项目与项目管理

项目管理知识体系• 项目管理知识体系（ Project Management Body of Knowledge， 简称PMBOK）这一专用术语是 指项目管理这一专业领域中的知识总和 • 是在项目管理专业建设和学科发展的过程中，由 PMI首先提出来的。其目的在于：定义和解释项 目管理的基本概念、原理、方法、技术和工具， 以便于人们进行交流和学习– 目的 – 范畴 – 结构项目管理知识范畴项目管理 知识体系普遍接受的 项目管理知识与实践一般管理 知识与实践应用领域 知识与实践项目管理专业教育与培训（国内）• 国家教育部1999年在本科专业目录中设立：工程管理专业 （其英文名称即为：Project Management），已有许多所 高校设立该专业 • 国内一些高校已在硕、博士相关专业下设项目管理的研究 方向，培养高层次项目管理人才 • 2004年设立项目管理领域工程硕士 • 2010年设立工程管理硕士 • 部分高校已经申请设立硕、博士层次的项目管理专业 • 国内一些单位已与国外机构合作培养硕、博士学位项目管 理研究生.美国项目管理学会 (PMI）• 成立于1969年，是国际上两大项目管理专 业组织之一。 • 组织构成：– Members(会员)：54213人 – Chapters(分会): 46483个 – SIGS(专题兴趣小组): 31125个 – College(学院): 563个美国项目管理学会 (PMI)• 项目管理专业人员认证(PMPs) • 《项目管理知识体系指南》(PMBOK) • 定期出版三种刊物：– 项目管理杂志（季刊）、项目管理网络（月 管 志 管 刊）、今日项目管理（简报，月刊）国际项目管理协会(IPMA)• IPMA-International Project Management Association，是一个在瑞士注册的非赢利 性国际项目管理专业组织。 • 创建于1965年 年，原名 原名INTERNET。 • IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协 会(National Association).，现有54个成员 组织(NA)，中国（PMRC）是其NA之一。 • IPMA也有团体会员和个人会员，各NA的团 体和个人会员自动成为IPMA的会员。• 网址：http://www.pmi.org5

国际项目管理协会(IPMA)• 定期出版刊物：《项目管理国际期刊》 （双月刊）、《简报》（季刊）。 • 建立了国际上广泛认可的四级证书体系。 • 网址：http://www.ipma.ch。中国项目管理研究委员会• 是中国唯一跨行业的全国性项目管理专业 组织。 • 成立于1991年6月，秘书处设在西北工业 大学。 • 现有团体会员单位138个,个人会员1528名 • 自1996年起作为代表中国的项目管理专 业组织加入IPMA，其会员自动成为IPMA 的会员。中国项目管理研究委员会• 主办《国际项目管理》刊物，是目前中国 唯一的项目管理专业性刊物。 • 每二年主办一次全国性学术会议，每四年 主办一次国际会议。 主办 次国际会议 • 一直致力于推进中国项目管理向专业化方 向发展，已开始启动与国际接轨的项目管 理专业资质认证制度。 • 网址：http://www.pm.org.cn项目管理证书体系PMBOK GuideTMProjectIPMA Competence Baseline (ICB)OPM3 The ProfessionOrganisationPeoplePMI的PMP认证制度• 1984年设立项目管理资质认证制度(PMP) • 申请者必须通过二种形式的考核：– 项目管理经历的审查 – 参加并通过包括200个问题的考试IPMA的IPMP6

ICB3.0的能力之眼ICB 3.0定义的46个能力要素在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块： 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进 行的工作内容 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目 组合中个人以及团体之间的人际关系 11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其 是长期性组织间的交互作用.当今国际项目管理发展的三个热点• 证书制热 • 培训热 • 软件热中国项目管理的发展• 20世纪60年代华罗庚推广“统筹法” • 80年代鲁布革工程采用项目管理方法成功， 开始建立中国的项目经理认证制度 • 1991年6月在西北工业大学成立中国项目管 理研究委员会(PMRC) • 开设专业学位教育.中国项目管理的发展趋向• • • • • • 强调行业项目管理的应用研究 企业管理的项目化发展 强调组织中项目管理的成熟度 企业项目管理体系的建设 项目管理的职业化与专业化发展 项目管理软件的系统化和多元化发展 .项目管理的研究与应用热点• 项目管理某职能领域问题，如进度、控制、 风险、人力资源等 • 某类项目的管理问题，如产品研发项目、 设计开发项目等 • 多项目管理问题，如项目选择与评价、优 先权问题等 • 企业项目(化)管理问题 • 组织项目管理成熟度模型.7

1.3 项目的概念项目，来源于人类有组织的活动的分化。 随着人类的发展，有组织的活动逐步分 化为两种类型： y 一类是连续不断、周而复始的活动，人 类是连续不断 周而复始的活动 人 们称之为“运作”(Operations)，如企 业日常的生产产品的活动； y 另一类是临时性、一次性的活动，人们 称之为“项目”(Projects)，如企业的 技术改造活动。什么是项目?¾ 一般而言——y 它以完成某一特定目标为导向（有明确的目标） y 它涉及各种相互关联的活动之间的协调 y 它有限定的期限——有起点和终点 y 它是独一无二的（具有独特性）.项目的概念• （PMI）PMBOK（第4版）：项目是为提供 某项独特产品、服务或成果所做的一次性 努力 • （IPMA）ICB3.0 ICB3 0：项目是受时间和成本约 项目是受时间和成本约 束的、用以实现一系列既定的可交付物 （达到项目目标的范围）、同时满足质量 标准和需求的一次性活动 .项目的概念(续)• 国际知名项目管理专家、《国际项目管理杂志》 主编J. Rodney Turner认为：项目是一种一次性 的努力，它以一种新的方式将人力、财力和物资 进行组织，完成有独特范围定义的工作，使工作 结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成本 的约束条件。项目具有定量和定性的目标，实现 项目目标就是能够实现有利的变化 • 美国著名的项目管理专家James Lewis博士认为： 项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开 始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算， 通常还有一个临时性的项目组.项目的定义• 项目是特殊的将被完成的有限任务，它是 一个组织为实现既定的目标，在一定的时 间、人员和其他资源的约束条件下，所开 展的满足一系列特定目标 展的满足 系列特定目标、有 有一定独特性 定独特性 的一次性活动 .认识项目• 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 • 举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等 • 新企业、新产品、新工程的开发 • 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一个组织的规划 规划实施一项活动 • 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件。 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace8

