管理标准化是提升勘察设计企业运营效率的重要举措，也是目前勘察设计企业比较关注的热点。但是很多企业在构建标准化管理体系时因缺少前期策划，目的不明确，导致最终成果问题百出。笔者以某大型勘察设计企业为例，介绍标准化管理体系的策划过程，供其它相关企业参考借鉴。
文/张春雨（勘察设计前沿专栏作者）
引言
工程建设领域的勘察设计、建筑施工企业对“三边工程”非常熟悉，对其在工程质量、安全、工期、造价等方面带来的诸多风险都心知肚明。然而，在工程建设领域的“三边工程”得到普遍重视的同时，企业内部标准化管理体系建设的“三边工程”却经常存在。
当前，市场竞争环境愈发残酷，在产品差异化能力没有形成时，通过管理标准化来提升生产效率、降低运营成本成为了很多勘察设计企业关注的热点。但是，很多企业在构建管理体系时匆忙上马，缺少全面策划和顶层设计，这往往导致了管理体系建设的“三边工程”，结果不但耗费大量精力，也造成企业流程混乱、职责交叉等诸多问题。因此，要杜绝“三边工程”，必须重视前期策划。本文以某大型勘察设计企业为例，介绍标准化管理体系的策划过程。
一、案例背景
A设计院于20世纪50年代建院，具有住建部颁发的行业甲级设计资质及国家发改委颁发的工程咨询甲级资质。主要业务涵盖行业内的勘测、设计、咨询、工程总承包。A设计院现有员工1000人左右，专业配套齐全，人力资源雄厚。50多年来，A设计院除完成省内外大、中型工程设计业务外，更是积极拓展工程总承包、国际业务及其他行业业务，特别是工程总承包领域发展迅速，业绩突出。近年来，结合市场环境的变化以及企业自身发展需求，A设计院提出了建设“具有国际竞争力的一流工程公司”的战略愿景。为了支撑战略愿景的实现，A设计院决定与咨询公司合作，以标准化管理体系策划为主要工作内容，推动企业进行管理变革。
二、案例解析
A设计院面临的问题具有很大的共性。近年来，大中型勘察设计企业往产业链上下游延伸、向工程公司转型已成为一个主要的战略选择。但是，在转型过程中，勘察设计企业往往要面对总承包业务、新兴业务（投资、运维、产业化等）、国际业务等新业务拓展带来的大量管理挑战，而传统勘察设计企业“重技术轻管理”的惯性思维导致的管理能力薄弱在面对诸多新的管理要求时不可避免地暴露出大量问题。
以总承包业务管理为例，A设计院在与攀成德前期交流中就表示，在总承包业务开展初期，承包项目管理部仅管理一、两个项目都管理得很好，而现在项目数量增多后各个项目都管不好。其实，A设计院也并不是没有管理制度，相反，A设计院已经有了两套正式发布的总承包项目管理体系文件，而这两套体系与A设计院的管理实际构成了三套并行的项目管理标准。
总体来看，攀成德认为A设计院的核心问题在于对标准化管理体系缺乏顶层设计，没有与公司的战略发展要求、组织机构及管理现状进行有效结合，导致了典型的“头疼医头、脚疼医脚”式的管理体系建设，这不仅没有对公司的业务运作起到指导作用，反而让公司各级管理人员无所适从。
三、攀成德解决方案
1、管理咨询工作思路
企业标准化管理体系建设是一项长期系统工程，是为实现企业战略目标而开展的工作。为了帮助A设计院建立起适应工程公司发展要求的管理体系，攀成德咨询小组与客户就工作内容与工作流程达成了共识（如图1所示）。
图1 A设计院标准化管理体系建设流程
2、管理咨询工作内容
1）管理调研
管理调研是方案设计的基础。通过深入调研，咨询小组发现A设计院在制度建设方面主要存在以下突出的问题：
（1）管理体系方面：公司多套管理体系并行，除两套总承包项目管理体系外，还存在三标体系、内控体系等各类管理体系，并且各管理体系间呈割裂状态，各体系的管理要求大相径庭，整个公司管理体系处于局部系统、总体混乱的状态；
