与上级相处的八项原则
应该花时间思考的问题
◎哪些工作能够帮助上级减轻负担？
◎我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？
◎上级是如何要求和评价我的工作？
◎怎样才能进一步改善上级对我的看法？
◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？
◎我是否经常主动找上级沟通？
争取机会与上级交流
不少人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是一个认识误区。
有一句俗话叫做礼比理更重要，这个礼首先就是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。
而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工作交给他？当然我们也不能够做一个过分自信，绝不向上级低头的部门经理。
同时，我们也要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些是上级欣赏或赞同的事物。
学会“拍马屁”
这里所说的“拍马屁”，不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能力。 任何人都喜欢被欣赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是不会真正得到上级的赏识的，但是如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得更好的效果。
不要排斥上级
有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感觉虽然没有说出来，但是久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感觉到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。
避免锋芒毕露
为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。
此外，不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下属未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。
多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任何坏处的。
突出上级的职位
人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，所以部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他争面子。
但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能控制局面，以免弄巧成拙。
【案例】
一个部门经理在做一个销售项目，他觉得做得差不多了，就请上级出面去签单，谁知最后客户并不满意，拒绝签单，而且把上级数落了一顿，弄得上级很没面子，回来之后就把这个部门经理的职位给撤了。
不要与上级抢功劳
每个人都有表现欲望，特别是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一
番。作为部门经理，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特别是当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。
为上级留颜面
作为下属，在任何情况下都应该为上级留颜面，特别是当上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果上级认识到先前自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采取轻视的态度。
应对不同类型的老板
作为部门经理会面对不同类型的老板，对于不同类型的老板，要采用不同的应对方法。
应对土老板
所谓土老板主要指一些农民企业家、小企业主和乡镇企业的老板，这种类型的老板一般来说受的正规教育低，见识的场面也比较少，所以最忌讳别人不尊重他。对于这样的土老板，我们要给他们更多的尊重，充分表现出敬意。在工作中要充分展示自身的业务能力，更能够得到土老板的欣赏。
应对洋老板
对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情，由于双方存在文化和背景的差异，所以只有坦诚相待，才能更好地沟通。
【案例】
一家外企的部门经理陪同老板去谈业务，打算与中国的一个省建立合作关系。他们来到这个省，省里有关领导人非常热情，招待住宿，请吃饭，派车接送，还安排旅游等等，但是最后这个洋老板不同意合作，他说：“对方太过于热情了，在国外，工作是工作，绝不会有这么多人情。”他不了解中国的国情，认为别人是想欺骗他才对他这么殷勤，虽然是误解，但是最后还是导致了合作的失败。
应对知识型老板
如果老板学历高，见识广，热爱学习，作为下属一定也要成为好学的人，而且在学习中遇到困难时不妨大胆地向他请教，请教的问题既要有一定的水平，又不能够太过高深，否则会被老板认为是对他的一种挑战。此外，在工作中要表现得谦虚有礼，这样更容易得到知识型老板的赏识。
应对“拙劣型”老板
“拙劣型”的老板指那些只记过，不记功，对员工要求很高，经常以各种名义扣工资、扣奖金或者以开除来威胁员工的老板。虽然这样的老板并不多见，而且也并不一定能够干长久，但是我们也很可能遇到。
遇到拙劣型的老板采取回避的方法是不行的，相反，我们要经常与老板接触，注意维护他的尊严，对任何事情在老板过目之后再实施，甚至要以书面的形式写下来，作为将来老板不认账时的凭证。在为拙劣型老板工作时，始终能够保持一种乐观的心态是非常重要的。
应对好好先生型老板
有的老板脾气比较好，或者年纪大了，宁愿息事宁人、忍让、安于现状，甚至是迁就。对于这种类型的老板，作为部门经理就要给他多提建议，主动承担一些责任。
应对女老板
女老板的虚荣心一般比较重，所以我们一定要肯定女老板的价值，把部分功劳归于她，满足她的虚荣心。此外，在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神，表现得坚毅、果敢、自信，这样容易得到女老板的赏识。
五个实用技巧
怎样向上级提建议
上级领导对部门经理最大的期望是:部门经理敢于向困难的工作挑战、不满足于现状以及善于协调他人一起工作。向上级提建议是一个部门经理不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地接受你的建议，所以建议的内容姑且重要，但是提建议所采用的方式更为重要。
如何拒绝上级
当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不愿意接受，那么，应该如何去拒绝上级呢？
作为部门经理，需要掌握拒绝别人而且让被拒绝的人没有不愉快的感觉这种技巧，只有这样才有资格成为一名优秀的部门经理。
如果拒绝是正常的，就不要优柔寡断了，在拒绝上级时，要注意：
◎如果当时不能决定，要争取更多的时间思考，特别是面对一个复杂的问题，更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲：“这件事情对我来说太重要了，能否多给我一些时间好好考虑一下？”
◎如果不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让事情变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，所以这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。
◎把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上。
◎在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。
如何面对上级的拒绝
我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。
失败是成功之母，所有的认可都是从拒绝开始的。每一件事情都有风险性，作为上级他不能草率地同意下属的任何提议，特别是越好的建议所冒的风险也就相应越大。作为下属遭到上级的拒绝后，不要马上放弃自己的计划，而应该首先找出上级拒绝的原因所在。
上级拒绝的原因可能有以下几种：
◎装腔作势型
上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番，这种情况下，部门经理要迎合上级的心态，做出为难的样子，跟他解释，希望他能够同意。
如果觉得这种装腔作势不能接受，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。
◎上级没有弄清楚提案的内容
这种情况下要分析上级没有弄清楚提案内容的真正原因，是他的时间不够还是你说的方式不对。
◎上级为了试探你的认真程度
从你面对拒绝的态度中考察你承受压力、面对挫折的能力，这时候，你更加不能退却，应该坚持住。
◎上级未看出提案的重要性
这种情况下，我们要努力让上级看到这个提案的重要性，可以通过列举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级，打动上级，让他认识到这个提案的重要性，从而接受提案。毕竟当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。
【自检】
你有过被上级拒绝的体验吗？当时你是怎么想的？怎么做的？在学习了本书之后，你的想法是不是有了一些改变？
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怎样赢得上级的信赖
