺的服务；保证（assurance）：员工的知识、能力、 态度等能让顾客放心、信赖；移情（enpathy）：体贴顾客、始终给顾客以个人关注， 设身处地为顾客着想（Dube，1994）。可以看出，作为服务业的饭店，其核心能力主要应表现在软件即无形资产上。
饭店的无形资产的包括品牌、管理方式、服务规范、企业文化、商誉、销售网络、专营权等。对于饭店来说，无论是生存还是扩张，最关键的核心能力是品牌、管理模式与销售网络。近年的饭店尤其重视吸收网络的作用。一个饭店要加入某个联号，关键是这家饭店的25%以上的客房能通过这个联号饭店集团的销售网络销售出去。核心能力是企业品牌最有力的支撑，也是企业扩张的依托。
饭店集团化：构造参与国际竞争的航空母舰
进入中国的饭店企业都是世界级著名饭店集团，具有明显的规模经济效应。近年这些饭店集团不断吞并其它大型饭店集团，形成产业巨人。如：雅高集团在欧洲建立跨国饭店网络，在中欧、非洲、亚洲和拉美新兴市场大量投资新建或兼并饭店，在北美开发Motel 6的特许经营，开发Sofitel品牌。地产投资商斯达伍德集团在1996 年连续兼并了喜来登和威斯汀饭店集团，使其跻身全球排名前七位。马里奥特在1997年以10亿美元收购复兴集团，增加了复兴、新世界和华美达三个品牌。为对付国外饭店集团的竞争，我们必须组建国内饭店集团。近年我国饭店集团的组成方式主要有三种：
1.政府推动的集团：利用政企分开的机会，将脱钩的饭店合并组建而成，或为盘活存量资产，将经营不善的资产无偿划拨或授权给优秀企业经营。北京旅游集团、山东新立克集团即是代表。不过这种方法要十分慎重。
2.跨行业并购设立的集团：与饭店业相关的房地产商、航空公司等或其他不相关行业如进入酒店业，往往通过收购、投资新建等方式组建饭店集团。
3.无形资产有形化：著名饭店企业如锦江、白天鹅、金陵、凯莱等可以通过其核心能力，即品牌、商标、管理模式等无形资产优势盘活存量资产，以委托经营、租赁、特许经营等方式形成饭店集团。
市场机制下饭店集团化的运作方式是：资本雄厚的企业以收购和股权参与方式组建集团，而以管理见长的酒店企业以品牌与管理等核心能力为先导，无形资产有形化可以实现低成本下的高效率扩张。以品牌与管理为关联，无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张的有效办法。中国需要用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。
中国要出现几个能和国际大饭店抗衡的大集团，单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的，必须搞强强合作，要大财团与国内最著名的饭店管理公司之间进行合作，形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托——代理关系。财团收购或新建饭店，然后委托饭店管理公司负责经营管理。强强合作，优势互补，这才是提升中国饭店业国际竞争力的根本所在。
国际竞争方式的选择
企业的国际竞争战略的选择受两个主要因素的影响：企业核心能力的可移植性和国际竞争的规模经济实力（刘晶等，2000）。国际竞争方式有四种：补位战略、渗透战略、防御战略和海外抢滩战略。
核心能力的可移植性高则将目光投向海外市场，低则固守国内市场。当饭店的核心能力可移植性差，同时该饭店的规模经济实力小的时候，这种饭店应采取防御策略，固守特定的市场区域，充分发挥区域市场优势，抑制外资饭店的入侵。一些刚从政府部门脱钩出来的饭店可利用其同原系统的传统关系采用防御战略。