（2）制度管理方面：制度体系建设缺乏常态化的制度管理机制，制度的建立、更新、评价、废止等管理流程没有有效实施，导致大量制度与管理实际不符；
（3）制度规范：管理制度缺乏规范性。制度的名称、格式、要素内容等缺乏统一规范；
（4）制度内容：管理制度内容缺乏可操作性。配套制度的流程、表单存在缺失，大大影响制度的执行效果；
（5）制度宣贯与检查：管理制度的宣贯、监督检查不力，使得管理制度的管理范围和执行力度受限，大量员工对公司制度的不了解制约了管理制度的有效执行。
在制度体系之外，咨询小组发现导致管理混乱现象的根源在于公司尚不明确业务管理模式及组织职能定位，尤其是组织上如何向工程公司转型缺乏清晰思路，总承包项目由公司集中管理还是分散到各二级单位管理摇摆不定，而业务管理模式与组织职能定位的不明确会直接导致管理体系建设的无效，因此，理清A设计院的转型之路、开展组织优化需要先行。
2）组织优化阶段
组织结构是企业管理制度运行的基础，相当于人体骨骼对血液循环系统的支持作用。组织结构优化需要根据企业战略目标的要求，明确业务的管理模式，进而明确组织机构的设置和各部门的职能定位，这对后续的管理体系策划会产生直接影响。
对于A设计院而言，当前主要需要理清总承包业务和国际业务的管理模式。
首先，就总承包业务管理而言，行业内主要有承包项目管理部、总承包事业部、总承包事业管理部及准行业事业部等四种组织管理模式。其中，前两种属于总承包项目集中管理模式，后两种属于总承包项目分散管理模式。四种模式各有利弊。
对于A设计院来说，目前处于设计院向工程公司转型的初级阶段，而此时其采取的将总承包项目分散到各二级单位管理为主的模式介乎总承包事业管理部和准行业事业部两种模式之间。但总承包业务的分散管理往往要求公司有科学的项目管理体系、大量的知识经验积累以及成熟的项目管理队伍，而A设计院显然还不具备上述要求。可以说，A设计院在总承包项目管理上的混乱来源于组织管理模式与业务发展阶段的不匹配。在借助于大量数据分析与优秀企业成功案例的基础上，咨询小组建议客户根据实际情况在当前选择承包项目管理部模式，同时梳理明确了未来总承包业务模式演变的路径。
其次是国际业务的管理模式问题，这也是近年来国内勘察设计企业在走出去的过程中常常会感到困惑的一个问题。A设计院在开展国际业务时，采用了“大干快上”的思路，集中人力、物力及权力到国际业务管理部门，以国际工程管理部的形式开展，让其既管市场经营又管项目实施。应该说这样的组织模式确实也是国际业务管理的常见模式之一，但是A设计院在这里遇到了和总承包业务管理同样的问题，就是组织管理模式与业务发展阶段的不匹配。国际业务在发展初期体量偏小，“运动”式的堆砌资源导致了公司资源的不合理分配，尤其是在当前设计院的项目管理人才极度稀缺的情况下，结果是国际业务部门堆积了大量的人力资源没活干，或者是企业没有几个懂项目管理的人才却还要去分散骨干团队去管理寥寥无几的国际项目，在国际业务风险日益增加的今天，这样做无异于“明知山有虎，偏向虎山行。”
对于国际业务的管理模式可以分为市场、市场 项目管理（核心骨干）、市场 项目管理（完全独立实施）三种类型。与总承包业务管理模式类似，也可以理解为随着业务规模以及管理能力的增加，企业将国际业务管理部门的职能从市场逐步扩展到市场 项目管理。鉴于A设计院国际业务处于初级阶段，咨询小组建议A设计院将国际业务的项目管理职能暂时剥离，这样虽然看起来是组织模式的逆向发展，实质上是与企业战略目标和发展阶段相匹配的最优选择。
