柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用
唐纳的四阶层评估模型（four-level model of evaluation）对培训结果的评估通常分为四个层次。
图4-1 Donald L. Kirkpatrick
(一)反应层面
培训结果的第一个层次是当场反映学员的反应，do they like it? 学员们是否喜欢这一堂课。
LEVEL ONE第一级评估：评估学员对课程的反映及课程实施的计划。
1.收集资料
问卷
课程结束后面谈/电话
选定的小组
教室里讨论
2.何时收集
每个模块结束后
每天结束后
每个课程结束后
几周后
3.只用于
根据反馈修改课程。
（二）习得层面
培训结果的第二个层次是学员是否有所获益，do they get it ?
有一种简单易行的评估方法，在培训前就授课的内容给学员一份问卷，于培训后同样的问卷可再发予学员，学员两份试卷间的差距即是讲师培训的效果。
LEVEL TWO第二级评估：评估学员对课程的知识掌握多少。
1.收集资料
测试
角色扮演以测试学到的知识
2.何时收集
培训前及培训后测试
课程中
3. 只用于
进一步发展课程目标
知识技能的获得是工作表现的重要方面
工作中表现欠佳可导致经济损失
需要颁发证书
（三）行为层面
第三个层次是衡量受训者的行为，学员学到了，但是否学以致用，是否改变了学员的行为？
在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能在实际工作中的运用情况。
根据调查，一项新的技能要持续使用21天之后才能够形成习惯，这就要求学员学习到新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元对于此事的记忆。这样于21天后会形成永久记忆，养成习惯，习惯会改变人的行为。只有到这一层次，新技能已经改变了学员的行为，评估才算到位，培训才能够对公司产生价值。
LEVEL THREE第三级评估：确定有多少学到的知识转化到工作中。
（四）绩效层面
第四个层面由学员上升至公司，学员改变了他的行为，公司是否由于学员行为的改变而获益。
1.MOTO的评估
许多企业人力资源部并未涉及第四层评估，MOTO是这方面做得比较好的企业之一，摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们经过培训评估发现企业培训的投资回报可以达到1：10。
他们的评估被量化为几个指标，通过以下几个指标来评价培训对企业是否有利。
骨干员工流失率
流失率比培训前降低了多少？由于培训是满足员工自我发展的重要手段之一，骨干员工的满意度提升了，认可了培训的价值，降低了流失率，则培训可以被认为是有效的。
人均产值增长率
人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
成本节约率
成本节约有可能是由于管理水平的提升，或者错误率的降低，成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
客户满意度
如果培训的内容是提升客户满意度的技巧，那么客户满意度相比去年同期提升了几个百分点，投诉率下降了几个百分点，这都显示了培训的效果。
员工个人能力的提升
如果员工岗位有认证系统，考试的通过率可以说明员工能力的提升度。
2.培训效果评估后续三部曲
培训之后的工作才是人事部的重头戏，这可能与公司负责人的关系不大，在培训完后，立即在当日完成反馈表的填写工作；而行动计划实施情况，要在培训后一个月左右完成，通过调查、问卷、访谈等适合企业的形式，并与员工讨论使用新技能后对工作的帮助；年底的培训审核，是每年年底人力资源部需要提交的培训审核报告，上一年度的审核与下一年度的培训计划环环相扣，及时跟进员工的反馈意见进行改进，将下一年度的培训计划做得更好。
培训反馈表
（培训结束当天）
行动计划实施情况
（培训结束后一个月内）
✧ 一个月内对员工的访谈
（1）针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
（2）比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?
（3）您有哪些成功的应用案例?
（4）您希望此门培训有哪些可改进的地方?
✧ 一个月内对部门经理的访谈
（1）您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?
（2）比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?
（3）您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?
（4）在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导
（5）您希望此门培训有哪些可改进的地方?