对于核心能力可移植性低，但具有一定规模经济实力的饭店可采用补位战略，同外资的饭店形成战略联盟，分工协作，为外资饭店提供配套服务或谋求合资。要避免正面冲突，利用自己的核心能力和经济实力，服务于外资饭店无法提供高效率低成本服务的市场。我国饭店应有选择性地加入著名的国际饭店组织，如金陵饭店加入“世界一流饭店组织”，可以帮助我国饭店在销售、管理、人力资源培训、知名度乃至融资方面获得好处。在合作中求发展是真正的与“狼”共舞的良策。“打不赢就联手”是竞争的重要策略。加入国际著名饭店集团是一种求生存的重要策略。天天饭店集团在中国拥有10家以天天命名的饭店后，1999年又新吸收22家以天天饭店命名的饭店，从而成为国内最大的国际饭店集团。对于那些有经济实力但无管理经验的财团，可以同外国管理集团形成战略联盟，由财团投资建设或收购饭店，然后委托国际著名饭店管理公司来管理。
当饭店的核心能力可移植性高，但企业的经济实力有限时，可采用渗透战略。除服务于国内原有的市场外，可开辟市场背景相似的海外市场。如广东、深圳的著名饭店可在香港、新、马、泰一带新建以接待中国游客为主的饭店。国内的著名饭店也可利用其品牌优势在国外实行特许经营，河北饭店集团就是这方面的典范。对于那些具有强大经济实力，核心能力（以管理模式、销售网络、培训体系见长）可移植性高的饭店如锦江、凯莱等来说，要勇于进行跨国经营，选择合适的区位，抢滩海外市场。跨国经营方式可以是直接投资新建、联号特许经营、委托管理或收购兼并。当然最有效的方法是有志于投资饭店业的国内大财团如烟草、粮食、酿酒、金融、房地产等资金雄厚的企业与国内著名的以管理能力著称的饭店集团联合，优势互补，形成核心能力可移植性强、规模经济实力最强的企业，这就有能力同国际饭店集团进行更高层次的竞争。
作者介绍：邹统钎，南京大学国际商学院博士生，北京第二外国语学院旅游管理系主任、副教授。
作者：邹统钎
世界经济与政治论坛 2000年06期
从全球来看，饭店客房总数1996年为1133万间，饭店数量为307600家，近年变化很小，说明全球饭店业供应总量处于饱和状态。在国内，1993年到1998年饭店的总量翻番，从2552家增加到5782家，客房从38.6万间增加到76.48万间，而同期入境人数仅增加了52.9%。1998 年饭店利润率为亏损5.84%，1999年全行业继续亏损。客房快速增长已造成客源的相对不足，出现总体供应相对对剩的局面。然而同时，世界著名饭店集团却继续扩大在华连锁饭店的数量，大举进攻中国市场。在这样的背景下，我国饭店业要能从容地应对入世的挑战，更好地参与国际竞争，必须要按照企业成长的逻辑走好四步棋：产权主体多元化、专业化经营、组建饭店企业集团与跨国经营。
产权主体多元化：构造公平、高效的竞争平台
国外的饭店企业几乎都是私有企业，著名饭店集团则无一不是多元化的产权主体。入世后要与国际接轨，我国的饭店必须在产权方面进行如下改造：与政府彻底脱钩成为真正的企业；推行产权主体多元化，鼓励饭店民营化；由企业替代政府成为总量控制与结构优化的主力军。
1.推行产权主体多元化，实现饭店商业化经营。
总体上说，我国饭店业的商业化进度比较快，但我国饭店业受计划经济的影响依然严重，相当多的饭店以培训中心、基地的名义经营，以行政接待目的为主，属于事业单位，而不是真正的企业。1998年国家要求政府机关与下属企业脱钩，一些宾馆饭店更名为招待所，以逃避脱钩，仍和政府部门绑在一起，拒绝进入市场。这些饭店依赖政府补贴，同其他商业饭店进行不公平竞争。政府补贴的存在使这些宾馆饭店在客源不足时可采用低于成本的价格同商业饭店竞争。这违反了国际惯例和世贸组织的公平竞争原则。要适应世贸组织的新规则，这些饭店要么转变为自负盈亏的商业饭店，要么就不允许作任何商业接待。