项目的本质y 项目来源于目标，关注的是任务 y 项目是任务，而不是交付物 y 项目任务从总体上不可重复项目定义涉及的要素沟通一次性工作明确界定的 工作范围 团队精神预定的经费 临时组织项目开始日期 结束日期y 项目有明确的目标.明确具体的目标项目的特性• 目的性 • 独特性 • 一次性/生命周期属性 y 多目标属性 y 其他：不确定性 渐进性 不可挽回性 冲突属性独特性/一次性带来的主要问题• 没有做过，或者至少没有完整的经验可以 借鉴。 • 经验是重要的，但是经验主义是可怕的。 • 管理过程中充满了变化，在项目中唯一不 变的就是变化。 • 独特性/一次性＝不确定性。 • 胆子变大了。临时性带来的主要问题y 人的问题 y 设备的问题 y 权力的问题 y 项目经理永远是责大权小项目的三重约束时间 性能 费用成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。9

为什么需要项目计划？关注变化• 计划没有变化快 • 变化要按计划变化、按流程变化.项目管理流程化的必要性• 当企业某个或几个核心成员离开后，很多关键技术和 项目文件就流失了，项目目前的状态没有人能清晰描 述，需要用流程将知识固化下来 • 当企业规模发展到几百人时，有很多事情需要跨部门 决策，要协调的东西太多，需要以流程将管理经验固 化下来 领导才能更专注外部 化下来，领导才能更专注外部 • 当组织结构由职能制向矩阵制转型后，提高部门之间 的协调效率需要流程管理部门与部门之间的沟通 • 企业常常需要通过外部认证，如ISO、CMM，完备的 流程是通过认证的基础 • 当项目出现问题或发生风险后，需要流程来提高风险 防范能力.项目管理流程化的好处• 让参与项目从前期立项策划到实施的所有人员 都按照一致的可遵循的流程去处理 • 使每个项目在整个生命周期内都处于企业的监 督视野内 • 每个项目的来龙去脉都被相应的文档记录在案， 即使人员发生了变化，企业依然可以对该项目 有相对完整、清晰的了解 • 在项目生命周期内能对每个阶段进行风险评估 和审查.细化、规范化• 老外的计划（预案、估计的依据） • 工作的延续性 • 项目管理手册、项目管理指南.一个重要理念• 一个问题在一个组织中只能出现一次！ • 如何实现？ • 需要知道的都能知道 • 需要查到的时候都能查到.15

项目管理的总体特征y 项目管理是一种系统管理方法； y 项目管理是一种目标管理方法； 项 管 借 部资 决 y 项目管理是一种借调外部资源解决问题 的方法； y 项目管理是一种面向成果的方法； y 项目管理是一种基于团队工作的方法； • 项目管理是一种对不确定性问题进行管 理的柔性方法。1.4 项目管理体系框架• 项目管理知识体系 • 项目管理标准体系 • 项目管理的核心内容.92项目管理知识体系• 美国PMI的PMBOK • 英国CCTA的PRINCE 2 • 中国PMRC的C-PMBOK1.PMI的PMBOK• 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项 目管理协会（Project Management Institute，PMI），1984年首先提出，1987 年推出第一个原型版本，1996年正式发布 了PMBOK 1.0，2000年PMBOK 2.0， 2004年PMBOK 3.0，2008年PMBOK 4.0，2012年PMBOK 5.0。9493PMBOK• PMBOK是项目管理职业的知识总和 • PMBOK识别了项目管理知识体系普遍公 认为良好做法的那一部分 • PMBOK还是一个项目管理职业和实践中 还是 个项目管理职业和实践中 共同的术语汇编 • PMBOK只讨论了公认的对单个项目进行 管理的良好做法及其项目管理过程 。95PMBOK结构• 第1部分项目管理框架 • 第2部分单个项目的项目管理标准 • 第3部分项目管理知识领域.9616

PMBOK 4.0知识领域项目管理 4 项目整合管理4.1 制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段2.英国CCTA的PRINCE2• PRINCE（Projects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）是进行有 效项目管理的结构化方法 • 由CCTA（Central Computer and Telecommunications Agency，中央计算机与 电信局，现为政府商务办公室）于 信局 现为政府商务办公 1989年在 PROMPTⅡ（Project Resource Organization Management Planning Technique，项目资源 组织管理计划技术）的基础上建立起来的 • PROMPTⅡ是Simpact Systems公司1975年建 立的项目管理方法 • 1979由CCTA接受为政府部门信息系统项目的 标准，尤其是在公共部门的信息系统（IS）和 信息技术（IT）项目中使用 。 985 项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建工作分解结构 5.4 核实范围 5.5 控制范围6 项目时间管理6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度7 项目成本管理7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本8 项目质量管理8.1 规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制9 项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队10 项目沟通管理10.1 识别利益相关者 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理利益相关者期望 10.5 报告绩效11 项目风险管理11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 控制风险12 项目采购管理12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购97PRINCE2项目管理过程PRINCE2过程活动内容991003.中国PMRC的C-PMBOK• 中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，CPMBOK）是由中国（双法）项目管理研 究委员会（PMRC）发起并组织实施的， 2001年7月推出了第1版，2006年10月推出 其第2版。C-PMBOK特点• 模块化的组合结构 • 以生命周期为主线 • 体现中国项目管理特色：加强了“项目前 期论证”的相关内容 增加了“项目后评 期论证”的相关内容；增加了“项目后评 价”的内容；增加了“企业项目管理 （EPM）”的内容。10110217

