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朱志明老师微信号：zhuzhiming0551
厂商问题之根本症结源于角色定位不同，故而出现冲突现象。
解决冲突方式有三：控制，妥协、融合。
控制是一方战胜了对方，但没有任何一个人或组织喜欢被控制，故效果最差；
妥协是双方各自退让一步，但这意味大家都要放弃一些东西，故也没有人真正愿意妥协，最终也会导致问题爆发。
融合是双方问题或要求被整合起来，共同找到一种解决问题的办法，这是处理冲突、解决差异最高效的方式。
在极度竞争时代，无论是控制还是妥协都不利于厂商发展，唯有融合,才利于厂商双方共赢发展。
一、分工合作，厂商1+1
经销商与厂家分工合作共同做市场。经销商利用自己的渠道资源、关系资源，进行市场破冰。厂家则在客情维护、深度服务上跟进。
如，河北邯郸灵星贸易公司，从2009年开始做团购，主要做衡水老白干的“20年”、“五星”和“1915”，三款高端产品，主销团购渠道，两年多的时间做到了3000万。在此基础上，他们确定了2012年的目标销售实现6000万，2013年达到1个亿。那么，他们是怎么做的呢？在厂家的指导下，灵星贸易公司成立了两个小组，一个是“破冰小组”，老板自己亲自带队，跑团购；另外一个小组是“客户维护小组”，由厂家人员负责做品鉴，做客情服务。这样的组合，既有高度，又有力度。快速征服市场，无人能与之匹敌。
二、厂商合资，融为一体
厂家与商家共同出资，成立营销公司，或者厂家参股经销商，或者经销商参股厂家，共同操作市场，形成一个战壕里的组织。
如，泸州老窖股份制片区销售公司的模式，如，西凤联合经销商成立了陕西西凤15年、6年陈酿酒营销有限公司。
三、资源共享，互惠互利
无论是厂家还是经销商还是终端客户，单打独斗时代已经过去了，必须大家融合到一起才能彼此都是赢家。经销商成为厂家的组织一部分，终端同样成为经销商与厂家组织共同体。
如，在河北唐山，有个同伟商贸，联合上游厂家，共同整合下游渠道，让优质渠道与自己建立强势共好关系。如果某烟酒店销售不错，那么同伟就会去谈合作，“一年我保证你多少费用与利润，对方保证销售我多少产品”。如果一个烟酒店销售不好，但有发展的想法，那么同伟出资，直接控股，烟酒店老板负责经营。这种整合资源的结果是，厂家和商家在这个地区的影响力和掌控力在大大加强。
以上三种，都是理性状态下厂商合作，其实，现实中能够做到相互理解，彼此换位，都能促进厂家之间关系更上一层楼。下面我们来看看部分经销商与厂家的心声。
1、经销商心声
① 希望厂家能够了解市场真实的情况，并制定出最贴近市场的政策；
② 希望厂家能为经销商解决问题，而不是制造问题；
③ 希望厂家加强对业务经理的管理，希望他们不要为了完成任务而压货；
④ 先做基础再谈增长；
⑤ 现在行业增速放缓，厂家是坚实的后盾，希望经销商能够支持我们，为我们指导方向；
⑥ 厂商之间应该平等合作，抱团取暖；
⑦ 希望厂家可以诚信，履行承诺；
⑧ 厂家要多和经销商沟通，并了解市场的真实情况；
2、 厂家心声
① 希望经销商成为市场问题解决专家，厂家提供资源支持就行了；
② 希望经销商能够把精力放在市场的运作上；
③ 希望经销商可以全心全意地做我们的产品，不要朝三暮四；
④ 希望经销商遵守市场规范，不要扰乱市场；
⑤ 希望经销商不要什么都依靠厂家。
我们从厂家与经销商心声，很容易看出，虽然双方的目标相同，但是由于角色定位的不同，都从自己狭小的角度思考问题，结果导致厂商之间关系并非理想。
其实，双方只要能够把思考问题维度提高一下，把握清楚厂商之间合作的目的是什么？如何才能解决市场出现的问题？怎么样才能实现市场的快速发展等等。就不会出现彼此双方彼此不满的现象了。
