能否有一些例子，说明流程管理的理念有了哪些新发展、新内涵?知名房地产企业A每季度举行的“战略务虚会”。会上，集团总经理明确提出，以前考核经理人最关键的是看他“是否敬业”，以后要看他“是否会整合资源”。这是因为，该企业在管理创新上走在了行业前列，他认为该企业已经不是一家单纯的房地产建筑企业了，而是一家品牌管理公司和质量管理公司。该企业从上到下都在考虑这个问题：如果从很多具体事务性工作中撤退出来，引入外部专业资源，那究竟什么是资源?什么是可以整合的资源?到底怎么整合?
从流程管理的视角可以看出，这已经超越了企业内部的流程管理，成为跨企业、全产业价值链的流程管理，其关键是业务流程外包(Business process outsourcing，BPO)的管理。
AMT咨询认为从国内外实践上看，业务流程外包已经有不少实例。企业在保持人员扩张很小的情况下，同时实现业务的快速扩张，业务流程外包的确是一个利器。国际流行的BPO业务包括客户支持、会计服务、数据处理、呼叫中心、业务分析、人力资源外包和IT外包等。
在国内，目前比较主流的BPO业务包括以下数种：
市场调研：通过电话对消费者进行调研。比如，一些会外语的员工通过电话对外国的消费者进行客户关怀或市场促销。
数据处理：将大量纸质文件或声音文件转化为电子文档。如很多小型数据处理公司为大型企业进行大量的数据录入工作。
应收、应付账款业务：由业务提供商根据预先确定好的执行标准和原则来管理执行这些业务。如宝洁公司就将全部应付款业务外包给惠普公司的服务部门。
渠道外包：企业专注于品牌和产品研发，而将渠道的推广和销售交由经销商处理，通过建立经销商运作标准化体系，帮助经销商管理提升，从而达成双赢的结果。
人力资源业务外包：企业将人力资源的有关流程交给具有专业知识或技能的专业提供商。比如不少在华外资企业将薪酬管理交给熟悉本地税收和社保政策的专业人力资源服务提供商。
IT外包：企业将软件开发、硬件维护等IT方面的业务外包，比如很多企业选择IT的外包服务企业为其提供从信息系统规划、实施到运维全过程的外包服务，从而使企业关注自己的核心业务。
虽然BPO不是新鲜事，但是，如果不是把局部的稳定业务外包，而是如A企业把大量核心业务外包会怎样?发包方怎样确保流程的产出是受控的?流程服务的稳定性怎么保障?
外包流程不同于企业内部的流程，企业内部的流程不管怎样总可以为其找到一个主管或者负责的部门，甚至还能找到一个流程的所有者。通过明确归属，再配上相应的管理制度，这个流程有保持稳定的可能性。此外，内部的频繁交流也可以在一定程度上保证流程是清晰明确的，有了争议的话可以从相应的领导那里找到解决分歧的答案。
再看外包流程，整个流程难以找到所有者，容易断裂，哪怕有流程的所有者，各环节也是平级的，没有行政辖属关系，而且各企业流程的变更也是分别独立进行的，容易产生不同的目标倾向。如果出现争议，则难以找到能够担当仲裁的人或者组织，而且沟通起来也不可能像在企业内部那样顺畅。
所以外包流程存在天生的不稳定性，与企业内部流程管理的最大差别和难点就在于如何实现对其他联盟伙伴企业的流程实现跨企业的管控，即打破企业与企业之间的壁垒。同时我们还注意到，由于《劳动合同法》的出台，不少企业开始重新整理自己的企业边界，把更多的业务承包给外部伙伴来做，这又会产生许多新问题。
要打破公司间的壁垒，关键是建立以统一产出服务为导向的价值体系，在整个跨企业的流程中明确最终的流程产出，然后再逐步明确各个流程环节的产出，以及衡量这些产出的标准，包括质量、时间、成本，以及出现异常情况时整个外包流程如何变动。在对外包流程的本身运作体系以及价值和交付物进行明确规定之后，全价值链上的前后企业之间签订科学严谨的协议——“服务级别协议”(Service level agreement，SLA)，开展“服务级别管理”(service level management，SLM)。
服务级别管理，是对提供给客户的服务的质量水准进行定义、协商、订约、检测和评审的全过程(这既是一个大流程，也是一个大体系)，有关所提供的服务和这些服务的质量水准都记录在服务级别协议中。
业务流程外包后企业需建立相适应的外包管理组织和流程。在IT建设中，企业的信息化小组通过项目管理的流程和外包方进行合作并实施管理;在IT运维中通过需求和服务请求管理流程，实现内部的IT服务台和外包方的有效协作。
能否有一些例子，说明流程管理的理念有了哪些新发展、新内涵?知名房地产企业A每季度举行的“战略务虚会”。会上，集团总经理明确提出，以前考核经理人最关键的是看他“是否敬业”，以后要看他“是否会整合资源”。这是因为，该企业在管理创新上走在了行业前列，他认为该企业已经不是一家单纯的房地产建筑企业了，而是一家品牌管理公司和质量管理公司。该企业从上到下都在考虑这个问题：如果从很多具体事务性工作中撤退出来，引入外部专业资源，那究竟什么是资源?什么是可以整合的资源?到底怎么整合?