3）标准化管理体系策划
（1）标准化管理体系结构设计
标准化管理体系策划是一项系统工程，起源于对企业各项管理职能及管理事项、管理流程的分解，因此咨询小组进行了深入调研，对各项管理职能进行分解，梳理管理流程及管理事项，形成管理职能分解表，并采取对标研究，将A设计院当前管理职能与典型工程公司的管理职能进行对比，补充完善A设计院所需的工程公司各项管理职能要求，如项目全成本核算、人工时定额体系等关键性管理事项。在此基础上，咨询小组对管理事项进行科学合理的分析归类，形成A设计院的标准化管理体系结构，涵盖运营管理、市场开发等10大系统46个子系统及近200个管理模块，如图2和图3所示。
图2：A设计院标准化管理体系结构
图3：市场开发系统结构设计示例
通过对企业内部现存制度的梳理以及管理体系结构设计，咨询小组进一步策划完成了A设计院标准化管理体系制度清单，总计1000多项管理制度，作为后续制度建设的基础参照，如图4所示。
图4：标准化管理体系标准清单示例
（2）基础标准编制
勘察设计企业在标准化管理体系建设过程中最易忽略的内容就是基础标准，基础标准规定了企业标准化管理体系的建设原则、结构、编码原则、编写规范等等，是企业进行标准化管理体系建设的依据，是“管理制度”的制度。没有基础标准，很容易导致标准化管理体系的建设成为“大干一百天”式的管理运动。如果说“授人以鱼不如授人以渔”，那么标准化管理体系结构设计就是“鱼”，而企业基础标准才是能持续提升企业管理能力的打渔技能。
4）管理体系建设实施计划
为了保障A设计院后续管理体系建设工作的持续性，咨询小组特根据客户的实际需求及战略目标导向，编制了A设计院管理提升的计划建议，尤其针对客户亟需改善的总承包项目管理体系，根据项目管理模块的相关性、重要性及紧迫性排序，筛选出不同优先级的管理文件编制计划，供后续管理体系建设实施阶段使用。
5）后续实施建议
对于A设计院而言，管理体系建设工作是其日常管理工作的一个重点。咨询小组从帮助企业解决实际问题的角度出发，对A设计院提出了相关管理提升建议，尤其针对分子公司的集团管控模式、国内外市场协调机制以及考核激励机制等方面建议A设计院在管理体系建设全面铺开之前进行详细研讨，因为这几项管理机制的确定将直接影响标准化管理体系核心文件管理要求、管理流程、管理权限的设置，是属于公司管理的顶层设计。
四、案例经验总结
目前，A设计院的管理体系建设已按照计划稳步实施。这一可喜的结果对咨询小组而言更胜于工作报酬，是管理咨询的价值体现。而A设计院的案例对于有志于开展标准化管理体系建设的勘察设计企业也具有一定的借鉴意义。
首先，对于企业而言，战略目标的确定是重中之重，也是一切管理活动的指挥棒和风向标，是开展管理体系建设的第一项关键要素，“不打无目标之仗”。
其次，战略目标引导下的业务管理模式与组织结构选择是管理体系建设的基础。在不明确业务管理模式和组织职能定位的情况下开展的管理体系建设如无源之水无根之木，最终的结果是花费大量资源编制的管理体系文件无法落到实处。因此，最好在组织机构、人员明确且到位的条件下开展管理体系建设工作，有利于管理权责和管理体系建设职责的对应，避免出现编制度的人不执行，执行的人不了解制度的情况出现。
最后，标准化管理体系策划只是开始，而后续长期持续的管理标准编写、评审、发布等工作需要有详细的行动计划支撑，也需要对管理工作优先级进行排序，从而合理安排各类标准建设工作，避免“胡子眉毛一把抓”。这有助于标准化管理尽快产生效果，从而提升企业上下对于标准化管理体系建设的信心，有利于持续推进企业管理的规范化、精细化。