1.项目管理学科体系框架 2. 基 础 项 目 生 命 周 期 7. 项 目 管 理 领 域 8. 常 用 方 法 与 工 具 9. 项 目 化 管 理 3.概念阶段3.4 初 步 可 行 性 研 究 3.5 详 细 可 行 性 研 究 3.6 项 目 评 估 与 决 策 4.4 活动定义 4.2 范 围 规 划 4.3 范 围 定 义 4.7 采 购 规 划2.1 项目 2.2 项目管理项目管理标准体系5.实施阶段5.1 采购招标 5.2 合同管理 5.3 合同收尾 6.1 项 目 资 料 验 收 6.2 项 目 交 接 或 清 算4.开发阶段4.8 活动排序 4.10 进度安排 4.1 启 动 4.5 质量计划 4.9 活动持续 时间估计 4.12 费用估计 4.11 资源计划 4.13 费 用 预 算 4.14 项 目 计 划 集 成 5.7 生产 要素 管理 5.8 进 展 报 告6.结束阶段项 目 的 管 理3.1 一 般 机 会 研 究3.2 项 目 机 会 研 究3.3 方 案 策 划5.10 进度控制 5.11 费用控制 5.5 质量控制4.6 组织规划5.4 质量保证5.12 综 合 变 更 控 制5.13 范 围 确 认5.6 质 量 验 收6.3 费 用 决 算6.4 项 目 审 计6.5 项 目 后 评 价7.1 范围管理7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 启动(4.1) 范围规划(4.2) 范围定义(4.3) 范围控制(5.9) 范围确认(5.13)7.2 时间管理7.2.1 活动定义(4.4) 7.2.2 活动排序(4.8) 7.2.3 活动持续时间 估计(4.9) 7.2.4 进度安排(4.10) 7.2.5 进度控制(5.10)7.3 费用管理7.3.1 资源计划(4.11) 7.3.2 费用估计(4.12) 7.3.3 费用预算(4.13) 7.3.4 用控制(5.11)7.4质量管理7.4.1质量计划(5.5) 7.4.2质量保证(5.4) 7.4.3质量控制(5.5) 7.4.4质量验收(5.6)7.5人力资源管理7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 组织规划(4.6) 团队组建. 团队建设 团队管理 项目经理7.6信息管理7.6.1信息管理规划 7.6.2信息分发 7.6.3进展报告(5.8) 7.6.4信息归档7. 7风险管理7.7.1风险管理规划 7.7.2风险识别 7.7.3风险评估 7.7.4风险应对计划 7.7.5风险监控 7.7.6安全管理7.8 采购管理7.8.1采购规划(4.7) 7.8.2采购招标(5.1) 7.8.3合同管理(5.2) 7.8.4合同收尾(5.3) 7.8.9综合管理7. 9综合管理7. 7. 7. 7. 7. 7. 9.1项目计划集成(4.14) 9.2生产要素管理(5.7) 9.3综合变更控制(5.12) 9.4冲突管理 9.5项目监理 9.6行政监督8.1工作分解结构8.2网络计划技术 8.3甘特图 8.4里程碑图8.5项目融资 8.6资源费用曲线 8.7资源负荷图8.8质量控制方法 8.9质量技术文件 8.10标杆管理8.11责任矩阵 8.12激励理论8.13沟通方式8.14模拟技术8.15挣值方法 8.16并行工程8.17要素分层法 8.18方案比较法 8.19 SWOT分析法8.20资金时间价值 8.21评价指标体系 8.22项目财务评价8.23项目国民经济评价 8.24不确定性分析8.25项目环境影响评价 8.26有无比较法• • • • •ISO 10006 IPMA的ICB 3.0 IPMA的卓越项目管理模型 IPMA的Delta 美国PMI的OPM39.1项目化管理体系框架 9.2项目化管理方法 9.2.1大型计划管理 9.2.2项目组合管理 9.3项目化管理组织 9.3.1项目化管理组织设计原则 9.3.2项目化管理常见组织形式 9.3.3项目化管理常见组织元素 9.4项目化管理机制 9.4.1项目选择与决策机制 9.4.2资源配置与整合机制 9.4.3绩效考评与激励机制 9.4.4信息沟通与知识积累机制 9.4.5项目管理能力持续改进机制 9.5项目化管理流程 9.5.1组织内部的单项目管理流程 9.5.2组织内部的多项目管理流程 9.5.3跨组织的项目管理流程C-PMBOK2006知识模块及其关系图1041.ISO 10006• 《质量管理——项目管理质量指南》（ISO 10006）是国际标准化组织（ISO）发布的 关于项目质量管理的指导纲要。它概要说 明了质量管理原则和实务 阐述了项目管 明了质量管理原则和实务，阐述了项目管 理过程中要交付高质量成果的关键要素 • ISO 10006在很大程度上是从PMI编写的 PMBOK发展起来的。2.IPMA的ICB 3.0• 国际项目管理专业资质基准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA开发的一个通用的国际 标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准 进行了定义和评价 • ICB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素 质，从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大 范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在 项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能 力要求。106105ICB3.0的能力之眼ICB3.0的46个要素在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块： ¾ 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所 进行的工作内容 ¾ 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项 目组合中个人以及团体之间的人际关系 ¾ 11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤 其是长期性组织间的交互作用.10818

3. IPMA的卓越项目管理模型• IPMA的卓越项目管理模型是IPMA项目管理 大奖的评审依据。卓越项目管理模型是在 著名的欧洲质量奖模型的基础上创建的 • 卓越项目管理模型总共有9个评估标准。 个评估标准卓越项目管理模型卓越项目（1000）项目管理（500） 领导力（80） 项目 目标 （140） 人员（70） 资源（70） 过程 （140）项目结果（500） 客户结果（180） 主要成就和 项目结果 （180） 利益相关方结果（60） 人员结果（80）创新和学习1091104. IPMA的Delta• IPMA的Delta是IPMA开发的一个组织项目 管理能力评估认证模型 • IPMA在集成其已有的针对“人员”的国际 项目管理专业资质认证体系和针对“项目” 的国际项目管理大奖卓越项目管理模型的 基础上，开发的面向组织（包括企业、事 业单位和政府部门等）项目管理能力评估 认证模型。111Delta模型第三方评估 面向“组织”(Organization)的 O模型 基于四个维度的24个要素和104个要点对 组织的项目管理能力进行评估IPMA Delta 面向“人员”(Individuals) 的 I模型 基于ICB3.0对随机选择的部分 项目经理、项目团队成员及其 他利益相关者的项目管理能力 进行评估 面向“项目”(Projects) 的 P模型 基于卓越项目管理模型对随机 选择的部分项目和大型项目的 项目管理能力及结果进行评估自我评估112Delta的能力等级等级 5 4 3 2 优化级 可管理级 标准化级 可定义级 等级表现特征 组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程， 并且全面应用于企业实践，主动控制管理过程，可持续 发展 组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程， 并且全面应用于企业实践，主动控制管理过程 组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程， 并且绝大部分应用于企业实践 组织定义了部分项目管理标准、项目管理组织与过程， 并部分应用于企业项目实践 项目管理成功依赖个人经验，组织中部分人员能力表现 优秀，但只是偶尔的，组织没有正式的项目管理标准、 项目管理组织与过程1135.美国PMI的OPM3• 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常 是一个企业）具有的按照预定目标和条件 成功地、可靠地实施项目的能力，它是一 个组织项目管理过程成熟度的反映 • 项目管理成熟度模型的概念主要来源于已 被软件行业所广泛接受的“能力成熟度模 型”，该模型由美国卡内基.梅隆大学软件 工程学院(SEI)开发。1141初始级19