饭店企业属于竞争性、赢利性的企业，是国家鼓励改为混合所有制的企业。今后，应吸收多方资金入股，进行合资经营，国家一般可以继续保持参股地位，甚至可以逐步退出。近年饭店经营状况不佳，大面积亏损，对于这些经营不善的小饭店，可以采取改组、联合、承包、租赁、中外合资、委托经营、兼并破产、有偿转让、公开拍卖等方式逐步实现民营化。通过配股稀释国有股权也是逐步实现饭店民营化的一个重要途径。业绩较好的国内骨干饭店企业则应采用股份制改造方式实现产权主体多元化，以为企业进一步发展创造机会。沉重的债务负担也迫使饭店建立股份制与股权多元化的现代企业制度。1998我国平均每间客房的投资额为27.5万元。多数饭店自有资金不足，依赖向银行借债来建设与经营，负担沉重。政府连续六次降息后，虽使得饭店压力稍微小些，但近年经营业绩欠佳，还贷压力仍然十分沉重。要解决债务问题，必须理顺饭店的产权关系，实现饭店的自主经营，建立起“产权明确、责权明确，政企分开、科学管理”的现代企业制度。我国饭店业必须建立起多元化的所有制结构，通过股权融资解决饭店的债务问题。
近年的事实证明，推行产权主体多元化，搞股份制改造和股票上市，饭店企业不仅可以增加资金来源，还可以剥离不良资产，选择优良资产上市，从而募集更多的资金。
2.企业替代政府成为总量控制与结构优化的主体。
导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条：
·地方越权审批旅游饭店项目，同时在自行审批项目的时序安排上过于集中，缺乏统筹规划，总量扩张失控。
·房地产转向旅游饭店：近年房地产不景气，纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅，将其转变为宾馆饭店。
·社会旅馆升级，培训中心、疗养院转向接待游客，这部分分流顾客约10%。
·东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。
·国家控制会议与公费旅游，国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。
在上述原因中，供给总量增长过快是根本原因，控制总量扩张是目前我国饭店业健康发展的必然举措。饭店投资过热源于政企不分与企业产权主体空位。国有企业由于投资决策者不是资产所有者，决策者可以不对投资的亏损承担损失，而投资的扩张又能给某些决策者带来资产的实际控制权，这就强化了决策者的投资冲动，导致了一种公有制国家普遍存在的投资“饥渴症”。不投资者本人不承担财产责任时，这种投资冲动是无法遏止的。长期实行的按限额划分各级企业和各级政府之间的投资项目审批权制度，即扼杀了项目、企业的规模经济效应，又造成企业与各级政府之间的非效率博弈。
要消除饭店业的盲目投资冲动，必须实行饭店产权主体多元化与民营化。在投资收益与投资者收益密切关联的产权体制下，投资者会主动根据市场供求状况调整饭店的供给。事实也证明，通过政府审批制度来实现总量控制与优化存量结构是无效的。多头审批与寻租行为最终导致总量失控。审批制度也与世贸组织的游戏规则相矛盾。饭店业是一个存在巨大退出障碍的行业，进入容易退出难。由于饭店这种可进不可退的特征，决定了饭店业的“优生”远比“优育”重要。与其事后对企业进行高社会成本的“优育”，不如事前注重投资项目的“优生”。因此，饭店只有实行产权主体多元化与民营化，让企业理性决策代替政府的审批，才能真正实现控制总量扩张，优化存量结构，改善经营业绩的目标。
通过专业化经营积累国际竞争必需的核心能力
中国饭店经营的一大弊端就是大而全，小而全，缺乏专业化分工。每个饭店都想服务所有的市场，产品无特色，从而价格成为唯一的竞争手段。美国的饭店分化出4个层次，全套豪华服务、全套基本服务、 有限服务和长住服务（Extended—Stay），各层次的饭店服务于不同的市场。
