作者：徐建峰
江苏商论 2006年07期
在外资零售企业大举进入我国市场之后，我国的中小零位企业经历了严峻的考验，存在着一些问题，归结起来，主要有以下三个方面：
问题一：企业规模与经营效益难以同比增长的问题。
如果企业规模有限，竞争力自然难与“商界大鳄”匹敌；而扩大企业规模，效益却很难同步增长。这主要是由于当前市场的分流、商业地租快速增涨和开新店必然经历培育期等原因造成的。
问题二：资金压力与物流配送的问题。
企业规模扩大，资金压力必然也越大，继而往往会导致出现拖欠供货商贷款的情况，且拖延时间越来越长，以至于零供矛盾凸现；另外，新店的规模效应与效益显现很不平衡，再加上跨区域销售、布点不成线，造成的物流配送等问题，致使供应商的热情度和支持率下降。
问题三：管理人才和优秀管理团队短缺的问题。
随着网点不断增加，店长人选是否合适、能否建立有竞争力的优秀管理团队决定着网点拓展的成功与否，而现实是，企业发展所需的各类人才短缺，往往与企业发展的速度和要求难以匹配。
总之，当前的中小零售企业存在着企业规模没有对手大、技术没有对手强、人才没有对手多、效益没有对手好等各个方面的棘手问题；同时，市场占有率却直线下降，新店的培育期又相对较长以及调整过程中新增了关店成本等“死结”错综交织，真所谓“求发展，寻死；不发展，等死”，到底该怎么办？
笔者认为，只有“提升高度想思路，放开思路想出路”，重新检验企业经营的方向与重点，找“对的事情”去做，而不仅仅是“把事情做对”，才有可能摆脱困境，闯出新天地。作为经营者，不能“人云亦云”，全然不顾自己的长短项；必须清楚自己企业的优劣在何处，集中力量发挥企业现有的自身优势，不能盲目扩张，因为“大”不一定就“强”，“小”也并非“不强”。只有因地制宜地选择适合的规模、适合的时机、适合的方式先保存实力，再争取有所发展。“留得青山在，不怕没柴烧”，中小零售企业不妨采用“六并法”作为对策，强身健体，苦练内功，增强企业的抗风暴能力。
对策一：在生存发展上，要“战略”与“战术”并用。
国际和国内零售大鳄的层层紧逼，零售业已步入“战国时代”，无论是管理、人才还是资本、技术.中小型零售企业都无法与大企业抗衡，从体量和规模上讲，差距可能更直观更明显。虽然有些企业昔日曾经辉煌，但现今风光不再.所以必须重新审视自己，也必须重新审视市场和对手。首先要分析自身在市场中所处的位置，虽然总体规模没有对手大，但是否可以做成区域第一或第二；或者近期还无法达到这个目标。
假如已经是区域“老大”，那在主观上，我们就更不能有“未上阵，心犹败”的恐惧感，而要发扬“两军对阵勇者胜”的亮剑精神，从战略上藐视它，战术上重视它。要勇于否定自我，扬长避短，以己之长攻其之短。零售业毕竟是本土文化行业，谁最了解顾客谁最优待顾客谁就是最后的胜者；同时，通过“门对门”的竞争，逐步提升自己的实际应战能力，形成比较优势。客观上，要充分考虑到零售业，尤其是超市“就近购买”的惯例，要利用“船小好调头”的优势，避免直接交锋，采用多样化的“游击战”、“迂回战”去争夺市场，要着重研究彼此的特点及长短项，细分市场，争取在某一项或某几项上与洋卖场形成错位，如侧商品侧重点错位、价格错位或服务错位等，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。如若近期无法做到区域最强，那也不用怕，只要理清思路，明确方向，同样可以通过在竞争中苦练内功，争取先做强，让别人重视你，然后采用靠大、联大的方法，使自己能活下来，以谋求今后活得更好。
对策二：在经营管理上，要“开源”与“挖潜”并举。
中小型零售企业大多已成立多年，虽曾经取得过不菲的业绩，也有整套管理体系，但与市场要求之间存在着现实落差，主要是与洋卖场在管理、环境、结构、服务等方面的落差和操作方法上过于传统守旧的落差。这些落差严重制约着企业的发展进程和竞争力。要解决这些问题，必须加强经营管理。
