《绩效管理制度》
——天声广告公司薪资绩效管理办法
一、员工薪资
依据公司发展现实和行业惯例，遵照国家有关人力资源管理政策，和公司其它相关制度，特制定本方案。
（一）计薪标准
公司执行月薪日计的工资核算办法，每月计薪天数为当月考勤周期（上月26日至本月25日）中应出勤天数。日薪工资为“基本工资+岗位工资”除以当月应出勤天数。
（二）薪资结构
公司的正式员工实行结构工资制，适用于已和公司签订正式劳动合同的所有员工。
薪资结构＝基本工资+岗位工资+工龄工资+津贴+绩效工资
（计算日薪工资时不包括工龄工资、津贴及绩效工资）
1、基本工资：按目前哈尔滨市最低工资标准执行，即800元/月。
2、岗位工资：岗位工资是按所在岗位能力评定，客服及事务部级差为200元，策划及创意级差为200元，工资级数暂定为十级，由十级到一级，一级为最高。
3、工龄工资：是指在公司连续工作满一年后即可应得此项工资，每满一年增加50元。员工在一年内如累计请假超过十五天以上则工龄工资从满一年后推迟一个月执行。工龄工资从2006年3月份计算，2008年3月份开始执行。
4、绩效工资：是以当事人当月所在岗位承担或执行的工作量的营业收入及成本、毛利为基数进行比例核算的与个人完成的绩效直接挂钩的工资形式（细则见绩效工资管理办法）。
（三）工资的发放
1、公司每月工资发放日定为每月的五日—七日，如遇节假日公司将会提前或推后发放工资。
2、公司有权对员工的工资进行合法的代扣代缴，如法律所规定的个人 所得税、个人应纳养老金、失业、医疗保险金等。
（四）薪资调整
公司设员工绩效及发展评估委员会，每季度对公司员工予以定期素、技、学评价，结果将作为员工调薪的重要条件。
公司根据人才的社会价值，社会物价水平和公司的经济效益，针对员工的岗位、职务、学识、技能以及工作中表现与业绩，确定和调整员工薪资。
二、绩效管理办法
（一）概述：
本办法的出发点是强化在客户约定时间内完成客户的价值需求，顺利收回客户应支付的费用。并能不断的提高这一能力，在相同时间里，同时满足更多的客户需求。而员工在完成绩效的前提下，获得应得的薪酬和创造的绩效工资（激励薪酬）。基于此并依据劳动法的原则建立“按劳分配，多劳多得”并体现出“不
劳不得，少劳少得”的公平工作氛围。将公司的绩效管理细化到以月为单位，不同工作岗位和个人的绩效评价与当月“薪资”“绩效工资”直接挂钩的管理办法。在公平的氛围中鼓励员工在岗位为客户创造价值，并为满足客户价值需求一直努力。
“绩效”是指以营业额为标志的包括“客户的业务拓展”“客户价值需求满足——策划、创意设计”“客服执行”为内容的客户项目执行的效率、效果和公司直接实现的营业收入。“绩效”既是我们每一个员工为客户创造价值的价值体现，也是企业获得客户支付费用的直接依据和条件。因此它也是我们员工获得应当和必要收入的源泉。把公司的绩效和员工的实际收入紧密联系起来，建立方向一致的共同目标——满足客户的价值需求！
（二）绩效具指：
1、客户营业的绩效，即客服部的第一职责——拓展客户营业额的绩效评估。以赢得客户合同为目标，创造源源不断的客户资源，营业额是前提。
2、策划方案的绩效，即在客户合同确认后，实现客户价值需求中的策略方案的制定（或整个项目的执行策略的提出）即主题思想、创意文案的提出，完成客户价值需求生产的重要一环。
3、创意设计的绩效，即客户合同确认后或策划方案指导下，实现客户价值需求中的思想主题的形象表现和创意设计方案的提出——是以艺术形式为标志的价值生成的关键一环。
4、客户价值可量化的绩效，即客服执行过程，在策划、创意设计案为要求的具体的可量化的物的制作或方案行为的控制，是客户价值需求可量化的实物或行为载体，是营业绩效的另一种形式，把客户需求的价值化。
（三）绩效评估：
1、绩效标准：一是按时（流程单规定的时间）满足了客户的价值需求；二是按时收回客户的应付款。
2、绩效评估：一是准确完整的合同；二是按照公司规定的流程执行；三是完整准确、标准具体的流程单；四是清晰的岗位职责；五是完善的验收过程、凭据；六是完整的项目资料；七是及时的回款和成本的核算；八是客户跟踪信息反馈。
（四）绩效的保障系统：
1、规范的合同：起草人、审核人（审核合同细目、法律依据、承诺条件、承诺底线）、签署人、管理人。
2、流程控制：谁控制、谁执行。
3、流程单执行：出据流程单，流程单备案，流程单标准审核。
4、项目方案公司审核：审核单填制。
5、客户审核意见反馈：审核信息反馈。
6、客户验收：公司出据的验收单——负责人。 回收验收单——负责人。
7、客户费用结算——负责人。
8、项目资料归档——负责人。
9、项目客户跟踪——负责人。
（五）绩效量化与工资的联系
1、绩效量化
是从公司的月工作量入手，落脚在公司项目流程单的工时上，突出项目的总量——体现在项目流程单工时量中的营业收入，强调个人承担项目工作量与公司
完成项目工作量的联系。通过完成项目工作量来确立个人在公司绩效中的价值。追求单位时间里完成项目工作量的最大化——营业额。
公司月签合同金额的合计；
公司月完成流程单数合计；
公司月完成策划案工时或工作量合计；
公司月完成创意设计方案工时或工作量合计；
公司月完成协作成本的合计；
公司月完成运营成本的合计；
公司月完成回款额的合计。
2、绩效与工资的联系
