作者：
人力资本管理 2014年12期
你忽略了的背景——分析论战前戏
人力资源部门
且不说人力资源部门拆分与否，人力资源部门的效用受到质疑，这已经不是第一次了，人力资源部门的忧伤也不是一两天了。过去几十年里，各种报章杂志都曾声言，人力资源基本上属于行政部门，没有多少战略价值。（表1）
业内疯传2014年是人力资本金融元年、是人力资源价值扬眉吐气的一年，人力资源部门的整体价值的重要程度越来越被业界认可了，但是人力资源部门的效率低下，来自业务部门、来自首席执行官、人力资源部门本身、甚至是来自客户的质疑声音也一起被呈现了。（表2）
论战：人力资源部门拆分与否
首先来看拉姆·查兰的观点以及戴维·尤里奇的反驳。（如下图）
仔细分析不难看出，在彼此的言词中透露出的共识与分歧。（如下表）
震惊四座——第三方视角
见表3，以及下页表4、表5。
坐山观虎斗：围观——第四方视角
大师为何隔空叫阵了？——时候到了
人力资源管理，已从过去的技术与工具，成为如今的战略与方法。对于人力资源部门的战略化要求自然上升了。与此同时，2014年以来不仅是国内市场还是国际市场，欣然呈现出复苏强势迹象，而人力资源行业的市场更为拓展了，企业发展对于人力资源的依赖程度高了，可是人力资源部门的效用与价值被肯定的同时，人力资源部的能力与贡献被质疑了：体制化太强、汇报线太长、成果太难量化、不懂业务、不能参与战略，如此种种。顺着这个思路，就算不说拆分人力资源部，至少也该是一个讨伐人力资源部门甚至是人力资源管理的新一进阶了。所以，拉姆·查兰不客气地抛出“是时候拆分人力资源部了”，——时候到了。
属性各不相同的第三方群体为何意见分歧了？——利益相关了
第三方服务机构的想法呈现两面性，有支持拆分的，有支持不拆分的，不论拆分与否，都是基于自身业务与战略特点做陈述的，说白了还是利益相关了。
对于学术界精英们一贯中庸与积极的人们来说，首先是直接反对拆分了，不然多年研究的领域瞬间被说成是毫无价值，谁能接受？另外就是中立态度，毕竟这是一个过程，研究还是未知的好，如果真的可以拆分，或者由拆分线索能够探索和扩展的价值也将是十分值得肯定的，因此，还是利益相关了。
其实，对于人力资源部门拆分这一观点，最为喜悦的当属首席执行官级别的管理者了，为何没有谁来高调陈述？这个就是各说各话了。总之，都是纯粹的利益相关了。
问问自己的观点？——二位大师必将携手了
坦白讲，强行分拆硬伤必伴。只是战略性对人力资源部门进行职能拆分，不仅问题不能实质解决，还会影响到人力资源部门基于业务需求提供整体解决方案。
论战，拆不拆分已经不关乎所以了，不能否认的是论战中的诸多结论，尤其是人力资源管理需要聚焦于人才与组织管理，更需要贴近业务，引发众人思考。
至于是不是一定是业务出身的人力资源领导者更有话语权，无一定论，但有一点可以肯定：作为人力资源从业者以及人力资源领导者能够具备业务经验最好，但真心不是必须。
因此，不能无视人力资源部门难以令人满意的现状，也不能无视人力资源部门亟需进一步变革的趋势。
所以，这一论争最后的结局可能定格在二位大师携手思量，放低姿态，共同影响人力资源管理的发展趋势与未来。
论战的奥妙：对人力资源管理的警醒
对人力资源管理价值期望拔高
有争论，有机会。有争论说明人们对人力资源管理的期望越来越高。但与此同时，也反映了当前人力资源部门的生存危机和现实压力。那么，请反思：人力资源管理没有达到人们的预期，原因在哪里？
观念上，多数人力资源从业者更倾向于视人力资源管理为企业起到固本强基作用的关键，也乐意强调企业离不开人力资源管理，与之相对，却不愿意强调入力资源管理能够创造何种价值与战略价值。
形态上，确实存在部分人力资源从业者甚至人力资源领导者现阶段的确不精于、也不了解业务的案例；
体制上，人力资源管理不是人力资源部门可控，而是“一把手工程”，也就是说人力资源管理的大头是管理者，而非人力资源专业人员；
流程上，人力资源管理往往是系统工程、见效慢。面对变幻莫测的市场与企业竞争环境，谁有耐心等到效果显现？
价值领域，仅仅将人力资源管理局限于人才队伍的管理，能发挥的作用有限。
人力资源管理转型是必须
抛开争论，各界有一点共识极为明显：人力资源部门转型已成必然。
拉姆·查兰与戴夫·尤里奇不同的观点，证明了人们对人力资源部究竟有无贡献、或贡献有多大是存在不同看法的。其实，人们对人力资源部门于企业的价值与贡献的看法迥异，毕竟企业不同、运营阶段不同、市场不同，情况必有差异。但总体来看，多数企业并不否认人力资源部门对企业的贡献。因此，在肯定人力资源管理以及人力资源部门价值的同时，人力资源如何提升效用与价值就要求人力资源管理持续转型。