首先要“开源”，争取有所突破，实现三大提升，才能做强。一是环境面貌有所提升，要彻底改变原有卖场相对较暗、较旧的现状，营造明亮洁净生动的购物氛围，让顾客有新鲜感；二是商品结构有所提升，贯彻“有所为，有所不为”的思想，在部分商品品类或品牌上与外资零售业的重点商品形成错位，形成自身新的“闪光点”和“亮点”，让顾客有认同感；三是服务观念、形式和水准有所提升，在新的市场环境下，通过提升服务水平，最大限度适应周边团体及个人的消费需求。如，可尝试“大宗团购商品送货”和“老客户服务型零星送货”的两套客服机制，形成与其他企业服务错位，让顾客有亲切感。从而稳定老顾客，吸引并发展更大的顾客群。
其次，通过管理“挖潜”，争取在效益上有所提升。一要坚持科学发展观，吸取外企、民企的精髓，多用换位思考的方式去考虑和解决问题；二要以大局利益增效为原则，打破部门界限，发挥数据信息库作用，不断优化商品结构、商品布局、商品陈列等；针对不同贡献度的供应商采用不同的合作方式和结算方式；变被动为主动，培育一些未被大型零售企业重视的供货厂商，争取更多新品进场、更多的通道费用和市场投入费用的支持；三要从简避繁，以人性化服务为目标，尽最大可能方便顾客，彻底改变只顾企业方便，不顾顾客劳累奔波的利己性服务“老套路”；四要降低商品损耗，加强全员防损管理的组织及落实，对损耗大的品种实施重点监控或调整移位，尽力压缩易盗商品的损耗率。
对策三：在绩效管理上，要“效果”与“效率”并重。
在管理层中确立“想事，做事，做成事”的管理工作理念，不单讲求结果，同时也追求效率。通过提高管理人员的系统工作技能，提高对问题前瞻性的预测和计划的能力，逐步减少不必要的流失，尽可能简化不必要的环节，使管理环环相扣，把基础管理工作真正做成网状覆盖，从而更有效地提升公司效率和业绩。着力提升整个销售团队的合作意识，强化“执行力”，要把“执行”与“效果”结合起来，以形成“公司的事大家想、部门的事大家帮”的工作网络，提升员工的工作主动性，进而增强归属感和荣誉感。另一方面，强化流程管理，讲究细节管理，在管理中突出流程的地位及作用，用流程来控制整体的经营管理，逐步完善并使之形成现代化的管理体系，规避传统的因人而异的管理带来的经营风险。
对策四：在人力资源管理上，要“三合”与“三力”并求。
企业要获得可持续发展，就必须重视人力资源管理，注重管理团队的建设，注重人才素质的提升。普通企业埋没人才，优秀企业发现人才。人才的竞争，说到底是人才制度的竞争，要建立良好的人才管理制度，使管理团队形成“三合三力”团队（“三合”即“合心、合力、合拍”，“三力”指“凝聚力、执行力、创造力”），这是企业今后顺利发展壮大的必要条件。
在机制上，要将对内选拔骨干人才和对外广纳贤才相结合，着力营造良好的人才成长环境和培养激励机制，打开人才上升的成长通道；在管理上，既要对现有管理岗位上的人才进行能力细分，尽可能把合适的人放在适合的岗位上，最大限度地发挥人才的潜能和优势；同时，还要进行必要的换岗位锻炼和培训，增强共融性和互通性，最终形成互补互助态势，提高管理团队的整体水平。在技能上，要强化培训适合市场需求的岗位新技能，以适应新形势的要求。
对策五：在商品管理上，要“品类”与“品种”并管。