确立绩效考核与工资相联系的出发点是引导员工的全面责任和发展意识，突出在相同时间满足更多客户价值的努力。经济学意义上讲是从宏观上即固定的时间建立收入最大化的标准。对员工而言全面的综合价值能力在当月工资的直接兑现。
①、“客户营业”的工资是以完成“已签合同金额合计”“已完成回款额合计”的量化为依据。建立“可衡量的现金量”与“当月的现金量”即回款相联系的工资管理原则。
②、“策划文案”的工资是以其完成“策划案工时或工作量合计”的量化为依据，建立与“策划案所涉及项目的金额量”、“可衡量现金量”及“当月合计回款”相联系的工资管理原则。
③、“创意设计”的工资是以其完成“创意设计方案工时或工作量合计”的量化为依据。建立与“创意设计方案所涉及项目的金额量”“可衡量现金量及当月合计回款”相联系的工资管理原则。
④、“客服执行”的工资是以其完成“流程单数合计”“项目成本合计”“回款额的合计”的量化为依据。建立与“流程单金额数”“项目成本数”“完成回款额”“可衡量现金量及当月合计回款”相联系的工资管理原则。
3、绩效的确认方法
①、当月的正式签字合同金额
②、当月的合同回款金额
③、当月的流程单工时量或工作量
④、当月的流程单生的协议成本
⑤、当月的学习计划表执行率
⑥、当月的管理工作落实率
4、工资的核算依据
(1)、员工薪资中的“岗位工资”部分与当月的绩效确认结果相联系。
(2)、当月没有合同金额，也没有回款额的不发岗位工资，（策划、创意岗位以流程单计）
(3)、当月只有与岗位绩效额持平的合同金额无回款额的支付80%的岗位工资。
(4)、当月有与岗位绩效额持平的合同，还有不低于绩效额50%的回款额支付满额岗位工资
(5)、当月合同金额只有岗位绩效额的50%，回款也只有岗位绩效额的50%，支付岗位工资的80%。
(6)、当月合同金额低于岗位绩效额的50%，无回款额的支付 30%的岗位工
资。
(7)、当月没有合同金额，只有回款额按回款额与岗位绩效额的比例支付岗位工资。
(8)、合同金额与回款额均没有达到岗位绩效额的50%支付 岗位工资的50%。
(9)、合同金额超过岗位绩效额五倍的支付满额岗位工资。
(10)、连续三个月回款额超过岗位绩效额200%的晋升一级岗位工资。
(11)、连续六个月达不到标准绩效额80%的岗位工资自动降一级。
(12)、连续三个月达不到标准绩效额50%的进入脱岗培训。
(13)、连续三个月绩效额为零的解除员工的劳动合同。
(14)、年终绩效评估，总绩效额完成的将予以补发未完成绩效额月份所扣发的岗位工资。
（六）绩效量化与绩效工资的关系
1、绩效的量化：
①、公司与客户项目的合同金额。
②、公司流程单填制中的直接成本。
③、项目流程单的工时或工作量。
④、项目流程单执行中的运营成本。
⑤、项目流程的各执行单元执行标准及执行时间。
⑥、项目合同金额的收回时间、金额数。
2、绩效与绩效工资的联系：
①、客户营业的绩效工资是以“客户项目的合同金额”“项目合同金额的收回时间、金额数”的量化为依据。确立与“营业项目毛利润”相联系的绩效工资管理方法。
②、策划文案的绩效工资，是以“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目流程单执行中运营成本”的量化或本执行单元所担任务在项目中创利能力的量化为依据。确立与“营业项目总金额”相联系的绩效工资管理方法。
③、创意设计的绩效工资，是以“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目流程单执行中运营成本”的量化或本执行单元所担任务在项目中创利能力的量化为依据。确立与“营业项目总金额”相联系的绩效工资管理方法。
④、客服执行绩效工资，是以“公司流程单填制中的直接成本”“项目流程单执行中运营成本”“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目合同金额的收回时间、金额数”的量化为依据。执行“营业利润”相联系的绩效工资管理方法。
三、绩效量化与薪资的管理规定
（一）绩效量化与工资的管理办法
工资是指由：“基本工资、岗位工资、工龄工资”三部分构成的除绩效工资的月薪，然而不论是哪一部分工资均直接来自于公司当月绩效的回报。所以为了当月的绩效，每一位员工都会努力的付出，进而得到应得月薪工资的回报，同时也保证绩效的增长与员工的月薪工资提升成正比例的增长。细化公司的绩效管理，将公司的当月绩效与每一位员工的当月“岗位工资”回报直接挂钩。即员工的工作付出和能力在当月所承担和完成的业务量核算出来，直接计入“岗位工资”兑现。原则是“多劳多得，少劳少得”。公司还将从每一位员工的岗位工资的消
长（中长期）评价其工作态度和能力，作为工资晋升或递减的重要依据。
具体为：每一个岗位都有一个固定的营业额目标，直接与员工的当月“岗位工资”回报相联系——兑现。即绩效额除作为“绩效工资”的兑现依据外，还是“岗位工资”计算的依据。完成月绩效额，按实际“岗位工资”计算当月工资；未完成月绩效额，按比例从当月“岗位工资”中递减，直至取消当月的“岗位工资”。
如连续六个月超额完成月绩效额自动晋升上一级岗位。
要求完成规定的学习计划。事务部人员不执行绩效额与岗位工资挂勾的工资管理办法，但要按规定完成公司下达的管理任务。