上级的信赖有两种，一种是对其在为人处事方面的信赖，另外一种是对其在工作能力上的信赖。一个部门经理如果希望在企业中能够有更为长足的发展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖对于部门经理来讲是至关重要的。
当上级背离了道德的轨道时
部门经理还要面对的一个重要问题是，如果上级违背了道德，自己应该怎么做。
装作不知道，或者不闻不问、随便上级怎么做，还是给上级提出忠告，帮助他改正？每一个应对办法都有自己的理由。
如果你决定给上级忠告，首先要做好几件事情：
◎确认事实，不要根据道听途说而行动；
◎让所有人知道你是公正无私的；
◎争取让员工站在你这边；
◎努力寻求外部的支援；
◎做好各种防护措施。
【本讲小结】
本讲介绍了如何与上级相处。首先，讲解了怎样掌握上级的心理；然后，列举了与上级相处的八项原则，包括争取机会与上级交流、学会“拍马屁”、避免锋芒毕露、给上级留颜面等等；接下来，介绍了不同类型的老板的特点以及应对技巧；最后，讲解了与上级相处时的五个实用技巧，即怎样向上级提建议、如何拒绝上级、如何面对上级的拒绝、怎样赢得上级的信赖以及当上级违背道德时怎么做。只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，部门经理需要认真掌握与上级相处的技巧，并且运用于实际工作中。
第5讲 如何带领下属（上）
【本讲重点】
了解下属的三个层次
管理下属的四个原则
管理各种类型的员工
“萝卜加大棒”政策
了解下属的三个层次
部门经理要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。
◎第一层次
首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。
◎第二层次
根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。
◎第三层次
真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。
管理下属的四个原则
以身作则的原则
说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
担当责任的原则
有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
支持员工的原则
部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
纠正错误的原则
我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有三种类型：
◎性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
管理各种类型的员工
企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，部门经理要采取不同的管理方法。
功高盖主的员工
功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：
◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；
◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；
◎用更高的标准去激励他们。
如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。
有个性的员工
标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。
【案例】
有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。
脾气暴躁的员工
脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好； ◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因； ◎鼓励他们自己来做决定。
缺勤的员工
影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力，所以部门经理要允许员工解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正原因，然后再去解决问题。
平庸的员工
一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？
◎重视他们的意见
本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。
◎加强感情上的交流
对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。
◎为他们制定个人发展计划
为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。
◎定期帮助他们总结
定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。
追求完美的员工
追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？
◎ 实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；
◎遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；
◎更细致，更精确，更理智；
◎从正反两个方面分析工作计划的优劣；
◎工作中充分表现出你的务实精神。
有后台的员工
有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该怎样管理他们呢？
【案例】
有个女孩子的父亲是一名政府官员，他希望自己的女儿能够得到锻炼，于是在女孩毕业后安排她到一家大公司从事技术工作。技术部的部门经理接下了这个烫手山芋，一开始他就和这个女孩谈话，表示非常欢迎她的加盟，同时明确指出会对她严格要求，希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后这个女孩感到工作压力太大，受不了，想打退堂鼓，这时部门经理直接找这个女孩的父亲，向他说明情况，征求他的意见。女孩的父亲就给女儿压力，要求她坚持下去好好做，不要给自己丢脸，最后这个女孩坚持了下来，认真工作，成为一名很优秀的技术工程师。
爱找碴儿的员工
爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工，应做到：
◎事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。
◎开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。
◎如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
【案例】
某大企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部门的主任说：“既然你这么爱挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够得到质量非常合格的原料。
光说不干的员工
有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。
对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。
闷葫芦型的员工
不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用下列方法：
◎直接接触法
直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。
◎预防式
在谈话之前提醒他注意。
◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。
◎间接的方法
如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。
“小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）
从古至今“小人”一直都存在，他们借助别人做阶梯后再将别人踩在脚下，而且做得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个“小人”存在。对于“小人”，部门经理要做到：
◎杀鸡给猴看；
◎分而治之；
◎以其人之道还治其人之身；
◎化敌为友。
女性员工
女性员工相对来说有一些显著的特点。
针对女性员工的不同特点，部门经理相对应的可以采用不同的管理方法。
“萝卜加大棒”政策
要想让下属认认真真、积极主动地工作，就要给他们一个驱动力，就像汽车要加汽油来驱动一样，部门经理可以用利益来驱动下属。
给下属创造完成工作的条件
想让下属完成工作，首先要给他创造完成工作的条件：
◎明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；
◎帮助他事先做准备，提供必要的资源、信息和资料；
◎当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；
◎指导其不明白之处，帮助解决问题。
不要避开自己的责任
该是自己的责任就要承担，这样才能赢得下属的尊敬和佩服。一个不敢承担责任的人是无法有效领导一个团队工作的。
关心下属的生活
作为一个部门经理，要关心下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供帮助。
用心听取下属的建议
前面已经讲过倾听的作用，部门经理用心去听下属的建议，对于合理的建议努力实现，这样能驱使下属更积极努力地工作。
对下属的失职行为要严厉训示