在商品结构调整中，要细分市场，要改变与大企业大卖场硬拼商品的做法，控制高知名度竞争性商品的比例，逐步形成符合自身特点的“高知名度的竞争性商品、二线品牌商品和一般商品”相结合的品类组合结构，使销售的商品形成销量梯度、价格梯度和利润梯度。改变一味与大卖场“针尖对麦芒”的价格竞争，摆脱作茧自缚的窘境，形成适合自身发展要求的“横向商品架构”和“纵向商品架构”相结合的商品结构形式，“横向”即：一类商品创人气、做体量，二类商品求差异、促规模，三类商品做陪衬、求利润；“纵向”即：着力研究现有商品品类中的各品种占比，建立有效的高、中、低品类架构。压缩品类中的同档商品品种点数和人情商品品种点数，让出货架，引进不同档次、不同规模、不同特色的商品，组建有效的商品组群，力争做大做足销售。同时，帮助中小供应商做大、做强，培育自己企业的销售大户、战略合作伙伴，从而提高企业的商品竞争能力和供应商的支持度。
对策六：在营销管理上，要“整合性”和“准确性”并抓。
我们发现，传统的营销活动大多效果不明显，如今的消费者更关注产品的直接利益点，更关注促销及价格的直接实惠，更关注食品卫生和食品安全，也更关注健康环保和快捷便利等，因而，我们要针对这一市场变化，作出快速反应。
一要增强市场的敏锐性。现在是“快鱼”胜“慢鱼”的时代，经营管理人员群体必须具有更强的市场敏锐性，以便先人一步制造亮点，提升市场形象。
二要提升营销的整合性。具体地说，就是要把营销看作是营销链，充分利用好现有资源，各个方面、各个部门、各个环节通力合作，形成合力；营销活动要更注重对举办场地、整体氛围、时机主题等的选择，要更注重消费者购物氛围的整体设计和卖场生动化的管理，让顾客享受更多的购物乐趣。
三要提高营销的准确性。要充分利用信息库、数据库，排查营销突破口，改变粗放式的“忽悠”，注重体验式或知识型营销方式的运用；抛弃程序中的复杂、繁琐，尽可能方便、直接，使促销更人性化、更有效果，让顾客能真正体会“招招出新意，次次有收获”。
相信我们的中小零售企业通过苦练内功，重塑形象，扬长避短，错位竞争，克服自身在资金、人力、管理、规模等方面的弱点，以自信的姿态面对新一轮的商业博弈，练就绝处逢生的本领，真正实现“与狼共舞”，并最终“笑傲江湖”！
作者：徐建峰
江苏商论 2006年07期
在外资零售企业大举进入我国市场之后，我国的中小零位企业经历了严峻的考验，存在着一些问题，归结起来，主要有以下三个方面：
问题一：企业规模与经营效益难以同比增长的问题。
如果企业规模有限，竞争力自然难与“商界大鳄”匹敌；而扩大企业规模，效益却很难同步增长。这主要是由于当前市场的分流、商业地租快速增涨和开新店必然经历培育期等原因造成的。
问题二：资金压力与物流配送的问题。
企业规模扩大，资金压力必然也越大，继而往往会导致出现拖欠供货商贷款的情况，且拖延时间越来越长，以至于零供矛盾凸现；另外，新店的规模效应与效益显现很不平衡，再加上跨区域销售、布点不成线，造成的物流配送等问题，致使供应商的热情度和支持率下降。
问题三：管理人才和优秀管理团队短缺的问题。
随着网点不断增加，店长人选是否合适、能否建立有竞争力的优秀管理团队决定着网点拓展的成功与否，而现实是，企业发展所需的各类人才短缺，往往与企业发展的速度和要求难以匹配。
总之，当前的中小零售企业存在着企业规模没有对手大、技术没有对手强、人才没有对手多、效益没有对手好等各个方面的棘手问题；同时，市场占有率却直线下降，新店的培育期又相对较长以及调整过程中新增了关店成本等“死结”错综交织，真所谓“求发展，寻死；不发展，等死”，到底该怎么办？
笔者认为，只有“提升高度想思路，放开思路想出路”，重新检验企业经营的方向与重点，找“对的事情”去做，而不仅仅是“把事情做对”，才有可能摆脱困境，闯出新天地。作为经营者，不能“人云亦云”，全然不顾自己的长短项；必须清楚自己企业的优劣在何处，集中力量发挥企业现有的自身优势，不能盲目扩张，因为“大”不一定就“强”，“小”也并非“不强”。只有因地制宜地选择适合的规模、适合的时机、适合的方式先保存实力，再争取有所发展。“留得青山在，不怕没柴烧”，中小零售企业不妨采用“六并法”作为对策，强身健体，苦练内功，增强企业的抗风暴能力。