（二）绩效量化与绩效工资的计提办法
1、为保证工作绩效体现多劳多得的原则，特在工资结构外建立绩效工资管理办法，此项工资管理办法适用于全体正式员工，并以各岗位员工在该项目中所承担职责和参与的工作量进行分配。
2、公司绩效工资是按项目核算分岗位计提，以该项目应收款全部入账（不含质保金）为计算日，按月支付，项目负责人要积极清理应收帐款，加速回笼资金，加快资金周转速度及保证绩效工资管理办法的顺利执行。
3、项目应收款的收回时间以该项目完成交付验收合格,并交回验收单后的15个工作日为限，超过15个工作日回款的将扣除应提取绩效工资的10％；30-45个工作日收回款项的,将扣除应提取绩效工资的20%；60天内回款的将扣除应提取绩效工资的50%；超过60天回款的将不再计提此项目的绩效工资。（涉及装饰项目或特殊情况的要经总经理批示后可不按此项条款执行）。
4、计提标准
a、装饰项目
项目营业利润率标准为：15-25％，不得低于15％。低于此标准的取消该项目的绩效工资。
b、展示项目
项目营业利润率标准为：25-35％，不得低于25％。低于此标准的取消该项目的绩效工资。
c、其他制作项目
项目营业利润率标准为：30-40％，不得低于30％。低于此标准的取消该项
目的绩效工资。
d、设计、策划案
项目营业利润率为标准为：80-90％，不得低于80％。低于此标准的取消该项目的绩效工资。
注：以上项目如有特殊情况须由总经理批准
营业利润=营业收入-营业成本（直接成本+间接成本）-营业税金及附加 营业利润率=营业利润/营业收入
5、岗位的提取
①、业务岗位计提标准
A专职业务：
业务岗位是指直接从客户处获得项目信息并直接与客户谈好项目内容、要求和项目预算，并负责合同签署、完成公司的项目分解落实执行，同时能够全过程的保持与客户的沟通顺畅及参与项目交接和确保项目应收款的如实收回的专责岗位。
业务岗位应达到公司要求的上述营业利润率标准后，按项目的营业利润为基数计提业务绩效工资，业务岗位除业务提成外公司不予支付其他费用。
（a
（b
（c
（d 按项目营业利润的5％计提
B兼职业务：
公司兼职业务是指直接从客户处获得项目信息，介绍客户与公司接洽，促成项目的实施。公司所有员工均可兼做业务。
兼职业务提成可参照专职业务提成办法所规定的标准的80％计提。
②、客服执行岗位按营业利润为基数计提绩效工资
客服执行岗位是指项目流程单指定的项目总负责人或具体参与项目的客服执行人员，负责项目创意设计后的成本预算、工艺制作及活动执行。负责项目的
成本费用率=成本费用/收入
③、策划及创意执行岗位依营业收入为基数按以下标准计提
策划、创意设计是指流程单指定的项目策划、创意人，负责项目的策划案、创意案及工艺材料标准的制定和实施计划的确认，并能够给予具体的指导和校正。
④、事务部工作是公司的日常管理工作，维系着公司的日常运转和与社会的关系并保障公司的发展。事务部的绩效是建立在公司总绩效工资基础上的，事务部的绩效工资是以客服执行岗位、策划岗位及创意设计岗位的绩效工资总额为基
数，并按其平均数提取作为部门绩效工资。
⑤、以上绩效工资是按部门及岗位计提，提取后在部门或岗位内进行二次分配。
6、分配
①、业务人员按提取的绩效工资数直接分配
②、客服执行岗位按计提比例提取后在具体执行参与人间进行二次分配，项目负责人占55%，执行人占45%。如遇三人以上同时参与执行的项目时,项目总负责人占总额的40%，余额由其它参与人员平均分配。
③、创意、设计执行岗位按比例提取后，在内部进行二次分配，如涉及平面设计及展饰设计的则按其各自收入占总收入的比例进行分配。
④、事务部按比例提取后，在其内部进行二次分配。
四、项目执行差错的担责规定
指项目执行结果给公司、甚至客户造成直接的物质（经济）损失。而且错误一方为我们的责任，追诉和直接经济责任的划分与经济损失的个人弥补的担责规定。以此警示所有执行人，不论是从态度上、还是技能上，都要重视在执行中的差错控制，在发生差错后能够给客户和公司的损失降低到最小程度。目的是避免发生差错。
“差错”概念的界定：
“差”是指标准或方法的问题，进而造成项目的时间延误和结果的标准与约定的标准有明显的差距。
（一）、客户不接受结果，造成直接的经济损失，由差错责任人承担全部经济损失，总执行人则承担经济损失额度的30﹪，作为处罚；
（二）、虽然没有造成直接的经济损失，但“结果”时间延误，客户接受结果，但对我们已经造成不良影响，差错责任人按项目营业额的5-10﹪，作为处罚。而总执行人提出书面报告。
“错”是指标准和方法（工艺、材料）的错误，造成时间的延误和结果的错误。
1、发现错误马上更正，最终只是时间的延误，但提供给客户的结果是正确的，错误责任人要承担更正错误发生的全部费用。项目总执行人则承担更正错误发生费用额度的10-15﹪，作为时间延误的处罚；
2、在提交客户后发现错误，错误直接责任人不但要承担错误造成的全部直接经济损失（指改错产生的费用，因错无法收回的费用，无论何种原因没能收回的公司的直接成本），还要承担责任处罚，即直接经济损失的30﹪。此错误项目的总责任人，要一并承担责任处罚，即直接经济损失的30﹪。