正如戴维·尤里奇所主张的，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。戴维·尤里奇称要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
所以，人力资源部门的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。
完美的人力资源部门应该具备的能力
1.业务导向，极高的商业敏感度
在商业化的今天，对业务战略的把控与对业务的熟悉程度，对于企业来说至关重要，而人力资源管理转型的前提即以业务为导向，真实贴近业务，并通过较高商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现。
2.内练，提升项目业务技能
人力资源从业者要跳出过去的桎梏，专攻固然重要，但不能只专一于某一点，因此，需要内驱：用多样化的视角与契机，获得更多样化的技能，从强化专业领域知识，到真实了解业务、市场、竞争以及战略与经营，这不仅可以内部提升切实提高业务敏锐度，更能够深入了解业务，发挥价值。
3.跨界，引入技术性、数据分析工作
跨界在互联网思维弥漫的时代已经不是什么新鲜事儿，可是对于人力资源从业者来说跨界已然成为必须。比如，各种技术的引入，比如各种分析工具的使用。其实，依靠数据分析来开展工作，势必在人力资源管理的可信度与认可度方面带来惊喜。再则，用数据说话也是诸多管理者最为热爱的。因为数据是直接的、可衡量与可测评的。当然不是因为首席执行官爱数据所以引入数据，而是让整个人力资源部门的决策更有数据与分析的支撑，更为有效与切实可行。
人力资源管理未来的职能
戴维·尤里奇说，拉姆·查兰想要靠简单地战略性职能拆分未免想的过于简单，而且有失偏颇普。好吧，且不说怎么拆分人力资源部门，目前人力资源部门三支柱架构已经开始被广泛接受与实施目，事实证明可行。那么，基于三支柱模型，人力资源管理未来的职能也会呈现出不同（如上图）。
作者：
人力资本管理 2014年12期
你忽略了的背景——分析论战前戏
人力资源部门
且不说人力资源部门拆分与否，人力资源部门的效用受到质疑，这已经不是第一次了，人力资源部门的忧伤也不是一两天了。过去几十年里，各种报章杂志都曾声言，人力资源基本上属于行政部门，没有多少战略价值。（表1）
业内疯传2014年是人力资本金融元年、是人力资源价值扬眉吐气的一年，人力资源部门的整体价值的重要程度越来越被业界认可了，但是人力资源部门的效率低下，来自业务部门、来自首席执行官、人力资源部门本身、甚至是来自客户的质疑声音也一起被呈现了。（表2）
论战：人力资源部门拆分与否
首先来看拉姆·查兰的观点以及戴维·尤里奇的反驳。（如下图）
仔细分析不难看出，在彼此的言词中透露出的共识与分歧。（如下表）
震惊四座——第三方视角
见表3，以及下页表4、表5。
坐山观虎斗：围观——第四方视角
大师为何隔空叫阵了？——时候到了
人力资源管理，已从过去的技术与工具，成为如今的战略与方法。对于人力资源部门的战略化要求自然上升了。与此同时，2014年以来不仅是国内市场还是国际市场，欣然呈现出复苏强势迹象，而人力资源行业的市场更为拓展了，企业发展对于人力资源的依赖程度高了，可是人力资源部门的效用与价值被肯定的同时，人力资源部的能力与贡献被质疑了：体制化太强、汇报线太长、成果太难量化、不懂业务、不能参与战略，如此种种。顺着这个思路，就算不说拆分人力资源部，至少也该是一个讨伐人力资源部门甚至是人力资源管理的新一进阶了。所以，拉姆·查兰不客气地抛出“是时候拆分人力资源部了”，——时候到了。
属性各不相同的第三方群体为何意见分歧了？——利益相关了
第三方服务机构的想法呈现两面性，有支持拆分的，有支持不拆分的，不论拆分与否，都是基于自身业务与战略特点做陈述的，说白了还是利益相关了。
对于学术界精英们一贯中庸与积极的人们来说，首先是直接反对拆分了，不然多年研究的领域瞬间被说成是毫无价值，谁能接受？另外就是中立态度，毕竟这是一个过程，研究还是未知的好，如果真的可以拆分，或者由拆分线索能够探索和扩展的价值也将是十分值得肯定的，因此，还是利益相关了。