对策一：在生存发展上，要“战略”与“战术”并用。
国际和国内零售大鳄的层层紧逼，零售业已步入“战国时代”，无论是管理、人才还是资本、技术.中小型零售企业都无法与大企业抗衡，从体量和规模上讲，差距可能更直观更明显。虽然有些企业昔日曾经辉煌，但现今风光不再.所以必须重新审视自己，也必须重新审视市场和对手。首先要分析自身在市场中所处的位置，虽然总体规模没有对手大，但是否可以做成区域第一或第二；或者近期还无法达到这个目标。
假如已经是区域“老大”，那在主观上，我们就更不能有“未上阵，心犹败”的恐惧感，而要发扬“两军对阵勇者胜”的亮剑精神，从战略上藐视它，战术上重视它。要勇于否定自我，扬长避短，以己之长攻其之短。零售业毕竟是本土文化行业，谁最了解顾客谁最优待顾客谁就是最后的胜者；同时，通过“门对门”的竞争，逐步提升自己的实际应战能力，形成比较优势。客观上，要充分考虑到零售业，尤其是超市“就近购买”的惯例，要利用“船小好调头”的优势，避免直接交锋，采用多样化的“游击战”、“迂回战”去争夺市场，要着重研究彼此的特点及长短项，细分市场，争取在某一项或某几项上与洋卖场形成错位，如侧商品侧重点错位、价格错位或服务错位等，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。如若近期无法做到区域最强，那也不用怕，只要理清思路，明确方向，同样可以通过在竞争中苦练内功，争取先做强，让别人重视你，然后采用靠大、联大的方法，使自己能活下来，以谋求今后活得更好。
对策二：在经营管理上，要“开源”与“挖潜”并举。
中小型零售企业大多已成立多年，虽曾经取得过不菲的业绩，也有整套管理体系，但与市场要求之间存在着现实落差，主要是与洋卖场在管理、环境、结构、服务等方面的落差和操作方法上过于传统守旧的落差。这些落差严重制约着企业的发展进程和竞争力。要解决这些问题，必须加强经营管理。
首先要“开源”，争取有所突破，实现三大提升，才能做强。一是环境面貌有所提升，要彻底改变原有卖场相对较暗、较旧的现状，营造明亮洁净生动的购物氛围，让顾客有新鲜感；二是商品结构有所提升，贯彻“有所为，有所不为”的思想，在部分商品品类或品牌上与外资零售业的重点商品形成错位，形成自身新的“闪光点”和“亮点”，让顾客有认同感；三是服务观念、形式和水准有所提升，在新的市场环境下，通过提升服务水平，最大限度适应周边团体及个人的消费需求。如，可尝试“大宗团购商品送货”和“老客户服务型零星送货”的两套客服机制，形成与其他企业服务错位，让顾客有亲切感。从而稳定老顾客，吸引并发展更大的顾客群。
其次，通过管理“挖潜”，争取在效益上有所提升。一要坚持科学发展观，吸取外企、民企的精髓，多用换位思考的方式去考虑和解决问题；二要以大局利益增效为原则，打破部门界限，发挥数据信息库作用，不断优化商品结构、商品布局、商品陈列等；针对不同贡献度的供应商采用不同的合作方式和结算方式；变被动为主动，培育一些未被大型零售企业重视的供货厂商，争取更多新品进场、更多的通道费用和市场投入费用的支持；三要从简避繁，以人性化服务为目标，尽最大可能方便顾客，彻底改变只顾企业方便，不顾顾客劳累奔波的利己性服务“老套路”；四要降低商品损耗，加强全员防损管理的组织及落实，对损耗大的品种实施重点监控或调整移位，尽力压缩易盗商品的损耗率。
对策三：在绩效管理上，要“效果”与“效率”并重。