3、提交客户后，发现错误，但没有造成直接经济损失的，错误责任人要承担预计直接经济损失额度的30﹪，作为处罚。项目总执行人免于处罚，但要就错误提出书面报告，并在公司大会上分析错误原因，向客户呈交书面致歉函。
五、项目执行质量管理——审校制度
作为公司质量管理体系中的重要制度——审校制度，是公司实现绩效的前提，是我们满足客户价值需求的基本保证。虽然整个审校过程看似并不创造价值，但没有这一制度，我们追求的价值结果就失去了保障。在整个制度中我们的原则是：把好与客户原稿及设计方案确认后正确的第一关；控制好与制作方交付制作
的方案文件准确、正确的第二关；严控公司对结果的验收，即在与协作方交接项目结果时的第三关；严格的执行与客户交接结果的程序，保证结果的准确、正确、无误、记录文件完备。并依据公司的“项目基本操作流程”的安排，设定如下审校制度。如遇特殊项目执行，设定专用流程时，按此原则予以变通，设立专项质量管理——审校制度配合质量管理。
按“项目基本操作流程”的程序设定：
审校环节：为项目执行人（客服部）在“填制公司项目实施执行单”时独立承担对客户提供的“文字资料”“图片资料”“方案说明”“影像资料”等。凡是客户明示要作为项目内容用于项目执行的素材和标准的，责任人必经全面审校其正确性和准确性。并获得客户责任人的正式亲笔确认（如遇网络沟通的，要求客户责任人在正文及资料文件中，用正式格式进行亲笔签字确认）或者其他形式的确认。
审校内容：
1、客户及企业身份的合法文件；
2、商标的合法文件；
3、提供文字的准确性；
4、提供图片的指标参数及图片所有权文件；
5、影像资料的指标参数及所有权文件；
策划、设计、执行中的审校：项目流程中策划执行、创意执行、制作活动执行人，在收到《实施执行单》时，除对项目要求认真解读外，必须按“审校内容”要求进行全面项目的审校。所涉及内容不全者，有权拒绝项目执行，直至解决和说明理由。
责任追溯：在流程中，不论哪一流程执行人，在接受《项目实施执行单》时没有认真审校，而被下一环节接受者发现应审校内容所涉“文件不实、不符”的，将承担由此错误产生的所有损失责任（并按公司的制度给与处罚）。
如遇客户直接向策划、创意设计、制作活动执行人提出对“项目内容进行任何修改或更换素材及变换工艺材质”等,当事人必须与之当即填《变更修改单》修改后，交项目执行人（客服部）留底存档或作为下一环节执行的标准依据即最终验收依据。否则，因此而发生的差错须承担全部责任。
责任控制：在项目执行人（客服部）与事务部进行《项目实施执行单》登记时，事务部登记人要对“审校内容”要求的文件进行逐一审校，相关文件必须予以直接复印留存。否则，不予登记或执行。
项目执行人（客服部）为审校委托人，按《项目实施执行单》拿到二审通过的或经客户确认制作实施的方案。报公司主管副总经理，经副总指派审校责任人（原则上为客服部壹人、策划壹人、创意设计壹人），如实填写《项目执行审校单》。并负责提供的标准是经客户确认的原始（复印件）文件的准确和齐全。在接到审校结果后，要验证《项目执行审校单》的信息是正确完整，否则有权拒绝下一流程的实施。
审校的责任：
按《项目执行审校单》的要求和标准，依据客户确认的标准文件或方案内容对“项目方案及样稿”等制作文件进行逐一审核校对。审校仍出现差错的，损失由三人均担，项目负责人一并接受处罚。审校无差错，但执行结果仍发生差错的。由项目执行人（客服部）承担全部责任，项目负责人一并处罚。
审校的权利：
在《项目执行审校单》填写中要求不清、标准不明时，责任人有权拒绝“职责”；即项目执行人提供的审校标准文件，未经客户确认的可以拒绝审校职责；在《项目执行审校单》所填审校内容与实际审校的方案不符时，有权拒绝审校职责。
审校环节
项目执行人（客服部）为项目验收的审核人，并如实填写公司的《项目验收单》（包括项目名称、客户负责人、验收内容、标准、工艺、材质等，是否取样和留存影像资料）。报公司副总，指派三人验收小组，执行实物或执行方案及现场验收（原则上验收小组由策划、创意、事物人员组成）。在验收中，验收小组适时抽取实物样品及进行结果和现场的影像资料的采集，事务部参与验收者负责管理。
验收小组的责任：依据项目执行人填具的《项目验收单》的内容、标准进行执行结果的抽样校验或取点核对。如发现与《项目验收单》所填标准内容不符者，提出修改意见或予以否决。并依工作流程追溯责任，再予以责任的认定。如公司验收通过，而在与客户的交接验收中发现差错，没有通过的，验收小组担责，并承担由此产生的经济责任和处罚。项目结果验收后实物抽样及影像资料的采集不全的由小组三人承担；验收资料保管不善的由事务部担责，发生的费用由直接责任人负责。在指派三人验收小组的同时，即明确参与客户结果交接验收责任人--除项目执行人（客服部），还必须指定一位公司验收小组成员参加。其中，项目执行人--（客服部）负责“项目结果”和“项目涉及资料”交接的完整。而指定的公司验收小组的项目结果交接验收人负责监交的文件整备和程序的完整，并负责客户签收文件的收回和整理。
验收小组的权利：《项目验收单》所填内容和标准不明或不完整时，有权拒绝验收；在验收中有权要求项目执行人（客服部）提供客户认定的最原始文件作为验收的标准依据；在《项目验收单》所填内容和标准与实物及现场不符时，有权拒绝验收。验收小组有权提出项目结果的改进意见，验收小组直接向总经理负责，并可直接报告验收意见。