当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，继续纵容下属犯错。 对于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，这样才能保证以后不再犯。
实际上，这就是“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关心他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。
【本讲小结】
本讲介绍了如何带领下属。首先，讲解了了解员工的三个层次，循序渐进做到知人善用；然后，介绍了管理员工的四个原则，即以身作则的原则、担当责任的原则、支持员工的原则和纠正错误的原则；接下来，详细介绍了怎样管理各种类型的员工，包括有个性的员工、平庸的员工、缺勤的员工、有后台的员工等十二种类型；最后，讲解了“萝卜加大棒”政策，也就是既给下属好处，又对下属严格要求。部门经理的重要职责之一就是带领下属，所以需要在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正管理好下属，增强团队的凝聚力，带领团队共同前进。
第6讲 如何带领下属（中）
【本讲重点】
如何提高下属的工作成效
加强与下属的沟通
有效地分配工作
如何提高下属的工作成效
作为部门经理，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。实际上，有很多方法可以提高下属的成效。
用语言鼓励
简单的鼓励言语能够产生意想不到的效果，比如说“你辛苦了”“再稍微辛苦一下吧”“你好”“早晨好”等等，虽然很简单，但是部门经理说出来，会给员工带来很大的鼓舞和动力。作为部门经理，切忌对员工视而不见，而是要寻找一切机会与员工保持良好的关系，这样有助于提高员工的工作成效。试想，如果你在公司的楼道中遇到上级，并愉快地与其打招呼，而上级对你不理不睬，这时你的心情会如何？相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。
创造愉快的工作气氛
大家都希望在一个和谐的、愉快的气氛中工作，作为管理者，应该努力创造一个愉快的工作气氛，激发员工的工作积极性。特别是当员工自认为与上级领导有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近有一个新的词汇叫“办公室兴奋剂”，意思是指某些员工由于自身的特质成为办公室中的兴奋剂，只要有他(她)在，其他的员工就干劲十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，也是能够非常有效地提高员工的工作效果的。
使员工的个性得以发挥
发现员工的个性，根据他的个性，给他分配相应的工作。发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较。例如，如果是个性较为张扬的员工，可以把对外的工作如销售、市场、外联、公关等分配给他；如果是个性内敛的员工，做“家里”事情的效果会更好。
当教练
对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢？可以给他一个机会，让他去指导新人，这样既可以满足老员工的虚荣心，让他有一种优越感，又可以让新人尽早熟悉工作。同时能很好地培养老员工的责任感。在日常工作和生活中我们都会有这样的体会，就是当别人虚心向自己最为专长的事情求教时，我们会有发自内心的喜悦和动力去告知别人应该如何做。
混合编制
据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的20%。“男女搭配，干活不累。”
【案例】
一个企业的市场部原来都是男性，大家比较懒散，开会经常缺席，后来市场部招了一个漂亮的女生，当这个女生进来之后，市场部的任何工作都有人抢着做，开会的时候也很少有人缺席了。
表扬进步
任何人都希望自己的工作被人欣赏。部门经理要留意员工的每一个进步，当员工取得进步的时候，及时地表扬他，鼓励他继续前进，争取更大的进步。对于中国人来讲最容易的不是批评，而是表扬。批评是张嘴即来，而表扬的话语总是很难说出口。员工就像刚刚懂事的小孩子，你对他的进步越表扬，他就会在这个方面越努力。部门经理在赞赏下属时，一定要注意不要伤害到他人，所以制定一个奖励的标准就显得更为重要了，
避免员工产生不平衡的
心理。如果要运用物质奖励，应该注意适量和适度，而非经济类奖励的效果往往比经济类的奖励效果要好很多。
调整员工的工作情绪
部门经理要关心员工的身心健康，除了身体健康外，更重要的是心理方面的健康，了解员工有没有不安、焦虑、烦恼的情绪，尽可能地帮助员工解决困难。人们心情愉快的时候，才能保证高效率地工作，所以部门经理要注意调整员工的工作情绪。
让刚工作的年轻人忙碌起来
刚刚参加工作的年轻人一般都很有热情，可是对工作程序却不熟悉，所以部门经理要有意识的加大他们的工作量，安排很多工作，让他忙碌起来，在忙碌中尽快熟悉工作的流程，掌握工作的技巧，在忙碌中体现年轻人的干劲与活力。
提供培训
要注意的是，如果让一个员工去参加培训，一定要让他尽快把所学的知识，哪怕只是一点点也运用到工作中，这样才能保证培训的效果。
让员工为自己的工作自豪
部门经理应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的工作产生自豪感。如果一个员工认为自己所做的工作很有价值，那他一定会有很高的成效。
【案例】
一家大公司很注重培养员工的自豪感，通过各种方法让员工为自己是公司的一员而骄傲，而且他们做到了。有的员工每天上下班都拿着印有公司标志的手提袋，让人们都知道自己是这家公司的员工，自己感到很自豪。
让员工尝试新的工作或者是重要的工作
尝试新工作被认为是一种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以部门经理在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的信任。当部门经理要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是一种荣耀，同时又是一个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，部门经理也应该将责任承担过来。
加强与下属的沟通
与下属沟通是部门经理的一项非常重要的工作。目前还没有发现不善于沟通的优秀的部门经理存在。
【案例】
世界上最大的电气公司，ＧＥ公司的新任总裁在来中国参加一个对话节目的时候，主持人问他：“作为ＧＥ公司的ＣＥＯ，你认为一个管理者最重要的能力是什么？”他的回答就是一个词“communication”，沟通！他说自己的工作时间中有40%用于与下属沟通，可见沟通的重要性。
沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或者群体之间传递，从而达成共同协议的过程。
沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。
沟通的冰山模式
大家都知道，冰山最具破坏力的是海面下的部分，并不是上面的部分，因为上面的部分是谁都看得见的。泰坦尼克就是撞在冰山的下边，才导致了这艘豪华游轮的沉没。
沟通也有一个冰山模式，就是语言沟通的信息只占整个沟通层面的5%－20%，其他沟通层面更重要，比如说如何表达，如何传递感觉等等，占整个沟通效果的80%－95%。
图6-1 沟通的冰山模式图
从图中可以看出，即使信息、事实一致，但是由于沟通的方式、过程和感觉不一样，也会造成沟通的效果差别非常大。所以也就是为什么同样一句话，不同的人说出来效果就可能截然不同。用什么样的方法和感觉将信息传递过去是决定沟通成败的关键因素之一，另外一个关键因素就是如何将对方的信息接收下来。
我们更要关注的是冰山下边的内容，也就是沟通的技巧。
有效沟通的原则
沟通类型
沟通可以分为两种类型：一种是正式的沟通，另一种是非正式的沟通。正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通。
◆上行沟通
上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法，对员工来说，这是一种精神上的满足，作为部门经理要给员工这种上行沟通的机会。可以通过制定相关的制度来保证上行沟通的顺畅，比如定期召开员工座谈会，设立部门的意见箱，制定定期的汇报制度等等。如果员工主动来沟通，部门经理要鼓励和奖励这样的行为，让其他员工看到，部门经理希望能够和员工进行更多的沟通。
◆下行沟通
下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的控制。
平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。平行沟通有助于减少部门之间的相互推诿，提高工作效率和协调的程度。
另外一种类型的沟通即非正式的沟通很难杜绝，因为人们天生就有一种相互结合的需要，如果这种需要不能从管理者那里得到满足，就会形成非正式的沟通。非正式的沟通对团队工作的危害有：
◎形成小团体，变成一种抵抗力量；
◎生出很多不负责任的谣言，歪曲事实，打击先进；
◎众口铄金，法不责众，影响团队工作的进行。
非正式沟通有很强的危险倾向，作为管理者要尽量减少这种沟通，而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。可以预先做好舆论的准备，把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去，其实是起到正式沟通的效果。这就是俗话所说的“吹吹风”。
沟通的误区
如何确保沟通的有效性呢？只有明确沟通的误区，才能够实现更有效的沟通。
沟通的技巧
◆沟通从尊重开始
如果希望别人如何对待你，你就要先如何对待别人。每个人都有尊严和自己的权利，包括说“不”的权利、说真话的权利、要他们想要的东西的权利、学习的权力、发展的权力和犯错误的权利、做他们认为是正确的事情的权利、改变主意的权利、在必要的时候帮助他人的权力、享有平等的机会和待遇的权力以及隐私权等等，部门经理在与下属沟通的时候要从尊重对方的权利开始。
◆把握好沟通的尺度