管理标准化是提升勘察设计企业运营效率的重要举措，也是目前勘察设计企业比较关注的热点。但是很多企业在构建标准化管理体系时因缺少前期策划，目的不明确，导致最终成果问题百出。笔者以某大型勘察设计企业为例，介绍标准化管理体系的策划过程，供其它相关企业参考借鉴。
文/张春雨（勘察设计前沿专栏作者）
引言
工程建设领域的勘察设计、建筑施工企业对“三边工程”非常熟悉，对其在工程质量、安全、工期、造价等方面带来的诸多风险都心知肚明。然而，在工程建设领域的“三边工程”得到普遍重视的同时，企业内部标准化管理体系建设的“三边工程”却经常存在。
当前，市场竞争环境愈发残酷，在产品差异化能力没有形成时，通过管理标准化来提升生产效率、降低运营成本成为了很多勘察设计企业关注的热点。但是，很多企业在构建管理体系时匆忙上马，缺少全面策划和顶层设计，这往往导致了管理体系建设的“三边工程”，结果不但耗费大量精力，也造成企业流程混乱、职责交叉等诸多问题。因此，要杜绝“三边工程”，必须重视前期策划。本文以某大型勘察设计企业为例，介绍标准化管理体系的策划过程。
一、案例背景
A设计院于20世纪50年代建院，具有住建部颁发的行业甲级设计资质及国家发改委颁发的工程咨询甲级资质。主要业务涵盖行业内的勘测、设计、咨询、工程总承包。A设计院现有员工1000人左右，专业配套齐全，人力资源雄厚。50多年来，A设计院除完成省内外大、中型工程设计业务外，更是积极拓展工程总承包、国际业务及其他行业业务，特别是工程总承包领域发展迅速，业绩突出。近年来，结合市场环境的变化以及企业自身发展需求，A设计院提出了建设“具有国际竞争力的一流工程公司”的战略愿景。为了支撑战略愿景的实现，A设计院决定与咨询公司合作，以标准化管理体系策划为主要工作内容，推动企业进行管理变革。
二、案例解析
A设计院面临的问题具有很大的共性。近年来，大中型勘察设计企业往产业链上下游延伸、向工程公司转型已成为一个主要的战略选择。但是，在转型过程中，勘察设计企业往往要面对总承包业务、新兴业务（投资、运维、产业化等）、国际业务等新业务拓展带来的大量管理挑战，而传统勘察设计企业“重技术轻管理”的惯性思维导致的管理能力薄弱在面对诸多新的管理要求时不可避免地暴露出大量问题。
以总承包业务管理为例，A设计院在与攀成德前期交流中就表示，在总承包业务开展初期，承包项目管理部仅管理一、两个项目都管理得很好，而现在项目数量增多后各个项目都管不好。其实，A设计院也并不是没有管理制度，相反，A设计院已经有了两套正式发布的总承包项目管理体系文件，而这两套体系与A设计院的管理实际构成了三套并行的项目管理标准。
总体来看，攀成德认为A设计院的核心问题在于对标准化管理体系缺乏顶层设计，没有与公司的战略发展要求、组织机构及管理现状进行有效结合，导致了典型的“头疼医头、脚疼医脚”式的管理体系建设，这不仅没有对公司的业务运作起到指导作用，反而让公司各级管理人员无所适从。
三、攀成德解决方案
1、管理咨询工作思路
企业标准化管理体系建设是一项长期系统工程，是为实现企业战略目标而开展的工作。为了帮助A设计院建立起适应工程公司发展要求的管理体系，攀成德咨询小组与客户就工作内容与工作流程达成了共识（如图1所示）。
图1 A设计院标准化管理体系建设流程
2、管理咨询工作内容
1）管理调研
管理调研是方案设计的基础。通过深入调研，咨询小组发现A设计院在制度建设方面主要存在以下突出的问题：
（1）管理体系方面：公司多套管理体系并行，除两套总承包项目管理体系外，还存在三标体系、内控体系等各类管理体系，并且各管理体系间呈割裂状态，各体系的管理要求大相径庭，整个公司管理体系处于局部系统、总体混乱的状态；