《绩效管理制度》
——天声广告公司薪资绩效管理办法
一、员工薪资
依据公司发展现实和行业惯例，遵照国家有关人力资源管理政策，和公司其它相关制度，特制定本方案。
（一）计薪标准
公司执行月薪日计的工资核算办法，每月计薪天数为当月考勤周期（上月26日至本月25日）中应出勤天数。日薪工资为“基本工资+岗位工资”除以当月应出勤天数。
（二）薪资结构
公司的正式员工实行结构工资制，适用于已和公司签订正式劳动合同的所有员工。
薪资结构＝基本工资+岗位工资+工龄工资+津贴+绩效工资
（计算日薪工资时不包括工龄工资、津贴及绩效工资）
1、基本工资：按目前哈尔滨市最低工资标准执行，即800元/月。
2、岗位工资：岗位工资是按所在岗位能力评定，客服及事务部级差为200元，策划及创意级差为200元，工资级数暂定为十级，由十级到一级，一级为最高。
3、工龄工资：是指在公司连续工作满一年后即可应得此项工资，每满一年增加50元。员工在一年内如累计请假超过十五天以上则工龄工资从满一年后推迟一个月执行。工龄工资从2006年3月份计算，2008年3月份开始执行。
4、绩效工资：是以当事人当月所在岗位承担或执行的工作量的营业收入及成本、毛利为基数进行比例核算的与个人完成的绩效直接挂钩的工资形式（细则见绩效工资管理办法）。
（三）工资的发放
1、公司每月工资发放日定为每月的五日—七日，如遇节假日公司将会提前或推后发放工资。
2、公司有权对员工的工资进行合法的代扣代缴，如法律所规定的个人 所得税、个人应纳养老金、失业、医疗保险金等。
（四）薪资调整
公司设员工绩效及发展评估委员会，每季度对公司员工予以定期素、技、学评价，结果将作为员工调薪的重要条件。
公司根据人才的社会价值，社会物价水平和公司的经济效益，针对员工的岗位、职务、学识、技能以及工作中表现与业绩，确定和调整员工薪资。
二、绩效管理办法
（一）概述：
本办法的出发点是强化在客户约定时间内完成客户的价值需求，顺利收回客户应支付的费用。并能不断的提高这一能力，在相同时间里，同时满足更多的客户需求。而员工在完成绩效的前提下，获得应得的薪酬和创造的绩效工资（激励薪酬）。基于此并依据劳动法的原则建立“按劳分配，多劳多得”并体现出“不
劳不得，少劳少得”的公平工作氛围。将公司的绩效管理细化到以月为单位，不同工作岗位和个人的绩效评价与当月“薪资”“绩效工资”直接挂钩的管理办法。在公平的氛围中鼓励员工在岗位为客户创造价值，并为满足客户价值需求一直努力。
“绩效”是指以营业额为标志的包括“客户的业务拓展”“客户价值需求满足——策划、创意设计”“客服执行”为内容的客户项目执行的效率、效果和公司直接实现的营业收入。“绩效”既是我们每一个员工为客户创造价值的价值体现，也是企业获得客户支付费用的直接依据和条件。因此它也是我们员工获得应当和必要收入的源泉。把公司的绩效和员工的实际收入紧密联系起来，建立方向一致的共同目标——满足客户的价值需求！
（二）绩效具指：
1、客户营业的绩效，即客服部的第一职责——拓展客户营业额的绩效评估。以赢得客户合同为目标，创造源源不断的客户资源，营业额是前提。
2、策划方案的绩效，即在客户合同确认后，实现客户价值需求中的策略方案的制定（或整个项目的执行策略的提出）即主题思想、创意文案的提出，完成客户价值需求生产的重要一环。
3、创意设计的绩效，即客户合同确认后或策划方案指导下，实现客户价值需求中的思想主题的形象表现和创意设计方案的提出——是以艺术形式为标志的价值生成的关键一环。
4、客户价值可量化的绩效，即客服执行过程，在策划、创意设计案为要求的具体的可量化的物的制作或方案行为的控制，是客户价值需求可量化的实物或行为载体，是营业绩效的另一种形式，把客户需求的价值化。
（三）绩效评估：
1、绩效标准：一是按时（流程单规定的时间）满足了客户的价值需求；二是按时收回客户的应付款。
2、绩效评估：一是准确完整的合同；二是按照公司规定的流程执行；三是完整准确、标准具体的流程单；四是清晰的岗位职责；五是完善的验收过程、凭据；六是完整的项目资料；七是及时的回款和成本的核算；八是客户跟踪信息反馈。
（四）绩效的保障系统：
1、规范的合同：起草人、审核人（审核合同细目、法律依据、承诺条件、承诺底线）、签署人、管理人。
2、流程控制：谁控制、谁执行。
3、流程单执行：出据流程单，流程单备案，流程单标准审核。
4、项目方案公司审核：审核单填制。
5、客户审核意见反馈：审核信息反馈。
6、客户验收：公司出据的验收单——负责人。 回收验收单——负责人。
7、客户费用结算——负责人。
8、项目资料归档——负责人。
9、项目客户跟踪——负责人。
（五）绩效量化与工资的联系
1、绩效量化
是从公司的月工作量入手，落脚在公司项目流程单的工时上，突出项目的总量——体现在项目流程单工时量中的营业收入，强调个人承担项目工作量与公司
完成项目工作量的联系。通过完成项目工作量来确立个人在公司绩效中的价值。追求单位时间里完成项目工作量的最大化——营业额。
公司月签合同金额的合计；
公司月完成流程单数合计；
公司月完成策划案工时或工作量合计；
公司月完成创意设计方案工时或工作量合计；
公司月完成协作成本的合计；
公司月完成运营成本的合计；