第一个尺度是空间的距离，就是与员工之间保持多远的距离最合适，不要让对方产生空间被侵入的感觉。较近的距离可能会有利于双方产生好感，也可能会导致双方的不自在。
第二个尺度是时机的掌握，要掌握适当的时机进行沟通，不要选在对方忙碌或心烦的时候沟通，如果时机不对，沟通的效果也会不好。
第三个尺度是手势以及身体语言，在沟通的时候要会微笑，发自内心的微笑是成功沟通的法宝。表情和身体语言所产生的沟通效果比仅仅用语言沟通的效果要好得多。
在与员工沟通时，要注意两个方面的问题：
◎沟通不要太急于入题，最好事先做好铺垫工作。
◎经常沟通是我们所赞成的，但是不能因为沟通的频繁给下属造成与上司是哥儿们的印象，为了更好地开展工作，部门经理一定要有威严。“距离产生美。”
有效地分配工作
为什么有些部门经理觉得分配工作是如此之难呢？将自己干得好的工作分配出去，担心别人是否能够做到自己的水平，或者担心自己会被别人所取代。将不好干的事情分配出去，别人肯定要说闲话。分配工作应该做好以下几件事情：
分配工作的前期准备
前期准备很重要，要做好三件事：
◎明确什么事情要分配；
◎分配给谁；
◎怎样来做。
工作的分类
通常部门经理的工作可以分为四类：
◎只能由自己做，不能分配出去的工作；
◎可以马上分配的工作；
◎下属经过训练之后，能够接应的工作；
◎应该分派，但是没有合适人选的工作。
如果所有的事情都只能由自己来做，这时部门经理就要反省自己是不是在分配工作方面过于禁锢；如果是因为没有合适人选，那么就要对部门的人员组合进行调整了。
分配工作的指导原则
分配工作时的注意事项
【自检】
判断下面的观点是否正确。
1．分配工作就是把自己不喜欢做的事情交给下属去做。（ ）
2．分配工作是给下属一个锻炼并表现自己的机会。（ ）
3．所有的工作都可以分派给下属去做。（ ）
4．虽然可以分派，但是有一些工作必须由部门经理亲自完成。（ ）
5．既然工作分给下属，就让他完全自主地去做。（ ）
6．在分派工作时要明确告诉下属要求和希望达到的结果。（ ）
【本讲小结】
本讲继续介绍了如何带领下属。首先，讲解了怎样提高下属的工作成效，提出了包括用语言鼓励、创造愉快的工作气氛、发现员工的个性等在内的11个有效方法；然后，提出要加强与下属的沟通，给出了沟通的定义、冰山模式、原则、类型、误区以及技巧；最后，介绍了有效地分配工作，包括分配工作的前期准备、类型、指导原则和注意事项。仍然要强调的是，部门经理要把理论与实际相结合，在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正做到有效地与下属沟通、有效地分配工作、有效地提高下属的工作成效。
第7讲 如何带领下属（下）
【本讲重点】
严明纪律
评价下属
激励理论
奖罚分明
其他事务
严明纪律
什么是纪律
纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是部门经理显示权威和权力的工具，纪律中包含很多训练的成分，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。
用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。
烫炉原则
所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：
◎预先警告原则
一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰它，碰它就会被烫到，纪律也有预先警告的作用。
◎即时原则
只要摸一下烫炉，马上就会被烫到，如果触犯纪律，马上就会被纪律所反击，这就是即时原则。
◎一致性原则
炉子很烫，今天摸会被烫到，明天摸也会被烫到，不管什么时候摸都会被烫到，而不管什么时候触犯纪律，都会被纪律惩罚。
◎公正性原则
不管男女老少，高矮胖瘦，只要摸烫炉，都会被烫到，纪律也是一样，对任何人都是公正的。
违纪员工的处理
对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：
◎首先去明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；
◎给员工一个机会对违纪行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为； ◎要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；
◎确定解决方案或补救计划；
◎对违纪的员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；
◎检查补救计划的执行。
评价下属
评价的原则
评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更，今天按这种方式，明天按那种方式，久而久之整个部门就会变得混乱，部门经理也会失去威信。
评价的技巧
◎对事不对人
部门经理应该针对工作中需要改变的一些具体行为进行评价，围绕问题展开讨论，用事实说话。在评价结束时，要让下属清楚自己有改进的责任，并且知道应该怎样改进其工作。
◎使下属接受评价
有的部门经理非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说：“不用说了，我都知道。”这样会让沟通变得困难，不妨给下属一个说话的机会，问问他对刚才的话题有什么看法，让他做相应的解释。通过沟通消除他对评价的疑问，从而理解评价的结果。
◎不以成败论英雄
一次的成功不能保证将来一定会继续成功，一次的失败也并不代表将来一定会继续失败，所以我们不要以成败来论英雄，而应该再给下属一次机会，充分表现出对他的信任，恢复他的信心。
◎批评要适度
在批评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。
◎榜样的力量是无穷的
部门经理希望能带领整个团队向前发展，能够取得好的业绩，就需要在部门中树立相应的榜样，利用榜样的力量去影响其他的人。别忘了部门经理自身就是一个非常好的榜样。
评价中应注意的问题
在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误:
◎图省事，给下属过高的评价
为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。◎归咎原因
在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。
激励理论
对激励的认知
所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。
激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
图7-1 马斯洛需求理论
【案例】
部门经理找员工小李谈话：
部门经理：小李，你最近一段时间表现很不错，销售业绩有很大的提高。
小李：谢谢您的夸奖。
部门经理：公司决定奖励你的进步，这样吧，授予你“优秀员工”的称号，好不好？
小李：这个„„
部门经理：有什么想法就说，我会支持你的。
小李：那我就直说了，称号什么的就不必了，只是我现在住的地方离公司实在太远，希望公司能帮助我解决这个困难。
部门经理：啊„„
激励下属的技巧
◎深入实际
部门经理一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。
【案例】
一个部门经理原来坐在自己的办公室里办公，有什么事就把员工叫进办公室，后来，部门经理向公司提出请求，要搬出自己的办公室，坐到员工的大办公室去，结果证明，这个部门经理坐在员工中间之后，整个团队的绩效提升了很多。
◎重视员工，容忍异才
重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，部门经理也要认真听取。
◎巧用高帽子
部门经理要懂得欣赏下属，发现下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。
◎运用批评激励
如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。
◎激发员工的主人翁精神
在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真心地维护部门利益。
◎物质奖励
物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的多少挂钩。
进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。
◎危机意识
企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。部门经理平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情和动力。危机激励并不是要等到危机来临时再发挥作用。
避免消极的激励
【自检】
根据马斯洛的激励理论，判断下面的需求属什么层次。
1．人对阳光、空气、水、住房等的需求。
2．小张快要大学毕业了，希望找到一份好工作。
3．小周非常努力，想在不久后的干部选拔中再升一级。
4．小王为了实现自己的理想，辞去高薪的工作回到校园。
5．小赵渴望能有一个温馨的家，过上稳定的生活。
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奖罚分明
作为部门经理，必须做到奖罚分明，让优秀的员工得到奖励，让落后的员工感到压力，这样才能让员工信服，使整个团队保持活力。
如何表扬下属
表扬下属也是一门学问，有一个流程可以遵循。
图7-2 表扬下属的流程图
从图中可以看出，表扬下属有六个步骤：
◎开诚布公地告诉下属，要对他的工作进行评价。
◎及时表扬，发现下属取得了成绩或进步，哪怕是很小的一点点，都要及时地对他进行表扬。
◎具体指出下属做得好的方面，避免未受到表扬的人心中不服。
◎表达自己的高兴，让下属知道自己为他的出色工作感到骄傲，他的工作给部门带来了收益。◎沉默片刻，给下属时间体会上级为他而自豪的喜悦心情。
◎鼓励下属再接再厉、继续努力，拍拍肩膀，握握手，表示对他的支持和赞赏。
如何惩戒员工