OPM3• OPM3组织项目管理成熟度模型 （Organizational Project Management Maturity Model）是描述组织如何提高或获得竞争能力的 过程和框架。它是美国项目管理协会（PMI）发 布的 种评价和学 标准 布的一种评价和学习标准 • 对于各类组织而言，它是极具针对性的自我评估 工具和学习基准，也是高度有效的管理改进路线 图 • 1998年PMI开始启动OPM3计划， 2003年12月 问世。115OPM3的定义• PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个 项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方 法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。 • OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成 功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现 其战略”。 • OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的 标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相 应的改进计划。OPM3的构成要素• • • • • • 最佳实践（Best Practices） 能力组成（the Constituent Capabilities） 路径（Pathways） 可见的结果（Observable Outcomes） 主要绩效指标（Key Performance Indicators） 模型的范畴（Model Context）– OPM3包括：586种最佳实践模型、2109种核心能 力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、 结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、 自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成 了PMI的组织项目管理成熟度模型。能力结果与绩效指标OPM3模型OPM3实施过程项目组合管理项目集管理 项目管理20

项目管理的核心内容• • • • • 项目管理的两个层次 项目管理的四个阶段 项目管理的五个过程 项目管理的十个领域 多个管理主体.1.项目管理的两个层次¾ 项目管理的两个层次：– 项目层次的项目管理（PM） – 企业层次的项目管理(EPM)121122项目管理的组织范畴Ⅱ-多项目管理 Ⅳ-项目生态学2.项目管理的四个阶段¾ 项目管理的生命周期阶段（四个阶段）– 概念阶段（C） – 开发阶段（D） – 实施阶段（E） – 结束阶段（F）完成工作量项目多个Ⅰ-项目管理Ⅲ-跨组织项目一个一个多个时间 C D E F组织项目的两个过程• 为了便于有效的进行管理控制,项目可划分 为若干个阶段,这些项目阶段合在一起称为 项目生命周期 系列的项目阶段构成 个完整过程,各项 • 一系列的项目阶段构成一个完整过程 目阶段又是由一系列活动构成的一个工作 过程 • 一般一个项目有两种类型的项目过程构成: 项目的实现过程(项目过程),项目的管理过程 (项目管理过程) .项目过程• 人们为创造项目的产出物而开展的各种活 动所构成的过程 • 项目过程一般用项目生命周期来说明和描 述它们的活动和内容 • 不同专业领域的项目,项目过程一般是不同 的.21

项目管理过程• 在项目实现过程中,人们所开展的项目的计 划、决策、组织、协调、沟通、激励和控 制等方面的活动所构成的过程 • 整个项目的管理工作是一个完整的管理全 整个项目的管理工作是 个完整的管理全 过程,各项目阶段的管理工作为一个完整的 项目管理过程组,包括计划、实施、控制等 具体的管理过程 • 在生成项目产出物的工作所构成的项目过 程中，通过项目管理过程来保障整个项目 目标的实现 .项目生命周期定义• 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命 周期 • “项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干 个阶段以便有效地进行管理控制,并与实施该项目 组织的日常运作联系起来.这些项目阶段合在一起 称为项目生命周期”(PMI)– – – – 阶段的划分:同性质的工作,成果的整体性 阶段的转移通常为技术交接确定 项目生命周期与项目全生命周期 不同项目生命周期一般有差别.项目生命周期应包含的内容• 项目的各阶段应当从事何种技术工作（任 务） • 项目各阶段可交付成果应何时生成,以及如 何审查 核实和确认（成果） 何审查、核实和确认（成果） • 项目各阶段有那些人员参与 • 如何控制和批准项目各个阶段 .项目生命周期的特点项目生命周期的特点成本 和人 启动阶段 员投 入水 平中间阶段（一个或更多）最后阶段阶段划分的标志• 项目工作的相同性 • 项目阶段成果（项目产出物）的整体性 .开始时间结束22

美国防部项目生命周期技术给予与用户需求我国国防项目生命周期预研阶段 型号研制阶段 装备使用阶段A 方案探索 方案决策 技术开发B（计划开始） 系统开发与验证C初始作战能力 生产与部署全面作战能力使用与保障 设计 准备 评审 低速初始生产/ 初始使用测试 与评估 系统采办活动 图1-4 美军2003年版采办管理框架图 持续使用基 础 研 究应 用 研 究先 期 技 术 开 发使用与维护费 ( 占全寿命费用 50%)系统采办前活动论 证工程发展 研 制 费 15%生产费35%-10-505101520国防项目研制过程• • • •一般工程建设项目生命周期项目可行性研究与立项阶段 项目计划与设计阶段 项目实施阶段 交付使用阶段.项目的生命周期及其管理内容• • • •立项综合论证详细设计试制试验初 步设计概念阶段 开发阶段 实施阶段 收尾阶段• • • • •方案论证定型概念阶段及其核心工作完成工作量时间 C D • • • • • •C—概念阶段明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系E F 风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段23

开发阶段及其核心工作完成工作量实施阶段及其核心工作完成工作量时间时间 C E —实施阶段• • • • •D —开发阶段• • • • • • • 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订DEF• • • • • • •项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求• 执行WBS的各项工作 • 获得订购物品及服务 • 指导/监督/预测/控制：范围、质量、 进度、成本 • 解决实施中的问题结束阶段及其核心工作完成工作量3.项目管理的五个过程¾ 项目管理的基本过程（五个过程） – 开始过程 开始 计划 – 计划过程 – 执行过程 – 控制过程 控制 – 结束过程结束时间 C D • • • • E FF—结束阶段• • • • 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估执行文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组启动过程• 又称开始过程，处于一个项目管理过程循 环的首位。 • 所包含的管理活动内容有：确定并核准项 目或项目阶段 即 定义 个项目或项目 目或项目阶段，即：定义一个项目或项目 阶段的工作与活动，决策一个项目或项目 阶段的开始与否，或决策是否将一个项目 或项目阶段继续进行下去等 .计划过程• 又称规划过程，就是确定和细化目标，并 为实现项目而要达到的目标和完成项目要 解决的问题范围规划必要的行动路线 • 所包含的管理活动内容有：拟定、编制和 所包含的管理活动内容有 拟定 编制和 修订一个项目或项目阶段的工作目标、任 务、工作计划方案和管理计划，范围规划、 进度计划、资源供应计划、费用计划、风 险规划、质量规划以及采购规划等.24