公司月完成回款额的合计。
2、绩效与工资的联系
确立绩效考核与工资相联系的出发点是引导员工的全面责任和发展意识，突出在相同时间满足更多客户价值的努力。经济学意义上讲是从宏观上即固定的时间建立收入最大化的标准。对员工而言全面的综合价值能力在当月工资的直接兑现。
①、“客户营业”的工资是以完成“已签合同金额合计”“已完成回款额合计”的量化为依据。建立“可衡量的现金量”与“当月的现金量”即回款相联系的工资管理原则。
②、“策划文案”的工资是以其完成“策划案工时或工作量合计”的量化为依据，建立与“策划案所涉及项目的金额量”、“可衡量现金量”及“当月合计回款”相联系的工资管理原则。
③、“创意设计”的工资是以其完成“创意设计方案工时或工作量合计”的量化为依据。建立与“创意设计方案所涉及项目的金额量”“可衡量现金量及当月合计回款”相联系的工资管理原则。
④、“客服执行”的工资是以其完成“流程单数合计”“项目成本合计”“回款额的合计”的量化为依据。建立与“流程单金额数”“项目成本数”“完成回款额”“可衡量现金量及当月合计回款”相联系的工资管理原则。
3、绩效的确认方法
①、当月的正式签字合同金额
②、当月的合同回款金额
③、当月的流程单工时量或工作量
④、当月的流程单生的协议成本
⑤、当月的学习计划表执行率
⑥、当月的管理工作落实率
4、工资的核算依据
(1)、员工薪资中的“岗位工资”部分与当月的绩效确认结果相联系。
(2)、当月没有合同金额，也没有回款额的不发岗位工资，（策划、创意岗位以流程单计）
(3)、当月只有与岗位绩效额持平的合同金额无回款额的支付80%的岗位工资。
(4)、当月有与岗位绩效额持平的合同，还有不低于绩效额50%的回款额支付满额岗位工资
(5)、当月合同金额只有岗位绩效额的50%，回款也只有岗位绩效额的50%，支付岗位工资的80%。
(6)、当月合同金额低于岗位绩效额的50%，无回款额的支付 30%的岗位工
资。
(7)、当月没有合同金额，只有回款额按回款额与岗位绩效额的比例支付岗位工资。
(8)、合同金额与回款额均没有达到岗位绩效额的50%支付 岗位工资的50%。
(9)、合同金额超过岗位绩效额五倍的支付满额岗位工资。
(10)、连续三个月回款额超过岗位绩效额200%的晋升一级岗位工资。
(11)、连续六个月达不到标准绩效额80%的岗位工资自动降一级。
(12)、连续三个月达不到标准绩效额50%的进入脱岗培训。
(13)、连续三个月绩效额为零的解除员工的劳动合同。
(14)、年终绩效评估，总绩效额完成的将予以补发未完成绩效额月份所扣发的岗位工资。
（六）绩效量化与绩效工资的关系
1、绩效的量化：
①、公司与客户项目的合同金额。
②、公司流程单填制中的直接成本。
③、项目流程单的工时或工作量。
④、项目流程单执行中的运营成本。
⑤、项目流程的各执行单元执行标准及执行时间。
⑥、项目合同金额的收回时间、金额数。
2、绩效与绩效工资的联系：
①、客户营业的绩效工资是以“客户项目的合同金额”“项目合同金额的收回时间、金额数”的量化为依据。确立与“营业项目毛利润”相联系的绩效工资管理方法。
②、策划文案的绩效工资，是以“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目流程单执行中运营成本”的量化或本执行单元所担任务在项目中创利能力的量化为依据。确立与“营业项目总金额”相联系的绩效工资管理方法。
③、创意设计的绩效工资，是以“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目流程单执行中运营成本”的量化或本执行单元所担任务在项目中创利能力的量化为依据。确立与“营业项目总金额”相联系的绩效工资管理方法。
④、客服执行绩效工资，是以“公司流程单填制中的直接成本”“项目流程单执行中运营成本”“项目流程的各执行单元的执行标准及执行时间”“项目合同金额的收回时间、金额数”的量化为依据。执行“营业利润”相联系的绩效工资管理方法。
三、绩效量化与薪资的管理规定
（一）绩效量化与工资的管理办法
工资是指由：“基本工资、岗位工资、工龄工资”三部分构成的除绩效工资的月薪，然而不论是哪一部分工资均直接来自于公司当月绩效的回报。所以为了当月的绩效，每一位员工都会努力的付出，进而得到应得月薪工资的回报，同时也保证绩效的增长与员工的月薪工资提升成正比例的增长。细化公司的绩效管理，将公司的当月绩效与每一位员工的当月“岗位工资”回报直接挂钩。即员工的工作付出和能力在当月所承担和完成的业务量核算出来，直接计入“岗位工资”兑现。原则是“多劳多得，少劳少得”。公司还将从每一位员工的岗位工资的消
长（中长期）评价其工作态度和能力，作为工资晋升或递减的重要依据。
具体为：每一个岗位都有一个固定的营业额目标，直接与员工的当月“岗位工资”回报相联系——兑现。即绩效额除作为“绩效工资”的兑现依据外，还是“岗位工资”计算的依据。完成月绩效额，按实际“岗位工资”计算当月工资；未完成月绩效额，按比例从当月“岗位工资”中递减，直至取消当月的“岗位工资”。
如连续六个月超额完成月绩效额自动晋升上一级岗位。
要求完成规定的学习计划。事务部人员不执行绩效额与岗位工资挂勾的工资管理办法，但要按规定完成公司下达的管理任务。