与上级相处的八项原则
应该花时间思考的问题
◎哪些工作能够帮助上级减轻负担？
◎我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？
◎上级是如何要求和评价我的工作？
◎怎样才能进一步改善上级对我的看法？
◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？
◎我是否经常主动找上级沟通？
争取机会与上级交流
不少人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是一个认识误区。
有一句俗话叫做礼比理更重要，这个礼首先就是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。
而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工作交给他？当然我们也不能够做一个过分自信，绝不向上级低头的部门经理。
同时，我们也要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些是上级欣赏或赞同的事物。
学会“拍马屁”
这里所说的“拍马屁”，不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能力。 任何人都喜欢被欣赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是不会真正得到上级的赏识的，但是如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得更好的效果。
不要排斥上级
有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感觉虽然没有说出来，但是久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感觉到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。
避免锋芒毕露
为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。
此外，不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下属未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。
多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任何坏处的。
突出上级的职位
人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，所以部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他争面子。
但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能控制局面，以免弄巧成拙。
【案例】
一个部门经理在做一个销售项目，他觉得做得差不多了，就请上级出面去签单，谁知最后客户并不满意，拒绝签单，而且把上级数落了一顿，弄得上级很没面子，回来之后就把这个部门经理的职位给撤了。
不要与上级抢功劳
每个人都有表现欲望，特别是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一
番。作为部门经理，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特别是当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。
为上级留颜面
作为下属，在任何情况下都应该为上级留颜面，特别是当上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果上级认识到先前自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采取轻视的态度。
应对不同类型的老板
作为部门经理会面对不同类型的老板，对于不同类型的老板，要采用不同的应对方法。
应对土老板
所谓土老板主要指一些农民企业家、小企业主和乡镇企业的老板，这种类型的老板一般来说受的正规教育低，见识的场面也比较少，所以最忌讳别人不尊重他。对于这样的土老板，我们要给他们更多的尊重，充分表现出敬意。在工作中要充分展示自身的业务能力，更能够得到土老板的欣赏。
应对洋老板
对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情，由于双方存在文化和背景的差异，所以只有坦诚相待，才能更好地沟通。
【案例】
一家外企的部门经理陪同老板去谈业务，打算与中国的一个省建立合作关系。他们来到这个省，省里有关领导人非常热情，招待住宿，请吃饭，派车接送，还安排旅游等等，但是最后这个洋老板不同意合作，他说：“对方太过于热情了，在国外，工作是工作，绝不会有这么多人情。”他不了解中国的国情，认为别人是想欺骗他才对他这么殷勤，虽然是误解，但是最后还是导致了合作的失败。
应对知识型老板
如果老板学历高，见识广，热爱学习，作为下属一定也要成为好学的人，而且在学习中遇到困难时不妨大胆地向他请教，请教的问题既要有一定的水平，又不能够太过高深，否则会被老板认为是对他的一种挑战。此外，在工作中要表现得谦虚有礼，这样更容易得到知识型老板的赏识。
应对“拙劣型”老板
“拙劣型”的老板指那些只记过，不记功，对员工要求很高，经常以各种名义扣工资、扣奖金或者以开除来威胁员工的老板。虽然这样的老板并不多见，而且也并不一定能够干长久，但是我们也很可能遇到。
遇到拙劣型的老板采取回避的方法是不行的，相反，我们要经常与老板接触，注意维护他的尊严，对任何事情在老板过目之后再实施，甚至要以书面的形式写下来，作为将来老板不认账时的凭证。在为拙劣型老板工作时，始终能够保持一种乐观的心态是非常重要的。
应对好好先生型老板
有的老板脾气比较好，或者年纪大了，宁愿息事宁人、忍让、安于现状，甚至是迁就。对于这种类型的老板，作为部门经理就要给他多提建议，主动承担一些责任。
应对女老板
女老板的虚荣心一般比较重，所以我们一定要肯定女老板的价值，把部分功劳归于她，满足她的虚荣心。此外，在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神，表现得坚毅、果敢、自信，这样容易得到女老板的赏识。
五个实用技巧
怎样向上级提建议
上级领导对部门经理最大的期望是:部门经理敢于向困难的工作挑战、不满足于现状以及善于协调他人一起工作。向上级提建议是一个部门经理不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地接受你的建议，所以建议的内容姑且重要，但是提建议所采用的方式更为重要。
如何拒绝上级
当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不愿意接受，那么，应该如何去拒绝上级呢？
作为部门经理，需要掌握拒绝别人而且让被拒绝的人没有不愉快的感觉这种技巧，只有这样才有资格成为一名优秀的部门经理。
如果拒绝是正常的，就不要优柔寡断了，在拒绝上级时，要注意：
◎如果当时不能决定，要争取更多的时间思考，特别是面对一个复杂的问题，更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲：“这件事情对我来说太重要了，能否多给我一些时间好好考虑一下？”
◎如果不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让事情变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，所以这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。
◎把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上。
◎在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。
如何面对上级的拒绝
我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。
失败是成功之母，所有的认可都是从拒绝开始的。每一件事情都有风险性，作为上级他不能草率地同意下属的任何提议，特别是越好的建议所冒的风险也就相应越大。作为下属遭到上级的拒绝后，不要马上放弃自己的计划，而应该首先找出上级拒绝的原因所在。
上级拒绝的原因可能有以下几种：
◎装腔作势型
上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番，这种情况下，部门经理要迎合上级的心态，做出为难的样子，跟他解释，希望他能够同意。
如果觉得这种装腔作势不能接受，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。
◎上级没有弄清楚提案的内容
这种情况下要分析上级没有弄清楚提案内容的真正原因，是他的时间不够还是你说的方式不对。
◎上级为了试探你的认真程度
从你面对拒绝的态度中考察你承受压力、面对挫折的能力，这时候，你更加不能退却，应该坚持住。
◎上级未看出提案的重要性
这种情况下，我们要努力让上级看到这个提案的重要性，可以通过列举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级，打动上级，让他认识到这个提案的重要性，从而接受提案。毕竟当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。
【自检】
你有过被上级拒绝的体验吗？当时你是怎么想的？怎么做的？在学习了本书之后，你的想法是不是有了一些改变？
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怎样赢得上级的信赖