从流程管理的视角可以看出，这已经超越了企业内部的流程管理，成为跨企业、全产业价值链的流程管理，其关键是业务流程外包(Business process outsourcing，BPO)的管理。
AMT咨询认为从国内外实践上看，业务流程外包已经有不少实例。企业在保持人员扩张很小的情况下，同时实现业务的快速扩张，业务流程外包的确是一个利器。国际流行的BPO业务包括客户支持、会计服务、数据处理、呼叫中心、业务分析、人力资源外包和IT外包等。
在国内，目前比较主流的BPO业务包括以下数种：
市场调研：通过电话对消费者进行调研。比如，一些会外语的员工通过电话对外国的消费者进行客户关怀或市场促销。
数据处理：将大量纸质文件或声音文件转化为电子文档。如很多小型数据处理公司为大型企业进行大量的数据录入工作。
应收、应付账款业务：由业务提供商根据预先确定好的执行标准和原则来管理执行这些业务。如宝洁公司就将全部应付款业务外包给惠普公司的服务部门。
渠道外包：企业专注于品牌和产品研发，而将渠道的推广和销售交由经销商处理，通过建立经销商运作标准化体系，帮助经销商管理提升，从而达成双赢的结果。
人力资源业务外包：企业将人力资源的有关流程交给具有专业知识或技能的专业提供商。比如不少在华外资企业将薪酬管理交给熟悉本地税收和社保政策的专业人力资源服务提供商。
IT外包：企业将软件开发、硬件维护等IT方面的业务外包，比如很多企业选择IT的外包服务企业为其提供从信息系统规划、实施到运维全过程的外包服务，从而使企业关注自己的核心业务。
虽然BPO不是新鲜事，但是，如果不是把局部的稳定业务外包，而是如A企业把大量核心业务外包会怎样?发包方怎样确保流程的产出是受控的?流程服务的稳定性怎么保障?
外包流程不同于企业内部的流程，企业内部的流程不管怎样总可以为其找到一个主管或者负责的部门，甚至还能找到一个流程的所有者。通过明确归属，再配上相应的管理制度，这个流程有保持稳定的可能性。此外，内部的频繁交流也可以在一定程度上保证流程是清晰明确的，有了争议的话可以从相应的领导那里找到解决分歧的答案。
再看外包流程，整个流程难以找到所有者，容易断裂，哪怕有流程的所有者，各环节也是平级的，没有行政辖属关系，而且各企业流程的变更也是分别独立进行的，容易产生不同的目标倾向。如果出现争议，则难以找到能够担当仲裁的人或者组织，而且沟通起来也不可能像在企业内部那样顺畅。
所以外包流程存在天生的不稳定性，与企业内部流程管理的最大差别和难点就在于如何实现对其他联盟伙伴企业的流程实现跨企业的管控，即打破企业与企业之间的壁垒。同时我们还注意到，由于《劳动合同法》的出台，不少企业开始重新整理自己的企业边界，把更多的业务承包给外部伙伴来做，这又会产生许多新问题。
要打破公司间的壁垒，关键是建立以统一产出服务为导向的价值体系，在整个跨企业的流程中明确最终的流程产出，然后再逐步明确各个流程环节的产出，以及衡量这些产出的标准，包括质量、时间、成本，以及出现异常情况时整个外包流程如何变动。在对外包流程的本身运作体系以及价值和交付物进行明确规定之后，全价值链上的前后企业之间签订科学严谨的协议——“服务级别协议”(Service level agreement，SLA)，开展“服务级别管理”(service level management，SLM)。
服务级别管理，是对提供给客户的服务的质量水准进行定义、协商、订约、检测和评审的全过程(这既是一个大流程，也是一个大体系)，有关所提供的服务和这些服务的质量水准都记录在服务级别协议中。
业务流程外包后企业需建立相适应的外包管理组织和流程。在IT建设中，企业的信息化小组通过项目管理的流程和外包方进行合作并实施管理;在IT运维中通过需求和服务请求管理流程，实现内部的IT服务台和外包方的有效协作。