（二）绩效量化与绩效工资的计提办法
1、为保证工作绩效体现多劳多得的原则，特在工资结构外建立绩效工资管理办法，此项工资管理办法适用于全体正式员工，并以各岗位员工在该项目中所承担职责和参与的工作量进行分配。
2、公司绩效工资是按项目核算分岗位计提，以该项目应收款全部入账（不含质保金）为计算日，按月支付，项目负责人要积极清理应收帐款，加速回笼资金，加快资金周转速度及保证绩效工资管理办法的顺利执行。
3、项目应收款的收回时间以该项目完成交付验收合格,并交回验收单后的15个工作日为限，超过15个工作日回款的将扣除应提取绩效工资的10％；30-45个工作日收回款项的,将扣除应提取绩效工资的20%；60天内回款的将扣除应提取绩效工资的50%；超过60天回款的将不再计提此项目的绩效工资。（涉及装饰项目或特殊情况的要经总经理批示后可不按此项条款执行）。
4、计提标准
a、装饰项目
项目营业利润率标准为：15-25％，不得低于15％。低于此标准的取消该项目的绩效工资。
b、展示项目
项目营业利润率标准为：25-35％，不得低于25％。低于此标准的取消该项目的绩效工资。
c、其他制作项目
项目营业利润率标准为：30-40％，不得低于30％。低于此标准的取消该项
目的绩效工资。
d、设计、策划案
项目营业利润率为标准为：80-90％，不得低于80％。低于此标准的取消该项目的绩效工资。
注：以上项目如有特殊情况须由总经理批准
营业利润=营业收入-营业成本（直接成本+间接成本）-营业税金及附加 营业利润率=营业利润/营业收入
5、岗位的提取
①、业务岗位计提标准
A专职业务：
业务岗位是指直接从客户处获得项目信息并直接与客户谈好项目内容、要求和项目预算，并负责合同签署、完成公司的项目分解落实执行，同时能够全过程的保持与客户的沟通顺畅及参与项目交接和确保项目应收款的如实收回的专责岗位。
业务岗位应达到公司要求的上述营业利润率标准后，按项目的营业利润为基数计提业务绩效工资，业务岗位除业务提成外公司不予支付其他费用。
（a
（b
（c
（d 按项目营业利润的5％计提
B兼职业务：
公司兼职业务是指直接从客户处获得项目信息，介绍客户与公司接洽，促成项目的实施。公司所有员工均可兼做业务。
兼职业务提成可参照专职业务提成办法所规定的标准的80％计提。
②、客服执行岗位按营业利润为基数计提绩效工资
客服执行岗位是指项目流程单指定的项目总负责人或具体参与项目的客服执行人员，负责项目创意设计后的成本预算、工艺制作及活动执行。负责项目的
成本费用率=成本费用/收入
③、策划及创意执行岗位依营业收入为基数按以下标准计提
策划、创意设计是指流程单指定的项目策划、创意人，负责项目的策划案、创意案及工艺材料标准的制定和实施计划的确认，并能够给予具体的指导和校正。
④、事务部工作是公司的日常管理工作，维系着公司的日常运转和与社会的关系并保障公司的发展。事务部的绩效是建立在公司总绩效工资基础上的，事务部的绩效工资是以客服执行岗位、策划岗位及创意设计岗位的绩效工资总额为基
数，并按其平均数提取作为部门绩效工资。
⑤、以上绩效工资是按部门及岗位计提，提取后在部门或岗位内进行二次分配。
6、分配
①、业务人员按提取的绩效工资数直接分配
②、客服执行岗位按计提比例提取后在具体执行参与人间进行二次分配，项目负责人占55%，执行人占45%。如遇三人以上同时参与执行的项目时,项目总负责人占总额的40%，余额由其它参与人员平均分配。
③、创意、设计执行岗位按比例提取后，在内部进行二次分配，如涉及平面设计及展饰设计的则按其各自收入占总收入的比例进行分配。
④、事务部按比例提取后，在其内部进行二次分配。
四、项目执行差错的担责规定
指项目执行结果给公司、甚至客户造成直接的物质（经济）损失。而且错误一方为我们的责任，追诉和直接经济责任的划分与经济损失的个人弥补的担责规定。以此警示所有执行人，不论是从态度上、还是技能上，都要重视在执行中的差错控制，在发生差错后能够给客户和公司的损失降低到最小程度。目的是避免发生差错。
“差错”概念的界定：
“差”是指标准或方法的问题，进而造成项目的时间延误和结果的标准与约定的标准有明显的差距。
（一）、客户不接受结果，造成直接的经济损失，由差错责任人承担全部经济损失，总执行人则承担经济损失额度的30﹪，作为处罚；
（二）、虽然没有造成直接的经济损失，但“结果”时间延误，客户接受结果，但对我们已经造成不良影响，差错责任人按项目营业额的5-10﹪，作为处罚。而总执行人提出书面报告。
“错”是指标准和方法（工艺、材料）的错误，造成时间的延误和结果的错误。
1、发现错误马上更正，最终只是时间的延误，但提供给客户的结果是正确的，错误责任人要承担更正错误发生的全部费用。项目总执行人则承担更正错误发生费用额度的10-15﹪，作为时间延误的处罚；
2、在提交客户后发现错误，错误直接责任人不但要承担错误造成的全部直接经济损失（指改错产生的费用，因错无法收回的费用，无论何种原因没能收回的公司的直接成本），还要承担责任处罚，即直接经济损失的30﹪。此错误项目的总责任人，要一并承担责任处罚，即直接经济损失的30﹪。