上级的信赖有两种，一种是对其在为人处事方面的信赖，另外一种是对其在工作能力上的信赖。一个部门经理如果希望在企业中能够有更为长足的发展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖对于部门经理来讲是至关重要的。
当上级背离了道德的轨道时
部门经理还要面对的一个重要问题是，如果上级违背了道德，自己应该怎么做。
装作不知道，或者不闻不问、随便上级怎么做，还是给上级提出忠告，帮助他改正？每一个应对办法都有自己的理由。
如果你决定给上级忠告，首先要做好几件事情：
◎确认事实，不要根据道听途说而行动；
◎让所有人知道你是公正无私的；
◎争取让员工站在你这边；
◎努力寻求外部的支援；
◎做好各种防护措施。
【本讲小结】
本讲介绍了如何与上级相处。首先，讲解了怎样掌握上级的心理；然后，列举了与上级相处的八项原则，包括争取机会与上级交流、学会“拍马屁”、避免锋芒毕露、给上级留颜面等等；接下来，介绍了不同类型的老板的特点以及应对技巧；最后，讲解了与上级相处时的五个实用技巧，即怎样向上级提建议、如何拒绝上级、如何面对上级的拒绝、怎样赢得上级的信赖以及当上级违背道德时怎么做。只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，部门经理需要认真掌握与上级相处的技巧，并且运用于实际工作中。
第5讲 如何带领下属（上）
【本讲重点】
了解下属的三个层次
管理下属的四个原则
管理各种类型的员工
“萝卜加大棒”政策
了解下属的三个层次
部门经理要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。
◎第一层次
首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。
◎第二层次
根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。
◎第三层次
真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。
管理下属的四个原则
以身作则的原则
说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
担当责任的原则
有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
支持员工的原则
部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
纠正错误的原则
我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有三种类型：
◎性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
管理各种类型的员工
企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，部门经理要采取不同的管理方法。
功高盖主的员工
功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：
◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；
◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；
◎用更高的标准去激励他们。
如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。
有个性的员工
标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。
【案例】
有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。
脾气暴躁的员工
脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好； ◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因； ◎鼓励他们自己来做决定。
缺勤的员工
影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力，所以部门经理要允许员工解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正原因，然后再去解决问题。
平庸的员工
一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？
◎重视他们的意见
本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。
◎加强感情上的交流
对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。
◎为他们制定个人发展计划
为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。
◎定期帮助他们总结
定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。
追求完美的员工
追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？
◎ 实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；
◎遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；
◎更细致，更精确，更理智；
◎从正反两个方面分析工作计划的优劣；
◎工作中充分表现出你的务实精神。
有后台的员工
有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该怎样管理他们呢？
【案例】
有个女孩子的父亲是一名政府官员，他希望自己的女儿能够得到锻炼，于是在女孩毕业后安排她到一家大公司从事技术工作。技术部的部门经理接下了这个烫手山芋，一开始他就和这个女孩谈话，表示非常欢迎她的加盟，同时明确指出会对她严格要求，希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后这个女孩感到工作压力太大，受不了，想打退堂鼓，这时部门经理直接找这个女孩的父亲，向他说明情况，征求他的意见。女孩的父亲就给女儿压力，要求她坚持下去好好做，不要给自己丢脸，最后这个女孩坚持了下来，认真工作，成为一名很优秀的技术工程师。
爱找碴儿的员工
爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工，应做到：
◎事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。
◎开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。
◎如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
【案例】
某大企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部门的主任说：“既然你这么爱挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够得到质量非常合格的原料。
光说不干的员工
有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。
对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。
闷葫芦型的员工
不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用下列方法：
◎直接接触法
直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。
◎预防式
在谈话之前提醒他注意。
◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。
◎间接的方法
如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。
“小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）
从古至今“小人”一直都存在，他们借助别人做阶梯后再将别人踩在脚下，而且做得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个“小人”存在。对于“小人”，部门经理要做到：
◎杀鸡给猴看；
◎分而治之；
◎以其人之道还治其人之身；
◎化敌为友。
女性员工
女性员工相对来说有一些显著的特点。
针对女性员工的不同特点，部门经理相对应的可以采用不同的管理方法。
“萝卜加大棒”政策
要想让下属认认真真、积极主动地工作，就要给他们一个驱动力，就像汽车要加汽油来驱动一样，部门经理可以用利益来驱动下属。
给下属创造完成工作的条件
想让下属完成工作，首先要给他创造完成工作的条件：
◎明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；
◎帮助他事先做准备，提供必要的资源、信息和资料；
◎当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；
◎指导其不明白之处，帮助解决问题。
不要避开自己的责任
该是自己的责任就要承担，这样才能赢得下属的尊敬和佩服。一个不敢承担责任的人是无法有效领导一个团队工作的。
关心下属的生活
作为一个部门经理，要关心下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供帮助。
用心听取下属的建议
前面已经讲过倾听的作用，部门经理用心去听下属的建议，对于合理的建议努力实现，这样能驱使下属更积极努力地工作。
对下属的失职行为要严厉训示