专业化经营可以是整个饭店集团的每个饭店都服务于同一的细分市场，如天天集团就以经济型市场为主，里兹卡尔顿集团、四季集团则集中于豪华型市场。也可以是一个饭店集团分化出多个系列品牌，每个品牌的饭店服务于某一个特定的细分市场。如巴斯集团1998年兼并了洲际饭店集团，使它成为具有从一星到五星的品牌全面的饭店集团。雅高集团有7个品牌，Novotel，Sofitel，Mercure，Formule，Etap， Ibis，Motel6，前3个服务于高档市场，后4个为经济档和低价档饭店。即使是雅高这类著名饭店，1997年也提出了“实行资源重组，放弃投资回报率低的领域，集中发展自己擅长的领域”的战略。
专业化意味着分工，它是市场经济的必然结果。饭店企业首先要选择某一特定的细分市场，如商务、度假、中转、或会议，根据这一细分市场的要求提供特色产品和特色服务，并按要求改造与配置硬件设备，突出特色。如针对长住度假市场的全套饭店就配备厨房、客厅、卧室，减少餐饮、客房清扫服务。而针对商务客人的行政套房饭店则提供秘书服务，配备传真、电脑、会议、展览设施。针对空勤人员的航空饭店则要配备通勤班车，为空勤人员的家属提供国际学校等教育服务。在形成特色的过程中形成自己的核心能力。
专业化经营有三大功效：1.通过满足大众化经营无法满足的顾客，扩大了市场规模；2.专业化经营有利于积累核心能力；3.专业化经营可通过产品与服务差异化避免恶性削价竞争。
专业化经营是企业积累核心能力的必然途径。核心能力是关于组织的综合学问（collective learning）， 特别是关于如何协同不同的生产技能和整合各种不同的技术。它的主要特征是：能为企业进入各种市场提供潜在的渠道；能为最终产品的消费者带来显著的利益；它是竞争者难以模仿的（Prahalad and Hamel，1990）。世界500 强企业都是在技术创新、管理模式、市场网络、品牌形象和顾客服务方面有特殊专长的企业。海尔的国际星级服务、邯钢的成本管理、可口可乐的品牌、丰田的精益生产、联邦快递的条形码技术和线性规划就是其核心能力，它需要长期积累才能形成。
在饭店的服务中，质量的要素包括，有形（tangibles）：饭店的硬件设备设施；可靠（reliability）：饭店能准确可靠地提供承诺的服务；保证（assurance）：员工的知识、能力、 态度等能让顾客放心、信赖；移情（enpathy）：体贴顾客、始终给顾客以个人关注， 设身处地为顾客着想（Dube，1994）。可以看出，作为服务业的饭店，其核心能力主要应表现在软件即无形资产上。
饭店的无形资产的包括品牌、管理方式、服务规范、企业文化、商誉、销售网络、专营权等。对于饭店来说，无论是生存还是扩张，最关键的核心能力是品牌、管理模式与销售网络。近年的饭店尤其重视吸收网络的作用。一个饭店要加入某个联号，关键是这家饭店的25%以上的客房能通过这个联号饭店集团的销售网络销售出去。核心能力是企业品牌最有力的支撑，也是企业扩张的依托。
饭店集团化：构造参与国际竞争的航空母舰
进入中国的饭店企业都是世界级著名饭店集团，具有明显的规模经济效应。近年这些饭店集团不断吞并其它大型饭店集团，形成产业巨人。如：雅高集团在欧洲建立跨国饭店网络，在中欧、非洲、亚洲和拉美新兴市场大量投资新建或兼并饭店，在北美开发Motel 6的特许经营，开发Sofitel品牌。地产投资商斯达伍德集团在1996 年连续兼并了喜来登和威斯汀饭店集团，使其跻身全球排名前七位。马里奥特在1997年以10亿美元收购复兴集团，增加了复兴、新世界和华美达三个品牌。为对付国外饭店集团的竞争，我们必须组建国内饭店集团。近年我国饭店集团的组成方式主要有三种：
1.政府推动的集团：利用政企分开的机会，将脱钩的饭店合并组建而成，或为盘活存量资产，将经营不善的资产无偿划拨或授权给优秀企业经营。北京旅游集团、山东新立克集团即是代表。不过这种方法要十分慎重。