项目管理知识体系• 项目管理知识体系（ Project Management Body of Knowledge， 简称PMBOK）这一专用术语是 指项目管理这一专业领域中的知识总和 • 是在项目管理专业建设和学科发展的过程中，由 PMI首先提出来的。其目的在于：定义和解释项 目管理的基本概念、原理、方法、技术和工具， 以便于人们进行交流和学习– 目的 – 范畴 – 结构项目管理知识范畴项目管理 知识体系普遍接受的 项目管理知识与实践一般管理 知识与实践应用领域 知识与实践项目管理专业教育与培训（国内）• 国家教育部1999年在本科专业目录中设立：工程管理专业 （其英文名称即为：Project Management），已有许多所 高校设立该专业 • 国内一些高校已在硕、博士相关专业下设项目管理的研究 方向，培养高层次项目管理人才 • 2004年设立项目管理领域工程硕士 • 2010年设立工程管理硕士 • 部分高校已经申请设立硕、博士层次的项目管理专业 • 国内一些单位已与国外机构合作培养硕、博士学位项目管 理研究生.美国项目管理学会 (PMI）• 成立于1969年，是国际上两大项目管理专 业组织之一。 • 组织构成：– Members(会员)：54213人 – Chapters(分会): 46483个 – SIGS(专题兴趣小组): 31125个 – College(学院): 563个美国项目管理学会 (PMI)• 项目管理专业人员认证(PMPs) • 《项目管理知识体系指南》(PMBOK) • 定期出版三种刊物：– 项目管理杂志（季刊）、项目管理网络（月 管 志 管 刊）、今日项目管理（简报，月刊）国际项目管理协会(IPMA)• IPMA-International Project Management Association，是一个在瑞士注册的非赢利 性国际项目管理专业组织。 • 创建于1965年 年，原名 原名INTERNET。 • IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协 会(National Association).，现有54个成员 组织(NA)，中国（PMRC）是其NA之一。 • IPMA也有团体会员和个人会员，各NA的团 体和个人会员自动成为IPMA的会员。• 网址：http://www.pmi.org5

国际项目管理协会(IPMA)• 定期出版刊物：《项目管理国际期刊》 （双月刊）、《简报》（季刊）。 • 建立了国际上广泛认可的四级证书体系。 • 网址：http://www.ipma.ch。中国项目管理研究委员会• 是中国唯一跨行业的全国性项目管理专业 组织。 • 成立于1991年6月，秘书处设在西北工业 大学。 • 现有团体会员单位138个,个人会员1528名 • 自1996年起作为代表中国的项目管理专 业组织加入IPMA，其会员自动成为IPMA 的会员。中国项目管理研究委员会• 主办《国际项目管理》刊物，是目前中国 唯一的项目管理专业性刊物。 • 每二年主办一次全国性学术会议，每四年 主办一次国际会议。 主办 次国际会议 • 一直致力于推进中国项目管理向专业化方 向发展，已开始启动与国际接轨的项目管 理专业资质认证制度。 • 网址：http://www.pm.org.cn项目管理证书体系PMBOK GuideTMProjectIPMA Competence Baseline (ICB)OPM3 The ProfessionOrganisationPeoplePMI的PMP认证制度• 1984年设立项目管理资质认证制度(PMP) • 申请者必须通过二种形式的考核：– 项目管理经历的审查 – 参加并通过包括200个问题的考试IPMA的IPMP6

ICB3.0的能力之眼ICB 3.0定义的46个能力要素在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块： 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进 行的工作内容 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目 组合中个人以及团体之间的人际关系 11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其 是长期性组织间的交互作用.当今国际项目管理发展的三个热点• 证书制热 • 培训热 • 软件热中国项目管理的发展• 20世纪60年代华罗庚推广“统筹法” • 80年代鲁布革工程采用项目管理方法成功， 开始建立中国的项目经理认证制度 • 1991年6月在西北工业大学成立中国项目管 理研究委员会(PMRC) • 开设专业学位教育.中国项目管理的发展趋向• • • • • • 强调行业项目管理的应用研究 企业管理的项目化发展 强调组织中项目管理的成熟度 企业项目管理体系的建设 项目管理的职业化与专业化发展 项目管理软件的系统化和多元化发展 .项目管理的研究与应用热点• 项目管理某职能领域问题，如进度、控制、 风险、人力资源等 • 某类项目的管理问题，如产品研发项目、 设计开发项目等 • 多项目管理问题，如项目选择与评价、优 先权问题等 • 企业项目(化)管理问题 • 组织项目管理成熟度模型.7

1.3 项目的概念项目，来源于人类有组织的活动的分化。 随着人类的发展，有组织的活动逐步分 化为两种类型： y 一类是连续不断、周而复始的活动，人 类是连续不断 周而复始的活动 人 们称之为“运作”(Operations)，如企 业日常的生产产品的活动； y 另一类是临时性、一次性的活动，人们 称之为“项目”(Projects)，如企业的 技术改造活动。什么是项目?¾ 一般而言——y 它以完成某一特定目标为导向（有明确的目标） y 它涉及各种相互关联的活动之间的协调 y 它有限定的期限——有起点和终点 y 它是独一无二的（具有独特性）.项目的概念• （PMI）PMBOK（第4版）：项目是为提供 某项独特产品、服务或成果所做的一次性 努力 • （IPMA）ICB3.0 ICB3 0：项目是受时间和成本约 项目是受时间和成本约 束的、用以实现一系列既定的可交付物 （达到项目目标的范围）、同时满足质量 标准和需求的一次性活动 .项目的概念(续)• 国际知名项目管理专家、《国际项目管理杂志》 主编J. Rodney Turner认为：项目是一种一次性 的努力，它以一种新的方式将人力、财力和物资 进行组织，完成有独特范围定义的工作，使工作 结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成本 的约束条件。项目具有定量和定性的目标，实现 项目目标就是能够实现有利的变化 • 美国著名的项目管理专家James Lewis博士认为： 项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开 始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算， 通常还有一个临时性的项目组.项目的定义• 项目是特殊的将被完成的有限任务，它是 一个组织为实现既定的目标，在一定的时 间、人员和其他资源的约束条件下，所开 展的满足一系列特定目标 展的满足 系列特定目标、有 有一定独特性 定独特性 的一次性活动 .认识项目• 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 • 举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等 • 新企业、新产品、新工程的开发 • 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一个组织的规划 规划实施一项活动 • 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件。 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 —美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace8