当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，继续纵容下属犯错。 对于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，这样才能保证以后不再犯。
实际上，这就是“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关心他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。
【本讲小结】
本讲介绍了如何带领下属。首先，讲解了了解员工的三个层次，循序渐进做到知人善用；然后，介绍了管理员工的四个原则，即以身作则的原则、担当责任的原则、支持员工的原则和纠正错误的原则；接下来，详细介绍了怎样管理各种类型的员工，包括有个性的员工、平庸的员工、缺勤的员工、有后台的员工等十二种类型；最后，讲解了“萝卜加大棒”政策，也就是既给下属好处，又对下属严格要求。部门经理的重要职责之一就是带领下属，所以需要在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正管理好下属，增强团队的凝聚力，带领团队共同前进。
第6讲 如何带领下属（中）
【本讲重点】
如何提高下属的工作成效
加强与下属的沟通
有效地分配工作
如何提高下属的工作成效
作为部门经理，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。实际上，有很多方法可以提高下属的成效。
用语言鼓励
简单的鼓励言语能够产生意想不到的效果，比如说“你辛苦了”“再稍微辛苦一下吧”“你好”“早晨好”等等，虽然很简单，但是部门经理说出来，会给员工带来很大的鼓舞和动力。作为部门经理，切忌对员工视而不见，而是要寻找一切机会与员工保持良好的关系，这样有助于提高员工的工作成效。试想，如果你在公司的楼道中遇到上级，并愉快地与其打招呼，而上级对你不理不睬，这时你的心情会如何？相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。
创造愉快的工作气氛
大家都希望在一个和谐的、愉快的气氛中工作，作为管理者，应该努力创造一个愉快的工作气氛，激发员工的工作积极性。特别是当员工自认为与上级领导有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近有一个新的词汇叫“办公室兴奋剂”，意思是指某些员工由于自身的特质成为办公室中的兴奋剂，只要有他(她)在，其他的员工就干劲十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，也是能够非常有效地提高员工的工作效果的。
使员工的个性得以发挥
发现员工的个性，根据他的个性，给他分配相应的工作。发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较。例如，如果是个性较为张扬的员工，可以把对外的工作如销售、市场、外联、公关等分配给他；如果是个性内敛的员工，做“家里”事情的效果会更好。
当教练
对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢？可以给他一个机会，让他去指导新人，这样既可以满足老员工的虚荣心，让他有一种优越感，又可以让新人尽早熟悉工作。同时能很好地培养老员工的责任感。在日常工作和生活中我们都会有这样的体会，就是当别人虚心向自己最为专长的事情求教时，我们会有发自内心的喜悦和动力去告知别人应该如何做。
混合编制
据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的20%。“男女搭配，干活不累。”
【案例】
一个企业的市场部原来都是男性，大家比较懒散，开会经常缺席，后来市场部招了一个漂亮的女生，当这个女生进来之后，市场部的任何工作都有人抢着做，开会的时候也很少有人缺席了。
表扬进步
任何人都希望自己的工作被人欣赏。部门经理要留意员工的每一个进步，当员工取得进步的时候，及时地表扬他，鼓励他继续前进，争取更大的进步。对于中国人来讲最容易的不是批评，而是表扬。批评是张嘴即来，而表扬的话语总是很难说出口。员工就像刚刚懂事的小孩子，你对他的进步越表扬，他就会在这个方面越努力。部门经理在赞赏下属时，一定要注意不要伤害到他人，所以制定一个奖励的标准就显得更为重要了，
避免员工产生不平衡的
心理。如果要运用物质奖励，应该注意适量和适度，而非经济类奖励的效果往往比经济类的奖励效果要好很多。
调整员工的工作情绪
部门经理要关心员工的身心健康，除了身体健康外，更重要的是心理方面的健康，了解员工有没有不安、焦虑、烦恼的情绪，尽可能地帮助员工解决困难。人们心情愉快的时候，才能保证高效率地工作，所以部门经理要注意调整员工的工作情绪。
让刚工作的年轻人忙碌起来
刚刚参加工作的年轻人一般都很有热情，可是对工作程序却不熟悉，所以部门经理要有意识的加大他们的工作量，安排很多工作，让他忙碌起来，在忙碌中尽快熟悉工作的流程，掌握工作的技巧，在忙碌中体现年轻人的干劲与活力。
提供培训
要注意的是，如果让一个员工去参加培训，一定要让他尽快把所学的知识，哪怕只是一点点也运用到工作中，这样才能保证培训的效果。
让员工为自己的工作自豪
部门经理应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的工作产生自豪感。如果一个员工认为自己所做的工作很有价值，那他一定会有很高的成效。
【案例】
一家大公司很注重培养员工的自豪感，通过各种方法让员工为自己是公司的一员而骄傲，而且他们做到了。有的员工每天上下班都拿着印有公司标志的手提袋，让人们都知道自己是这家公司的员工，自己感到很自豪。
让员工尝试新的工作或者是重要的工作
尝试新工作被认为是一种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以部门经理在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的信任。当部门经理要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是一种荣耀，同时又是一个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，部门经理也应该将责任承担过来。
加强与下属的沟通
与下属沟通是部门经理的一项非常重要的工作。目前还没有发现不善于沟通的优秀的部门经理存在。
【案例】
世界上最大的电气公司，ＧＥ公司的新任总裁在来中国参加一个对话节目的时候，主持人问他：“作为ＧＥ公司的ＣＥＯ，你认为一个管理者最重要的能力是什么？”他的回答就是一个词“communication”，沟通！他说自己的工作时间中有40%用于与下属沟通，可见沟通的重要性。
沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或者群体之间传递，从而达成共同协议的过程。
沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。
沟通的冰山模式
大家都知道，冰山最具破坏力的是海面下的部分，并不是上面的部分，因为上面的部分是谁都看得见的。泰坦尼克就是撞在冰山的下边，才导致了这艘豪华游轮的沉没。
沟通也有一个冰山模式，就是语言沟通的信息只占整个沟通层面的5%－20%，其他沟通层面更重要，比如说如何表达，如何传递感觉等等，占整个沟通效果的80%－95%。
图6-1 沟通的冰山模式图
从图中可以看出，即使信息、事实一致，但是由于沟通的方式、过程和感觉不一样，也会造成沟通的效果差别非常大。所以也就是为什么同样一句话，不同的人说出来效果就可能截然不同。用什么样的方法和感觉将信息传递过去是决定沟通成败的关键因素之一，另外一个关键因素就是如何将对方的信息接收下来。
我们更要关注的是冰山下边的内容，也就是沟通的技巧。
有效沟通的原则
沟通类型
沟通可以分为两种类型：一种是正式的沟通，另一种是非正式的沟通。正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通。
◆上行沟通
上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法，对员工来说，这是一种精神上的满足，作为部门经理要给员工这种上行沟通的机会。可以通过制定相关的制度来保证上行沟通的顺畅，比如定期召开员工座谈会，设立部门的意见箱，制定定期的汇报制度等等。如果员工主动来沟通，部门经理要鼓励和奖励这样的行为，让其他员工看到，部门经理希望能够和员工进行更多的沟通。
◆下行沟通
下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的控制。
平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。平行沟通有助于减少部门之间的相互推诿，提高工作效率和协调的程度。
另外一种类型的沟通即非正式的沟通很难杜绝，因为人们天生就有一种相互结合的需要，如果这种需要不能从管理者那里得到满足，就会形成非正式的沟通。非正式的沟通对团队工作的危害有：
◎形成小团体，变成一种抵抗力量；
◎生出很多不负责任的谣言，歪曲事实，打击先进；
◎众口铄金，法不责众，影响团队工作的进行。
非正式沟通有很强的危险倾向，作为管理者要尽量减少这种沟通，而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。可以预先做好舆论的准备，把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去，其实是起到正式沟通的效果。这就是俗话所说的“吹吹风”。
沟通的误区
如何确保沟通的有效性呢？只有明确沟通的误区，才能够实现更有效的沟通。
沟通的技巧
◆沟通从尊重开始
如果希望别人如何对待你，你就要先如何对待别人。每个人都有尊严和自己的权利，包括说“不”的权利、说真话的权利、要他们想要的东西的权利、学习的权力、发展的权力和犯错误的权利、做他们认为是正确的事情的权利、改变主意的权利、在必要的时候帮助他人的权力、享有平等的机会和待遇的权力以及隐私权等等，部门经理在与下属沟通的时候要从尊重对方的权利开始。
◆把握好沟通的尺度