3、提交客户后，发现错误，但没有造成直接经济损失的，错误责任人要承担预计直接经济损失额度的30﹪，作为处罚。项目总执行人免于处罚，但要就错误提出书面报告，并在公司大会上分析错误原因，向客户呈交书面致歉函。
五、项目执行质量管理——审校制度
作为公司质量管理体系中的重要制度——审校制度，是公司实现绩效的前提，是我们满足客户价值需求的基本保证。虽然整个审校过程看似并不创造价值，但没有这一制度，我们追求的价值结果就失去了保障。在整个制度中我们的原则是：把好与客户原稿及设计方案确认后正确的第一关；控制好与制作方交付制作
的方案文件准确、正确的第二关；严控公司对结果的验收，即在与协作方交接项目结果时的第三关；严格的执行与客户交接结果的程序，保证结果的准确、正确、无误、记录文件完备。并依据公司的“项目基本操作流程”的安排，设定如下审校制度。如遇特殊项目执行，设定专用流程时，按此原则予以变通，设立专项质量管理——审校制度配合质量管理。
按“项目基本操作流程”的程序设定：
审校环节：为项目执行人（客服部）在“填制公司项目实施执行单”时独立承担对客户提供的“文字资料”“图片资料”“方案说明”“影像资料”等。凡是客户明示要作为项目内容用于项目执行的素材和标准的，责任人必经全面审校其正确性和准确性。并获得客户责任人的正式亲笔确认（如遇网络沟通的，要求客户责任人在正文及资料文件中，用正式格式进行亲笔签字确认）或者其他形式的确认。
审校内容：
1、客户及企业身份的合法文件；
2、商标的合法文件；
3、提供文字的准确性；
4、提供图片的指标参数及图片所有权文件；
5、影像资料的指标参数及所有权文件；
策划、设计、执行中的审校：项目流程中策划执行、创意执行、制作活动执行人，在收到《实施执行单》时，除对项目要求认真解读外，必须按“审校内容”要求进行全面项目的审校。所涉及内容不全者，有权拒绝项目执行，直至解决和说明理由。
责任追溯：在流程中，不论哪一流程执行人，在接受《项目实施执行单》时没有认真审校，而被下一环节接受者发现应审校内容所涉“文件不实、不符”的，将承担由此错误产生的所有损失责任（并按公司的制度给与处罚）。
如遇客户直接向策划、创意设计、制作活动执行人提出对“项目内容进行任何修改或更换素材及变换工艺材质”等,当事人必须与之当即填《变更修改单》修改后，交项目执行人（客服部）留底存档或作为下一环节执行的标准依据即最终验收依据。否则，因此而发生的差错须承担全部责任。
责任控制：在项目执行人（客服部）与事务部进行《项目实施执行单》登记时，事务部登记人要对“审校内容”要求的文件进行逐一审校，相关文件必须予以直接复印留存。否则，不予登记或执行。
项目执行人（客服部）为审校委托人，按《项目实施执行单》拿到二审通过的或经客户确认制作实施的方案。报公司主管副总经理，经副总指派审校责任人（原则上为客服部壹人、策划壹人、创意设计壹人），如实填写《项目执行审校单》。并负责提供的标准是经客户确认的原始（复印件）文件的准确和齐全。在接到审校结果后，要验证《项目执行审校单》的信息是正确完整，否则有权拒绝下一流程的实施。
审校的责任：
按《项目执行审校单》的要求和标准，依据客户确认的标准文件或方案内容对“项目方案及样稿”等制作文件进行逐一审核校对。审校仍出现差错的，损失由三人均担，项目负责人一并接受处罚。审校无差错，但执行结果仍发生差错的。由项目执行人（客服部）承担全部责任，项目负责人一并处罚。
审校的权利：
在《项目执行审校单》填写中要求不清、标准不明时，责任人有权拒绝“职责”；即项目执行人提供的审校标准文件，未经客户确认的可以拒绝审校职责；在《项目执行审校单》所填审校内容与实际审校的方案不符时，有权拒绝审校职责。
审校环节
项目执行人（客服部）为项目验收的审核人，并如实填写公司的《项目验收单》（包括项目名称、客户负责人、验收内容、标准、工艺、材质等，是否取样和留存影像资料）。报公司副总，指派三人验收小组，执行实物或执行方案及现场验收（原则上验收小组由策划、创意、事物人员组成）。在验收中，验收小组适时抽取实物样品及进行结果和现场的影像资料的采集，事务部参与验收者负责管理。
验收小组的责任：依据项目执行人填具的《项目验收单》的内容、标准进行执行结果的抽样校验或取点核对。如发现与《项目验收单》所填标准内容不符者，提出修改意见或予以否决。并依工作流程追溯责任，再予以责任的认定。如公司验收通过，而在与客户的交接验收中发现差错，没有通过的，验收小组担责，并承担由此产生的经济责任和处罚。项目结果验收后实物抽样及影像资料的采集不全的由小组三人承担；验收资料保管不善的由事务部担责，发生的费用由直接责任人负责。在指派三人验收小组的同时，即明确参与客户结果交接验收责任人--除项目执行人（客服部），还必须指定一位公司验收小组成员参加。其中，项目执行人--（客服部）负责“项目结果”和“项目涉及资料”交接的完整。而指定的公司验收小组的项目结果交接验收人负责监交的文件整备和程序的完整，并负责客户签收文件的收回和整理。
验收小组的权利：《项目验收单》所填内容和标准不明或不完整时，有权拒绝验收；在验收中有权要求项目执行人（客服部）提供客户认定的最原始文件作为验收的标准依据；在《项目验收单》所填内容和标准与实物及现场不符时，有权拒绝验收。验收小组有权提出项目结果的改进意见，验收小组直接向总经理负责，并可直接报告验收意见。