其实，对于人力资源部门拆分这一观点，最为喜悦的当属首席执行官级别的管理者了，为何没有谁来高调陈述？这个就是各说各话了。总之，都是纯粹的利益相关了。
问问自己的观点？——二位大师必将携手了
坦白讲，强行分拆硬伤必伴。只是战略性对人力资源部门进行职能拆分，不仅问题不能实质解决，还会影响到人力资源部门基于业务需求提供整体解决方案。
论战，拆不拆分已经不关乎所以了，不能否认的是论战中的诸多结论，尤其是人力资源管理需要聚焦于人才与组织管理，更需要贴近业务，引发众人思考。
至于是不是一定是业务出身的人力资源领导者更有话语权，无一定论，但有一点可以肯定：作为人力资源从业者以及人力资源领导者能够具备业务经验最好，但真心不是必须。
因此，不能无视人力资源部门难以令人满意的现状，也不能无视人力资源部门亟需进一步变革的趋势。
所以，这一论争最后的结局可能定格在二位大师携手思量，放低姿态，共同影响人力资源管理的发展趋势与未来。
论战的奥妙：对人力资源管理的警醒
对人力资源管理价值期望拔高
有争论，有机会。有争论说明人们对人力资源管理的期望越来越高。但与此同时，也反映了当前人力资源部门的生存危机和现实压力。那么，请反思：人力资源管理没有达到人们的预期，原因在哪里？
观念上，多数人力资源从业者更倾向于视人力资源管理为企业起到固本强基作用的关键，也乐意强调企业离不开人力资源管理，与之相对，却不愿意强调入力资源管理能够创造何种价值与战略价值。
形态上，确实存在部分人力资源从业者甚至人力资源领导者现阶段的确不精于、也不了解业务的案例；
体制上，人力资源管理不是人力资源部门可控，而是“一把手工程”，也就是说人力资源管理的大头是管理者，而非人力资源专业人员；
流程上，人力资源管理往往是系统工程、见效慢。面对变幻莫测的市场与企业竞争环境，谁有耐心等到效果显现？
价值领域，仅仅将人力资源管理局限于人才队伍的管理，能发挥的作用有限。
人力资源管理转型是必须
抛开争论，各界有一点共识极为明显：人力资源部门转型已成必然。
拉姆·查兰与戴夫·尤里奇不同的观点，证明了人们对人力资源部究竟有无贡献、或贡献有多大是存在不同看法的。其实，人们对人力资源部门于企业的价值与贡献的看法迥异，毕竟企业不同、运营阶段不同、市场不同，情况必有差异。但总体来看，多数企业并不否认人力资源部门对企业的贡献。因此，在肯定人力资源管理以及人力资源部门价值的同时，人力资源如何提升效用与价值就要求人力资源管理持续转型。
正如戴维·尤里奇所主张的，在新的形势下，人力资源部门不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。戴维·尤里奇称要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
所以，人力资源部门的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。
完美的人力资源部门应该具备的能力
1.业务导向，极高的商业敏感度
在商业化的今天，对业务战略的把控与对业务的熟悉程度，对于企业来说至关重要，而人力资源管理转型的前提即以业务为导向，真实贴近业务，并通过较高商业敏感度帮助企业实现最佳业绩表现。
2.内练，提升项目业务技能
人力资源从业者要跳出过去的桎梏，专攻固然重要，但不能只专一于某一点，因此，需要内驱：用多样化的视角与契机，获得更多样化的技能，从强化专业领域知识，到真实了解业务、市场、竞争以及战略与经营，这不仅可以内部提升切实提高业务敏锐度，更能够深入了解业务，发挥价值。
3.跨界，引入技术性、数据分析工作
跨界在互联网思维弥漫的时代已经不是什么新鲜事儿，可是对于人力资源从业者来说跨界已然成为必须。比如，各种技术的引入，比如各种分析工具的使用。其实，依靠数据分析来开展工作，势必在人力资源管理的可信度与认可度方面带来惊喜。再则，用数据说话也是诸多管理者最为热爱的。因为数据是直接的、可衡量与可测评的。当然不是因为首席执行官爱数据所以引入数据，而是让整个人力资源部门的决策更有数据与分析的支撑，更为有效与切实可行。
人力资源管理未来的职能
戴维·尤里奇说，拉姆·查兰想要靠简单地战略性职能拆分未免想的过于简单，而且有失偏颇普。好吧，且不说怎么拆分人力资源部门，目前人力资源部门三支柱架构已经开始被广泛接受与实施目，事实证明可行。那么，基于三支柱模型，人力资源管理未来的职能也会呈现出不同（如上图）。