（2）制度管理方面：制度体系建设缺乏常态化的制度管理机制，制度的建立、更新、评价、废止等管理流程没有有效实施，导致大量制度与管理实际不符；
（3）制度规范：管理制度缺乏规范性。制度的名称、格式、要素内容等缺乏统一规范；
（4）制度内容：管理制度内容缺乏可操作性。配套制度的流程、表单存在缺失，大大影响制度的执行效果；
（5）制度宣贯与检查：管理制度的宣贯、监督检查不力，使得管理制度的管理范围和执行力度受限，大量员工对公司制度的不了解制约了管理制度的有效执行。
在制度体系之外，咨询小组发现导致管理混乱现象的根源在于公司尚不明确业务管理模式及组织职能定位，尤其是组织上如何向工程公司转型缺乏清晰思路，总承包项目由公司集中管理还是分散到各二级单位管理摇摆不定，而业务管理模式与组织职能定位的不明确会直接导致管理体系建设的无效，因此，理清A设计院的转型之路、开展组织优化需要先行。
2）组织优化阶段
组织结构是企业管理制度运行的基础，相当于人体骨骼对血液循环系统的支持作用。组织结构优化需要根据企业战略目标的要求，明确业务的管理模式，进而明确组织机构的设置和各部门的职能定位，这对后续的管理体系策划会产生直接影响。
对于A设计院而言，当前主要需要理清总承包业务和国际业务的管理模式。
首先，就总承包业务管理而言，行业内主要有承包项目管理部、总承包事业部、总承包事业管理部及准行业事业部等四种组织管理模式。其中，前两种属于总承包项目集中管理模式，后两种属于总承包项目分散管理模式。四种模式各有利弊。
对于A设计院来说，目前处于设计院向工程公司转型的初级阶段，而此时其采取的将总承包项目分散到各二级单位管理为主的模式介乎总承包事业管理部和准行业事业部两种模式之间。但总承包业务的分散管理往往要求公司有科学的项目管理体系、大量的知识经验积累以及成熟的项目管理队伍，而A设计院显然还不具备上述要求。可以说，A设计院在总承包项目管理上的混乱来源于组织管理模式与业务发展阶段的不匹配。在借助于大量数据分析与优秀企业成功案例的基础上，咨询小组建议客户根据实际情况在当前选择承包项目管理部模式，同时梳理明确了未来总承包业务模式演变的路径。
其次是国际业务的管理模式问题，这也是近年来国内勘察设计企业在走出去的过程中常常会感到困惑的一个问题。A设计院在开展国际业务时，采用了“大干快上”的思路，集中人力、物力及权力到国际业务管理部门，以国际工程管理部的形式开展，让其既管市场经营又管项目实施。应该说这样的组织模式确实也是国际业务管理的常见模式之一，但是A设计院在这里遇到了和总承包业务管理同样的问题，就是组织管理模式与业务发展阶段的不匹配。国际业务在发展初期体量偏小，“运动”式的堆砌资源导致了公司资源的不合理分配，尤其是在当前设计院的项目管理人才极度稀缺的情况下，结果是国际业务部门堆积了大量的人力资源没活干，或者是企业没有几个懂项目管理的人才却还要去分散骨干团队去管理寥寥无几的国际项目，在国际业务风险日益增加的今天，这样做无异于“明知山有虎，偏向虎山行。”
对于国际业务的管理模式可以分为市场、市场 项目管理（核心骨干）、市场 项目管理（完全独立实施）三种类型。与总承包业务管理模式类似，也可以理解为随着业务规模以及管理能力的增加，企业将国际业务管理部门的职能从市场逐步扩展到市场 项目管理。鉴于A设计院国际业务处于初级阶段，咨询小组建议A设计院将国际业务的项目管理职能暂时剥离，这样虽然看起来是组织模式的逆向发展，实质上是与企业战略目标和发展阶段相匹配的最优选择。