柯克帕特里克四个层面评估模式及实际运用
唐纳的四阶层评估模型（four-level model of evaluation）对培训结果的评估通常分为四个层次。
图4-1 Donald L. Kirkpatrick
(一)反应层面
培训结果的第一个层次是当场反映学员的反应，do they like it? 学员们是否喜欢这一堂课。
LEVEL ONE第一级评估：评估学员对课程的反映及课程实施的计划。
1.收集资料
问卷
课程结束后面谈/电话
选定的小组
教室里讨论
2.何时收集
每个模块结束后
每天结束后
每个课程结束后
几周后
3.只用于
根据反馈修改课程。
（二）习得层面
培训结果的第二个层次是学员是否有所获益，do they get it ?
有一种简单易行的评估方法，在培训前就授课的内容给学员一份问卷，于培训后同样的问卷可再发予学员，学员两份试卷间的差距即是讲师培训的效果。
LEVEL TWO第二级评估：评估学员对课程的知识掌握多少。
1.收集资料
测试
角色扮演以测试学到的知识
2.何时收集
培训前及培训后测试
课程中
3. 只用于
进一步发展课程目标
知识技能的获得是工作表现的重要方面
工作中表现欠佳可导致经济损失
需要颁发证书
（三）行为层面
第三个层次是衡量受训者的行为，学员学到了，但是否学以致用，是否改变了学员的行为？
在培训结束后，至少1～6个月的时间，人力资源部要派人到部门咨询学员所习的技能在实际工作中的运用情况。
根据调查，一项新的技能要持续使用21天之后才能够形成习惯，这就要求学员学习到新技能后，每天使用，以增强大脑中神经元对于此事的记忆。这样于21天后会形成永久记忆，养成习惯，习惯会改变人的行为。只有到这一层次，新技能已经改变了学员的行为，评估才算到位，培训才能够对公司产生价值。
LEVEL THREE第三级评估：确定有多少学到的知识转化到工作中。
（四）绩效层面
第四个层面由学员上升至公司，学员改变了他的行为，公司是否由于学员行为的改变而获益。
1.MOTO的评估
许多企业人力资源部并未涉及第四层评估，MOTO是这方面做得比较好的企业之一，摩托罗拉大学是世界上第一个企业大学，成立于1981年，他们经过培训评估发现企业培训的投资回报可以达到1：10。
他们的评估被量化为几个指标，通过以下几个指标来评价培训对企业是否有利。
骨干员工流失率
流失率比培训前降低了多少？由于培训是满足员工自我发展的重要手段之一，骨干员工的满意度提升了，认可了培训的价值，降低了流失率，则培训可以被认为是有效的。
人均产值增长率
人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。
成本节约率
成本节约有可能是由于管理水平的提升，或者错误率的降低，成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。
客户满意度
如果培训的内容是提升客户满意度的技巧，那么客户满意度相比去年同期提升了几个百分点，投诉率下降了几个百分点，这都显示了培训的效果。
员工个人能力的提升
如果员工岗位有认证系统，考试的通过率可以说明员工能力的提升度。
2.培训效果评估后续三部曲
培训之后的工作才是人事部的重头戏，这可能与公司负责人的关系不大，在培训完后，立即在当日完成反馈表的填写工作；而行动计划实施情况，要在培训后一个月左右完成，通过调查、问卷、访谈等适合企业的形式，并与员工讨论使用新技能后对工作的帮助；年底的培训审核，是每年年底人力资源部需要提交的培训审核报告，上一年度的审核与下一年度的培训计划环环相扣，及时跟进员工的反馈意见进行改进，将下一年度的培训计划做得更好。
培训反馈表
（培训结束当天）
行动计划实施情况
（培训结束后一个月内）
✧ 一个月内对员工的访谈
（1）针对您的行动计划，您有哪些具体实施?
（2）比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?
（3）您有哪些成功的应用案例?
（4）您希望此门培训有哪些可改进的地方?
✧ 一个月内对部门经理的访谈
（1）您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?
（2）比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?
（3）您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?
（4）在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导
（5）您希望此门培训有哪些可改进的地方?