项目的本质y 项目来源于目标，关注的是任务 y 项目是任务，而不是交付物 y 项目任务从总体上不可重复项目定义涉及的要素沟通一次性工作明确界定的 工作范围 团队精神预定的经费 临时组织项目开始日期 结束日期y 项目有明确的目标.明确具体的目标项目的特性• 目的性 • 独特性 • 一次性/生命周期属性 y 多目标属性 y 其他：不确定性 渐进性 不可挽回性 冲突属性独特性/一次性带来的主要问题• 没有做过，或者至少没有完整的经验可以 借鉴。 • 经验是重要的，但是经验主义是可怕的。 • 管理过程中充满了变化，在项目中唯一不 变的就是变化。 • 独特性/一次性＝不确定性。 • 胆子变大了。临时性带来的主要问题y 人的问题 y 设备的问题 y 权力的问题 y 项目经理永远是责大权小项目的三重约束时间 性能 费用成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。9

为什么需要项目计划？关注变化• 计划没有变化快 • 变化要按计划变化、按流程变化.项目管理流程化的必要性• 当企业某个或几个核心成员离开后，很多关键技术和 项目文件就流失了，项目目前的状态没有人能清晰描 述，需要用流程将知识固化下来 • 当企业规模发展到几百人时，有很多事情需要跨部门 决策，要协调的东西太多，需要以流程将管理经验固 化下来 领导才能更专注外部 化下来，领导才能更专注外部 • 当组织结构由职能制向矩阵制转型后，提高部门之间 的协调效率需要流程管理部门与部门之间的沟通 • 企业常常需要通过外部认证，如ISO、CMM，完备的 流程是通过认证的基础 • 当项目出现问题或发生风险后，需要流程来提高风险 防范能力.项目管理流程化的好处• 让参与项目从前期立项策划到实施的所有人员 都按照一致的可遵循的流程去处理 • 使每个项目在整个生命周期内都处于企业的监 督视野内 • 每个项目的来龙去脉都被相应的文档记录在案， 即使人员发生了变化，企业依然可以对该项目 有相对完整、清晰的了解 • 在项目生命周期内能对每个阶段进行风险评估 和审查.细化、规范化• 老外的计划（预案、估计的依据） • 工作的延续性 • 项目管理手册、项目管理指南.一个重要理念• 一个问题在一个组织中只能出现一次！ • 如何实现？ • 需要知道的都能知道 • 需要查到的时候都能查到.15

项目管理的总体特征y 项目管理是一种系统管理方法； y 项目管理是一种目标管理方法； 项 管 借 部资 决 y 项目管理是一种借调外部资源解决问题 的方法； y 项目管理是一种面向成果的方法； y 项目管理是一种基于团队工作的方法； • 项目管理是一种对不确定性问题进行管 理的柔性方法。1.4 项目管理体系框架• 项目管理知识体系 • 项目管理标准体系 • 项目管理的核心内容.92项目管理知识体系• 美国PMI的PMBOK • 英国CCTA的PRINCE 2 • 中国PMRC的C-PMBOK1.PMI的PMBOK• 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项 目管理协会（Project Management Institute，PMI），1984年首先提出，1987 年推出第一个原型版本，1996年正式发布 了PMBOK 1.0，2000年PMBOK 2.0， 2004年PMBOK 3.0，2008年PMBOK 4.0，2012年PMBOK 5.0。9493PMBOK• PMBOK是项目管理职业的知识总和 • PMBOK识别了项目管理知识体系普遍公 认为良好做法的那一部分 • PMBOK还是一个项目管理职业和实践中 还是 个项目管理职业和实践中 共同的术语汇编 • PMBOK只讨论了公认的对单个项目进行 管理的良好做法及其项目管理过程 。95PMBOK结构• 第1部分项目管理框架 • 第2部分单个项目的项目管理标准 • 第3部分项目管理知识领域.9616

PMBOK 4.0知识领域项目管理 4 项目整合管理4.1 制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段2.英国CCTA的PRINCE2• PRINCE（Projects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）是进行有 效项目管理的结构化方法 • 由CCTA（Central Computer and Telecommunications Agency，中央计算机与 电信局，现为政府商务办公室）于 信局 现为政府商务办公 1989年在 PROMPTⅡ（Project Resource Organization Management Planning Technique，项目资源 组织管理计划技术）的基础上建立起来的 • PROMPTⅡ是Simpact Systems公司1975年建 立的项目管理方法 • 1979由CCTA接受为政府部门信息系统项目的 标准，尤其是在公共部门的信息系统（IS）和 信息技术（IT）项目中使用 。 985 项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建工作分解结构 5.4 核实范围 5.5 控制范围6 项目时间管理6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度7 项目成本管理7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本8 项目质量管理8.1 规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制9 项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队10 项目沟通管理10.1 识别利益相关者 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理利益相关者期望 10.5 报告绩效11 项目风险管理11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 控制风险12 项目采购管理12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购97PRINCE2项目管理过程PRINCE2过程活动内容991003.中国PMRC的C-PMBOK• 中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，CPMBOK）是由中国（双法）项目管理研 究委员会（PMRC）发起并组织实施的， 2001年7月推出了第1版，2006年10月推出 其第2版。C-PMBOK特点• 模块化的组合结构 • 以生命周期为主线 • 体现中国项目管理特色：加强了“项目前 期论证”的相关内容 增加了“项目后评 期论证”的相关内容；增加了“项目后评 价”的内容；增加了“企业项目管理 （EPM）”的内容。10110217