在管理层中确立“想事，做事，做成事”的管理工作理念，不单讲求结果，同时也追求效率。通过提高管理人员的系统工作技能，提高对问题前瞻性的预测和计划的能力，逐步减少不必要的流失，尽可能简化不必要的环节，使管理环环相扣，把基础管理工作真正做成网状覆盖，从而更有效地提升公司效率和业绩。着力提升整个销售团队的合作意识，强化“执行力”，要把“执行”与“效果”结合起来，以形成“公司的事大家想、部门的事大家帮”的工作网络，提升员工的工作主动性，进而增强归属感和荣誉感。另一方面，强化流程管理，讲究细节管理，在管理中突出流程的地位及作用，用流程来控制整体的经营管理，逐步完善并使之形成现代化的管理体系，规避传统的因人而异的管理带来的经营风险。
对策四：在人力资源管理上，要“三合”与“三力”并求。
企业要获得可持续发展，就必须重视人力资源管理，注重管理团队的建设，注重人才素质的提升。普通企业埋没人才，优秀企业发现人才。人才的竞争，说到底是人才制度的竞争，要建立良好的人才管理制度，使管理团队形成“三合三力”团队（“三合”即“合心、合力、合拍”，“三力”指“凝聚力、执行力、创造力”），这是企业今后顺利发展壮大的必要条件。
在机制上，要将对内选拔骨干人才和对外广纳贤才相结合，着力营造良好的人才成长环境和培养激励机制，打开人才上升的成长通道；在管理上，既要对现有管理岗位上的人才进行能力细分，尽可能把合适的人放在适合的岗位上，最大限度地发挥人才的潜能和优势；同时，还要进行必要的换岗位锻炼和培训，增强共融性和互通性，最终形成互补互助态势，提高管理团队的整体水平。在技能上，要强化培训适合市场需求的岗位新技能，以适应新形势的要求。
对策五：在商品管理上，要“品类”与“品种”并管。
在商品结构调整中，要细分市场，要改变与大企业大卖场硬拼商品的做法，控制高知名度竞争性商品的比例，逐步形成符合自身特点的“高知名度的竞争性商品、二线品牌商品和一般商品”相结合的品类组合结构，使销售的商品形成销量梯度、价格梯度和利润梯度。改变一味与大卖场“针尖对麦芒”的价格竞争，摆脱作茧自缚的窘境，形成适合自身发展要求的“横向商品架构”和“纵向商品架构”相结合的商品结构形式，“横向”即：一类商品创人气、做体量，二类商品求差异、促规模，三类商品做陪衬、求利润；“纵向”即：着力研究现有商品品类中的各品种占比，建立有效的高、中、低品类架构。压缩品类中的同档商品品种点数和人情商品品种点数，让出货架，引进不同档次、不同规模、不同特色的商品，组建有效的商品组群，力争做大做足销售。同时，帮助中小供应商做大、做强，培育自己企业的销售大户、战略合作伙伴，从而提高企业的商品竞争能力和供应商的支持度。
对策六：在营销管理上，要“整合性”和“准确性”并抓。
我们发现，传统的营销活动大多效果不明显，如今的消费者更关注产品的直接利益点，更关注促销及价格的直接实惠，更关注食品卫生和食品安全，也更关注健康环保和快捷便利等，因而，我们要针对这一市场变化，作出快速反应。
一要增强市场的敏锐性。现在是“快鱼”胜“慢鱼”的时代，经营管理人员群体必须具有更强的市场敏锐性，以便先人一步制造亮点，提升市场形象。
二要提升营销的整合性。具体地说，就是要把营销看作是营销链，充分利用好现有资源，各个方面、各个部门、各个环节通力合作，形成合力；营销活动要更注重对举办场地、整体氛围、时机主题等的选择，要更注重消费者购物氛围的整体设计和卖场生动化的管理，让顾客享受更多的购物乐趣。
三要提高营销的准确性。要充分利用信息库、数据库，排查营销突破口，改变粗放式的“忽悠”，注重体验式或知识型营销方式的运用；抛弃程序中的复杂、繁琐，尽可能方便、直接，使促销更人性化、更有效果，让顾客能真正体会“招招出新意，次次有收获”。
相信我们的中小零售企业通过苦练内功，重塑形象，扬长避短，错位竞争，克服自身在资金、人力、管理、规模等方面的弱点，以自信的姿态面对新一轮的商业博弈，练就绝处逢生的本领，真正实现“与狼共舞”，并最终“笑傲江湖”！