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厂商问题之根本症结源于角色定位不同，故而出现冲突现象。
解决冲突方式有三：控制，妥协、融合。
控制是一方战胜了对方，但没有任何一个人或组织喜欢被控制，故效果最差；
妥协是双方各自退让一步，但这意味大家都要放弃一些东西，故也没有人真正愿意妥协，最终也会导致问题爆发。
融合是双方问题或要求被整合起来，共同找到一种解决问题的办法，这是处理冲突、解决差异最高效的方式。
在极度竞争时代，无论是控制还是妥协都不利于厂商发展，唯有融合,才利于厂商双方共赢发展。
一、分工合作，厂商1+1
经销商与厂家分工合作共同做市场。经销商利用自己的渠道资源、关系资源，进行市场破冰。厂家则在客情维护、深度服务上跟进。
如，河北邯郸灵星贸易公司，从2009年开始做团购，主要做衡水老白干的“20年”、“五星”和“1915”，三款高端产品，主销团购渠道，两年多的时间做到了3000万。在此基础上，他们确定了2012年的目标销售实现6000万，2013年达到1个亿。那么，他们是怎么做的呢？在厂家的指导下，灵星贸易公司成立了两个小组，一个是“破冰小组”，老板自己亲自带队，跑团购；另外一个小组是“客户维护小组”，由厂家人员负责做品鉴，做客情服务。这样的组合，既有高度，又有力度。快速征服市场，无人能与之匹敌。
二、厂商合资，融为一体
厂家与商家共同出资，成立营销公司，或者厂家参股经销商，或者经销商参股厂家，共同操作市场，形成一个战壕里的组织。
如，泸州老窖股份制片区销售公司的模式，如，西凤联合经销商成立了陕西西凤15年、6年陈酿酒营销有限公司。
三、资源共享，互惠互利
无论是厂家还是经销商还是终端客户，单打独斗时代已经过去了，必须大家融合到一起才能彼此都是赢家。经销商成为厂家的组织一部分，终端同样成为经销商与厂家组织共同体。
如，在河北唐山，有个同伟商贸，联合上游厂家，共同整合下游渠道，让优质渠道与自己建立强势共好关系。如果某烟酒店销售不错，那么同伟就会去谈合作，“一年我保证你多少费用与利润，对方保证销售我多少产品”。如果一个烟酒店销售不好，但有发展的想法，那么同伟出资，直接控股，烟酒店老板负责经营。这种整合资源的结果是，厂家和商家在这个地区的影响力和掌控力在大大加强。
以上三种，都是理性状态下厂商合作，其实，现实中能够做到相互理解，彼此换位，都能促进厂家之间关系更上一层楼。下面我们来看看部分经销商与厂家的心声。
1、经销商心声
① 希望厂家能够了解市场真实的情况，并制定出最贴近市场的政策；
② 希望厂家能为经销商解决问题，而不是制造问题；
③ 希望厂家加强对业务经理的管理，希望他们不要为了完成任务而压货；
④ 先做基础再谈增长；
⑤ 现在行业增速放缓，厂家是坚实的后盾，希望经销商能够支持我们，为我们指导方向；
⑥ 厂商之间应该平等合作，抱团取暖；
⑦ 希望厂家可以诚信，履行承诺；
⑧ 厂家要多和经销商沟通，并了解市场的真实情况；
2、 厂家心声
① 希望经销商成为市场问题解决专家，厂家提供资源支持就行了；
② 希望经销商能够把精力放在市场的运作上；
③ 希望经销商可以全心全意地做我们的产品，不要朝三暮四；
④ 希望经销商遵守市场规范，不要扰乱市场；
⑤ 希望经销商不要什么都依靠厂家。
我们从厂家与经销商心声，很容易看出，虽然双方的目标相同，但是由于角色定位的不同，都从自己狭小的角度思考问题，结果导致厂商之间关系并非理想。
其实，双方只要能够把思考问题维度提高一下，把握清楚厂商之间合作的目的是什么？如何才能解决市场出现的问题？怎么样才能实现市场的快速发展等等。就不会出现彼此双方彼此不满的现象了。