2.跨行业并购设立的集团：与饭店业相关的房地产商、航空公司等或其他不相关行业如进入酒店业，往往通过收购、投资新建等方式组建饭店集团。
3.无形资产有形化：著名饭店企业如锦江、白天鹅、金陵、凯莱等可以通过其核心能力，即品牌、商标、管理模式等无形资产优势盘活存量资产，以委托经营、租赁、特许经营等方式形成饭店集团。
市场机制下饭店集团化的运作方式是：资本雄厚的企业以收购和股权参与方式组建集团，而以管理见长的酒店企业以品牌与管理等核心能力为先导，无形资产有形化可以实现低成本下的高效率扩张。以品牌与管理为关联，无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张的有效办法。中国需要用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。
中国要出现几个能和国际大饭店抗衡的大集团，单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的，必须搞强强合作，要大财团与国内最著名的饭店管理公司之间进行合作，形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托——代理关系。财团收购或新建饭店，然后委托饭店管理公司负责经营管理。强强合作，优势互补，这才是提升中国饭店业国际竞争力的根本所在。
国际竞争方式的选择
企业的国际竞争战略的选择受两个主要因素的影响：企业核心能力的可移植性和国际竞争的规模经济实力（刘晶等，2000）。国际竞争方式有四种：补位战略、渗透战略、防御战略和海外抢滩战略。
核心能力的可移植性高则将目光投向海外市场，低则固守国内市场。当饭店的核心能力可移植性差，同时该饭店的规模经济实力小的时候，这种饭店应采取防御策略，固守特定的市场区域，充分发挥区域市场优势，抑制外资饭店的入侵。一些刚从政府部门脱钩出来的饭店可利用其同原系统的传统关系采用防御战略。
对于核心能力可移植性低，但具有一定规模经济实力的饭店可采用补位战略，同外资的饭店形成战略联盟，分工协作，为外资饭店提供配套服务或谋求合资。要避免正面冲突，利用自己的核心能力和经济实力，服务于外资饭店无法提供高效率低成本服务的市场。我国饭店应有选择性地加入著名的国际饭店组织，如金陵饭店加入“世界一流饭店组织”，可以帮助我国饭店在销售、管理、人力资源培训、知名度乃至融资方面获得好处。在合作中求发展是真正的与“狼”共舞的良策。“打不赢就联手”是竞争的重要策略。加入国际著名饭店集团是一种求生存的重要策略。天天饭店集团在中国拥有10家以天天命名的饭店后，1999年又新吸收22家以天天饭店命名的饭店，从而成为国内最大的国际饭店集团。对于那些有经济实力但无管理经验的财团，可以同外国管理集团形成战略联盟，由财团投资建设或收购饭店，然后委托国际著名饭店管理公司来管理。
当饭店的核心能力可移植性高，但企业的经济实力有限时，可采用渗透战略。除服务于国内原有的市场外，可开辟市场背景相似的海外市场。如广东、深圳的著名饭店可在香港、新、马、泰一带新建以接待中国游客为主的饭店。国内的著名饭店也可利用其品牌优势在国外实行特许经营，河北饭店集团就是这方面的典范。对于那些具有强大经济实力，核心能力（以管理模式、销售网络、培训体系见长）可移植性高的饭店如锦江、凯莱等来说，要勇于进行跨国经营，选择合适的区位，抢滩海外市场。跨国经营方式可以是直接投资新建、联号特许经营、委托管理或收购兼并。当然最有效的方法是有志于投资饭店业的国内大财团如烟草、粮食、酿酒、金融、房地产等资金雄厚的企业与国内著名的以管理能力著称的饭店集团联合，优势互补，形成核心能力可移植性强、规模经济实力最强的企业，这就有能力同国际饭店集团进行更高层次的竞争。
作者介绍：邹统钎，南京大学国际商学院博士生，北京第二外国语学院旅游管理系主任、副教授。