3）标准化管理体系策划
（1）标准化管理体系结构设计
标准化管理体系策划是一项系统工程，起源于对企业各项管理职能及管理事项、管理流程的分解，因此咨询小组进行了深入调研，对各项管理职能进行分解，梳理管理流程及管理事项，形成管理职能分解表，并采取对标研究，将A设计院当前管理职能与典型工程公司的管理职能进行对比，补充完善A设计院所需的工程公司各项管理职能要求，如项目全成本核算、人工时定额体系等关键性管理事项。在此基础上，咨询小组对管理事项进行科学合理的分析归类，形成A设计院的标准化管理体系结构，涵盖运营管理、市场开发等10大系统46个子系统及近200个管理模块，如图2和图3所示。
图2：A设计院标准化管理体系结构
图3：市场开发系统结构设计示例
通过对企业内部现存制度的梳理以及管理体系结构设计，咨询小组进一步策划完成了A设计院标准化管理体系制度清单，总计1000多项管理制度，作为后续制度建设的基础参照，如图4所示。
图4：标准化管理体系标准清单示例
（2）基础标准编制
勘察设计企业在标准化管理体系建设过程中最易忽略的内容就是基础标准，基础标准规定了企业标准化管理体系的建设原则、结构、编码原则、编写规范等等，是企业进行标准化管理体系建设的依据，是“管理制度”的制度。没有基础标准，很容易导致标准化管理体系的建设成为“大干一百天”式的管理运动。如果说“授人以鱼不如授人以渔”，那么标准化管理体系结构设计就是“鱼”，而企业基础标准才是能持续提升企业管理能力的打渔技能。
4）管理体系建设实施计划
为了保障A设计院后续管理体系建设工作的持续性，咨询小组特根据客户的实际需求及战略目标导向，编制了A设计院管理提升的计划建议，尤其针对客户亟需改善的总承包项目管理体系，根据项目管理模块的相关性、重要性及紧迫性排序，筛选出不同优先级的管理文件编制计划，供后续管理体系建设实施阶段使用。
5）后续实施建议
对于A设计院而言，管理体系建设工作是其日常管理工作的一个重点。咨询小组从帮助企业解决实际问题的角度出发，对A设计院提出了相关管理提升建议，尤其针对分子公司的集团管控模式、国内外市场协调机制以及考核激励机制等方面建议A设计院在管理体系建设全面铺开之前进行详细研讨，因为这几项管理机制的确定将直接影响标准化管理体系核心文件管理要求、管理流程、管理权限的设置，是属于公司管理的顶层设计。
四、案例经验总结
目前，A设计院的管理体系建设已按照计划稳步实施。这一可喜的结果对咨询小组而言更胜于工作报酬，是管理咨询的价值体现。而A设计院的案例对于有志于开展标准化管理体系建设的勘察设计企业也具有一定的借鉴意义。
首先，对于企业而言，战略目标的确定是重中之重，也是一切管理活动的指挥棒和风向标，是开展管理体系建设的第一项关键要素，“不打无目标之仗”。
其次，战略目标引导下的业务管理模式与组织结构选择是管理体系建设的基础。在不明确业务管理模式和组织职能定位的情况下开展的管理体系建设如无源之水无根之木，最终的结果是花费大量资源编制的管理体系文件无法落到实处。因此，最好在组织机构、人员明确且到位的条件下开展管理体系建设工作，有利于管理权责和管理体系建设职责的对应，避免出现编制度的人不执行，执行的人不了解制度的情况出现。
最后，标准化管理体系策划只是开始，而后续长期持续的管理标准编写、评审、发布等工作需要有详细的行动计划支撑，也需要对管理工作优先级进行排序，从而合理安排各类标准建设工作，避免“胡子眉毛一把抓”。这有助于标准化管理尽快产生效果，从而提升企业上下对于标准化管理体系建设的信心，有利于持续推进企业管理的规范化、精细化。