第一个尺度是空间的距离，就是与员工之间保持多远的距离最合适，不要让对方产生空间被侵入的感觉。较近的距离可能会有利于双方产生好感，也可能会导致双方的不自在。
第二个尺度是时机的掌握，要掌握适当的时机进行沟通，不要选在对方忙碌或心烦的时候沟通，如果时机不对，沟通的效果也会不好。
第三个尺度是手势以及身体语言，在沟通的时候要会微笑，发自内心的微笑是成功沟通的法宝。表情和身体语言所产生的沟通效果比仅仅用语言沟通的效果要好得多。
在与员工沟通时，要注意两个方面的问题：
◎沟通不要太急于入题，最好事先做好铺垫工作。
◎经常沟通是我们所赞成的，但是不能因为沟通的频繁给下属造成与上司是哥儿们的印象，为了更好地开展工作，部门经理一定要有威严。“距离产生美。”
有效地分配工作
为什么有些部门经理觉得分配工作是如此之难呢？将自己干得好的工作分配出去，担心别人是否能够做到自己的水平，或者担心自己会被别人所取代。将不好干的事情分配出去，别人肯定要说闲话。分配工作应该做好以下几件事情：
分配工作的前期准备
前期准备很重要，要做好三件事：
◎明确什么事情要分配；
◎分配给谁；
◎怎样来做。
工作的分类
通常部门经理的工作可以分为四类：
◎只能由自己做，不能分配出去的工作；
◎可以马上分配的工作；
◎下属经过训练之后，能够接应的工作；
◎应该分派，但是没有合适人选的工作。
如果所有的事情都只能由自己来做，这时部门经理就要反省自己是不是在分配工作方面过于禁锢；如果是因为没有合适人选，那么就要对部门的人员组合进行调整了。
分配工作的指导原则
分配工作时的注意事项
【自检】
判断下面的观点是否正确。
1．分配工作就是把自己不喜欢做的事情交给下属去做。（ ）
2．分配工作是给下属一个锻炼并表现自己的机会。（ ）
3．所有的工作都可以分派给下属去做。（ ）
4．虽然可以分派，但是有一些工作必须由部门经理亲自完成。（ ）
5．既然工作分给下属，就让他完全自主地去做。（ ）
6．在分派工作时要明确告诉下属要求和希望达到的结果。（ ）
【本讲小结】
本讲继续介绍了如何带领下属。首先，讲解了怎样提高下属的工作成效，提出了包括用语言鼓励、创造愉快的工作气氛、发现员工的个性等在内的11个有效方法；然后，提出要加强与下属的沟通，给出了沟通的定义、冰山模式、原则、类型、误区以及技巧；最后，介绍了有效地分配工作，包括分配工作的前期准备、类型、指导原则和注意事项。仍然要强调的是，部门经理要把理论与实际相结合，在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正做到有效地与下属沟通、有效地分配工作、有效地提高下属的工作成效。
第7讲 如何带领下属（下）
【本讲重点】
严明纪律
评价下属
激励理论
奖罚分明
其他事务
严明纪律
什么是纪律
纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是部门经理显示权威和权力的工具，纪律中包含很多训练的成分，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。
用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。
烫炉原则
所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：
◎预先警告原则
一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰它，碰它就会被烫到，纪律也有预先警告的作用。
◎即时原则
只要摸一下烫炉，马上就会被烫到，如果触犯纪律，马上就会被纪律所反击，这就是即时原则。
◎一致性原则
炉子很烫，今天摸会被烫到，明天摸也会被烫到，不管什么时候摸都会被烫到，而不管什么时候触犯纪律，都会被纪律惩罚。
◎公正性原则
不管男女老少，高矮胖瘦，只要摸烫炉，都会被烫到，纪律也是一样，对任何人都是公正的。
违纪员工的处理
对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：
◎首先去明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；
◎给员工一个机会对违纪行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为； ◎要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；
◎确定解决方案或补救计划；
◎对违纪的员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；
◎检查补救计划的执行。
评价下属
评价的原则
评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更，今天按这种方式，明天按那种方式，久而久之整个部门就会变得混乱，部门经理也会失去威信。
评价的技巧
◎对事不对人
部门经理应该针对工作中需要改变的一些具体行为进行评价，围绕问题展开讨论，用事实说话。在评价结束时，要让下属清楚自己有改进的责任，并且知道应该怎样改进其工作。
◎使下属接受评价
有的部门经理非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说：“不用说了，我都知道。”这样会让沟通变得困难，不妨给下属一个说话的机会，问问他对刚才的话题有什么看法，让他做相应的解释。通过沟通消除他对评价的疑问，从而理解评价的结果。
◎不以成败论英雄
一次的成功不能保证将来一定会继续成功，一次的失败也并不代表将来一定会继续失败，所以我们不要以成败来论英雄，而应该再给下属一次机会，充分表现出对他的信任，恢复他的信心。
◎批评要适度
在批评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。
◎榜样的力量是无穷的
部门经理希望能带领整个团队向前发展，能够取得好的业绩，就需要在部门中树立相应的榜样，利用榜样的力量去影响其他的人。别忘了部门经理自身就是一个非常好的榜样。
评价中应注意的问题
在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误:
◎图省事，给下属过高的评价
为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。◎归咎原因
在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。
激励理论
对激励的认知
所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。
激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
图7-1 马斯洛需求理论
【案例】
部门经理找员工小李谈话：
部门经理：小李，你最近一段时间表现很不错，销售业绩有很大的提高。
小李：谢谢您的夸奖。
部门经理：公司决定奖励你的进步，这样吧，授予你“优秀员工”的称号，好不好？
小李：这个„„
部门经理：有什么想法就说，我会支持你的。
小李：那我就直说了，称号什么的就不必了，只是我现在住的地方离公司实在太远，希望公司能帮助我解决这个困难。
部门经理：啊„„
激励下属的技巧
◎深入实际
部门经理一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。
【案例】
一个部门经理原来坐在自己的办公室里办公，有什么事就把员工叫进办公室，后来，部门经理向公司提出请求，要搬出自己的办公室，坐到员工的大办公室去，结果证明，这个部门经理坐在员工中间之后，整个团队的绩效提升了很多。
◎重视员工，容忍异才
重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，部门经理也要认真听取。
◎巧用高帽子
部门经理要懂得欣赏下属，发现下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。
◎运用批评激励
如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。
◎激发员工的主人翁精神
在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真心地维护部门利益。
◎物质奖励
物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的多少挂钩。
进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。
◎危机意识
企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。部门经理平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情和动力。危机激励并不是要等到危机来临时再发挥作用。
避免消极的激励
【自检】
根据马斯洛的激励理论，判断下面的需求属什么层次。
1．人对阳光、空气、水、住房等的需求。
2．小张快要大学毕业了，希望找到一份好工作。
3．小周非常努力，想在不久后的干部选拔中再升一级。
4．小王为了实现自己的理想，辞去高薪的工作回到校园。
5．小赵渴望能有一个温馨的家，过上稳定的生活。
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奖罚分明
作为部门经理，必须做到奖罚分明，让优秀的员工得到奖励，让落后的员工感到压力，这样才能让员工信服，使整个团队保持活力。
如何表扬下属
表扬下属也是一门学问，有一个流程可以遵循。
图7-2 表扬下属的流程图
从图中可以看出，表扬下属有六个步骤：
◎开诚布公地告诉下属，要对他的工作进行评价。
◎及时表扬，发现下属取得了成绩或进步，哪怕是很小的一点点，都要及时地对他进行表扬。
◎具体指出下属做得好的方面，避免未受到表扬的人心中不服。
◎表达自己的高兴，让下属知道自己为他的出色工作感到骄傲，他的工作给部门带来了收益。◎沉默片刻，给下属时间体会上级为他而自豪的喜悦心情。
◎鼓励下属再接再厉、继续努力，拍拍肩膀，握握手，表示对他的支持和赞赏。
如何惩戒员工