1.项目管理学科体系框架 2. 基 础 项 目 生 命 周 期 7. 项 目 管 理 领 域 8. 常 用 方 法 与 工 具 9. 项 目 化 管 理 3.概念阶段3.4 初 步 可 行 性 研 究 3.5 详 细 可 行 性 研 究 3.6 项 目 评 估 与 决 策 4.4 活动定义 4.2 范 围 规 划 4.3 范 围 定 义 4.7 采 购 规 划2.1 项目 2.2 项目管理项目管理标准体系5.实施阶段5.1 采购招标 5.2 合同管理 5.3 合同收尾 6.1 项 目 资 料 验 收 6.2 项 目 交 接 或 清 算4.开发阶段4.8 活动排序 4.10 进度安排 4.1 启 动 4.5 质量计划 4.9 活动持续 时间估计 4.12 费用估计 4.11 资源计划 4.13 费 用 预 算 4.14 项 目 计 划 集 成 5.7 生产 要素 管理 5.8 进 展 报 告6.结束阶段项 目 的 管 理3.1 一 般 机 会 研 究3.2 项 目 机 会 研 究3.3 方 案 策 划5.10 进度控制 5.11 费用控制 5.5 质量控制4.6 组织规划5.4 质量保证5.12 综 合 变 更 控 制5.13 范 围 确 认5.6 质 量 验 收6.3 费 用 决 算6.4 项 目 审 计6.5 项 目 后 评 价7.1 范围管理7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 启动(4.1) 范围规划(4.2) 范围定义(4.3) 范围控制(5.9) 范围确认(5.13)7.2 时间管理7.2.1 活动定义(4.4) 7.2.2 活动排序(4.8) 7.2.3 活动持续时间 估计(4.9) 7.2.4 进度安排(4.10) 7.2.5 进度控制(5.10)7.3 费用管理7.3.1 资源计划(4.11) 7.3.2 费用估计(4.12) 7.3.3 费用预算(4.13) 7.3.4 用控制(5.11)7.4质量管理7.4.1质量计划(5.5) 7.4.2质量保证(5.4) 7.4.3质量控制(5.5) 7.4.4质量验收(5.6)7.5人力资源管理7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 组织规划(4.6) 团队组建. 团队建设 团队管理 项目经理7.6信息管理7.6.1信息管理规划 7.6.2信息分发 7.6.3进展报告(5.8) 7.6.4信息归档7. 7风险管理7.7.1风险管理规划 7.7.2风险识别 7.7.3风险评估 7.7.4风险应对计划 7.7.5风险监控 7.7.6安全管理7.8 采购管理7.8.1采购规划(4.7) 7.8.2采购招标(5.1) 7.8.3合同管理(5.2) 7.8.4合同收尾(5.3) 7.8.9综合管理7. 9综合管理7. 7. 7. 7. 7. 7. 9.1项目计划集成(4.14) 9.2生产要素管理(5.7) 9.3综合变更控制(5.12) 9.4冲突管理 9.5项目监理 9.6行政监督8.1工作分解结构8.2网络计划技术 8.3甘特图 8.4里程碑图8.5项目融资 8.6资源费用曲线 8.7资源负荷图8.8质量控制方法 8.9质量技术文件 8.10标杆管理8.11责任矩阵 8.12激励理论8.13沟通方式8.14模拟技术8.15挣值方法 8.16并行工程8.17要素分层法 8.18方案比较法 8.19 SWOT分析法8.20资金时间价值 8.21评价指标体系 8.22项目财务评价8.23项目国民经济评价 8.24不确定性分析8.25项目环境影响评价 8.26有无比较法• • • • •ISO 10006 IPMA的ICB 3.0 IPMA的卓越项目管理模型 IPMA的Delta 美国PMI的OPM39.1项目化管理体系框架 9.2项目化管理方法 9.2.1大型计划管理 9.2.2项目组合管理 9.3项目化管理组织 9.3.1项目化管理组织设计原则 9.3.2项目化管理常见组织形式 9.3.3项目化管理常见组织元素 9.4项目化管理机制 9.4.1项目选择与决策机制 9.4.2资源配置与整合机制 9.4.3绩效考评与激励机制 9.4.4信息沟通与知识积累机制 9.4.5项目管理能力持续改进机制 9.5项目化管理流程 9.5.1组织内部的单项目管理流程 9.5.2组织内部的多项目管理流程 9.5.3跨组织的项目管理流程C-PMBOK2006知识模块及其关系图1041.ISO 10006• 《质量管理——项目管理质量指南》（ISO 10006）是国际标准化组织（ISO）发布的 关于项目质量管理的指导纲要。它概要说 明了质量管理原则和实务 阐述了项目管 明了质量管理原则和实务，阐述了项目管 理过程中要交付高质量成果的关键要素 • ISO 10006在很大程度上是从PMI编写的 PMBOK发展起来的。2.IPMA的ICB 3.0• 国际项目管理专业资质基准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA开发的一个通用的国际 标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准 进行了定义和评价 • ICB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素 质，从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大 范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在 项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能 力要求。106105ICB3.0的能力之眼ICB3.0的46个要素在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块： ¾ 20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所 进行的工作内容 ¾ 15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项 目组合中个人以及团体之间的人际关系 ¾ 11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤 其是长期性组织间的交互作用.10818

3. IPMA的卓越项目管理模型• IPMA的卓越项目管理模型是IPMA项目管理 大奖的评审依据。卓越项目管理模型是在 著名的欧洲质量奖模型的基础上创建的 • 卓越项目管理模型总共有9个评估标准。 个评估标准卓越项目管理模型卓越项目（1000）项目管理（500） 领导力（80） 项目 目标 （140） 人员（70） 资源（70） 过程 （140）项目结果（500） 客户结果（180） 主要成就和 项目结果 （180） 利益相关方结果（60） 人员结果（80）创新和学习1091104. IPMA的Delta• IPMA的Delta是IPMA开发的一个组织项目 管理能力评估认证模型 • IPMA在集成其已有的针对“人员”的国际 项目管理专业资质认证体系和针对“项目” 的国际项目管理大奖卓越项目管理模型的 基础上，开发的面向组织（包括企业、事 业单位和政府部门等）项目管理能力评估 认证模型。111Delta模型第三方评估 面向“组织”(Organization)的 O模型 基于四个维度的24个要素和104个要点对 组织的项目管理能力进行评估IPMA Delta 面向“人员”(Individuals) 的 I模型 基于ICB3.0对随机选择的部分 项目经理、项目团队成员及其 他利益相关者的项目管理能力 进行评估 面向“项目”(Projects) 的 P模型 基于卓越项目管理模型对随机 选择的部分项目和大型项目的 项目管理能力及结果进行评估自我评估112Delta的能力等级等级 5 4 3 2 优化级 可管理级 标准化级 可定义级 等级表现特征 组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程， 并且全面应用于企业实践，主动控制管理过程，可持续 发展 组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程， 并且全面应用于企业实践，主动控制管理过程 组织全面定义了项目管理标准、项目管理组织与过程， 并且绝大部分应用于企业实践 组织定义了部分项目管理标准、项目管理组织与过程， 并部分应用于企业项目实践 项目管理成功依赖个人经验，组织中部分人员能力表现 优秀，但只是偶尔的，组织没有正式的项目管理标准、 项目管理组织与过程1135.美国PMI的OPM3• 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常 是一个企业）具有的按照预定目标和条件 成功地、可靠地实施项目的能力，它是一 个组织项目管理过程成熟度的反映 • 项目管理成熟度模型的概念主要来源于已 被软件行业所广泛接受的“能力成熟度模 型”，该模型由美国卡内基.梅隆大学软件 工程学院(SEI)开发。1141初始级19

OPM3• OPM3组织项目管理成熟度模型 （Organizational Project Management Maturity Model）是描述组织如何提高或获得竞争能力的 过程和框架。它是美国项目管理协会（PMI）发 布的 种评价和学 标准 布的一种评价和学习标准 • 对于各类组织而言，它是极具针对性的自我评估 工具和学习基准，也是高度有效的管理改进路线 图 • 1998年PMI开始启动OPM3计划， 2003年12月 问世。115OPM3的定义• PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个 项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方 法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。 • OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成 功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现 其战略”。 • OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的 标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相 应的改进计划。OPM3的构成要素• • • • • • 最佳实践（Best Practices） 能力组成（the Constituent Capabilities） 路径（Pathways） 可见的结果（Observable Outcomes） 主要绩效指标（Key Performance Indicators） 模型的范畴（Model Context）– OPM3包括：586种最佳实践模型、2109种核心能 力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、 结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、 自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成 了PMI的组织项目管理成熟度模型。能力结果与绩效指标OPM3模型OPM3实施过程项目组合管理项目集管理 项目管理20

项目管理的核心内容• • • • • 项目管理的两个层次 项目管理的四个阶段 项目管理的五个过程 项目管理的十个领域 多个管理主体.1.项目管理的两个层次¾ 项目管理的两个层次：– 项目层次的项目管理（PM） – 企业层次的项目管理(EPM)121122项目管理的组织范畴Ⅱ-多项目管理 Ⅳ-项目生态学2.项目管理的四个阶段¾ 项目管理的生命周期阶段（四个阶段）– 概念阶段（C） – 开发阶段（D） – 实施阶段（E） – 结束阶段（F）完成工作量项目多个Ⅰ-项目管理Ⅲ-跨组织项目一个一个多个时间 C D E F组织项目的两个过程• 为了便于有效的进行管理控制,项目可划分 为若干个阶段,这些项目阶段合在一起称为 项目生命周期 系列的项目阶段构成 个完整过程,各项 • 一系列的项目阶段构成一个完整过程 目阶段又是由一系列活动构成的一个工作 过程 • 一般一个项目有两种类型的项目过程构成: 项目的实现过程(项目过程),项目的管理过程 (项目管理过程) .项目过程• 人们为创造项目的产出物而开展的各种活 动所构成的过程 • 项目过程一般用项目生命周期来说明和描 述它们的活动和内容 • 不同专业领域的项目,项目过程一般是不同 的.21

项目管理过程• 在项目实现过程中,人们所开展的项目的计 划、决策、组织、协调、沟通、激励和控 制等方面的活动所构成的过程 • 整个项目的管理工作是一个完整的管理全 整个项目的管理工作是 个完整的管理全 过程,各项目阶段的管理工作为一个完整的 项目管理过程组,包括计划、实施、控制等 具体的管理过程 • 在生成项目产出物的工作所构成的项目过 程中，通过项目管理过程来保障整个项目 目标的实现 .项目生命周期定义• 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命 周期 • “项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干 个阶段以便有效地进行管理控制,并与实施该项目 组织的日常运作联系起来.这些项目阶段合在一起 称为项目生命周期”(PMI)– – – – 阶段的划分:同性质的工作,成果的整体性 阶段的转移通常为技术交接确定 项目生命周期与项目全生命周期 不同项目生命周期一般有差别.项目生命周期应包含的内容• 项目的各阶段应当从事何种技术工作（任 务） • 项目各阶段可交付成果应何时生成,以及如 何审查 核实和确认（成果） 何审查、核实和确认（成果） • 项目各阶段有那些人员参与 • 如何控制和批准项目各个阶段 .项目生命周期的特点项目生命周期的特点成本 和人 启动阶段 员投 入水 平中间阶段（一个或更多）最后阶段阶段划分的标志• 项目工作的相同性 • 项目阶段成果（项目产出物）的整体性 .开始时间结束22

美国防部项目生命周期技术给予与用户需求我国国防项目生命周期预研阶段 型号研制阶段 装备使用阶段A 方案探索 方案决策 技术开发B（计划开始） 系统开发与验证C初始作战能力 生产与部署全面作战能力使用与保障 设计 准备 评审 低速初始生产/ 初始使用测试 与评估 系统采办活动 图1-4 美军2003年版采办管理框架图 持续使用基 础 研 究应 用 研 究先 期 技 术 开 发使用与维护费 ( 占全寿命费用 50%)系统采办前活动论 证工程发展 研 制 费 15%生产费35%-10-505101520国防项目研制过程• • • •一般工程建设项目生命周期项目可行性研究与立项阶段 项目计划与设计阶段 项目实施阶段 交付使用阶段.项目的生命周期及其管理内容• • • •立项综合论证详细设计试制试验初 步设计概念阶段 开发阶段 实施阶段 收尾阶段• • • • •方案论证定型概念阶段及其核心工作完成工作量时间 C D • • • • • •C—概念阶段明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系E F 风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段23

开发阶段及其核心工作完成工作量实施阶段及其核心工作完成工作量时间时间 C E —实施阶段• • • • •D —开发阶段• • • • • • • 确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订DEF• • • • • • •项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求• 执行WBS的各项工作 • 获得订购物品及服务 • 指导/监督/预测/控制：范围、质量、 进度、成本 • 解决实施中的问题结束阶段及其核心工作完成工作量3.项目管理的五个过程¾ 项目管理的基本过程（五个过程） – 开始过程 开始 计划 – 计划过程 – 执行过程 – 控制过程 控制 – 结束过程结束时间 C D • • • • E FF—结束阶段• • • • 最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估执行文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组启动过程• 又称开始过程，处于一个项目管理过程循 环的首位。 • 所包含的管理活动内容有：确定并核准项 目或项目阶段 即 定义 个项目或项目 目或项目阶段，即：定义一个项目或项目 阶段的工作与活动，决策一个项目或项目 阶段的开始与否，或决策是否将一个项目 或项目阶段继续进行下去等 .计划过程• 又称规划过程，就是确定和细化目标，并 为实现项目而要达到的目标和完成项目要 解决的问题范围规划必要的行动路线 • 所包含的管理活动内容有：拟定、编制和 所包含的管理活动内容有 拟定 编制和 修订一个项目或项目阶段的工作目标、任 务、工作计划方案和管理计划，范围规划、 进度计划、资源供应计划、费用计划、风 险规划、质量规划以及采购规划等.24