数字化管理的成本控制案例分析
随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。
作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。
早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。
事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。
2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP系统，我们能感觉到哪个地方在痛，然后可以去解决这个问题。”在金劲松总裁看来，已经实施完成的ERP一期项目为企业搭建了一个神经系统。
值得关注的是，得润电子在项目整个过程中很好地注意了信息化成本的控制。早在项目启动之初，得润电子财务中心总经理兼ERP项目总监王立山就与企业的领导层一起历时半年进行软件选型，从产品架构、厂商品牌、厂商服务能力、产品价格等因素及诸多细节对投标的软件厂商进行多轮刷选，最终在综合评估后选择了用友的U8系统。在软件产品确定后，得润电子采用坚定的态度推进实施，并在实施中采用有效的激励机制来推进实施进度。同时，项目双方在实施中的沟通成本及后续系统维护的成本也因得润电子在选型之初的充分考虑而有了较好的控制。
满足数字化管理需求
从市场来看，连接器行业比较适合小企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。
满足连接器用户的这些要求，需要企业有相当的管理实力。比如，从去年开始到今年，连接器主要材料的价格上涨很厉害，从每吨16000元不断上涨，最高达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有很大的上浮。不过，其他供应商很多都做不了，这使得得润电子的市场份额得
以扩大，当价格略为回落时就有了较大的利润空间。金劲松认为，ERP对企业管理有很大的支撑作用。
在金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在与大客户合作中深刻感受到这一点。
王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。”
务实选型
从得润电子的需求分析来看，企业需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。
在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型的方向。但面对大大小小、知名与无名企业众多的ERP产品，一时还真是不知所措，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司入围。
在随后深入沟通与测试工作的较长时间内，得润电子有很多的顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来很长时间不顺；IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。
S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买P公司的ERP产品。虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，满足企业个性化需求部分和实施顾问希望开展管理流程再造等未能使得润电子认同。诸多的问题使得润电子最终止步了。
由M公司代理的D产品在台湾省的市场份额数巨大，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的担心。另外M公司同时还代理P公司的产品，也有自己的ERP产品，所以得润电子觉得M公司做事不够专。考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了该产品。
用友的情况则与上述两家公司大不相同。作为一家上市的管理软件企业，用友为得润电子提供了足够的心理保障，同时用友公司各阶层都来得润电子了解情况。此时，恰逢海南博鳌论坛举行，用友总裁的报告打动了台下得润公司的董事长邱建民和总裁金劲松，他相信用友的产品一定也包含着“ERP就是企业的神经系统”等一些先进的、可操作的管理思想。“用友的产品稳定性好，价格合理，研发实力和服务工作是国内其他软件公司无法相比的。”得润电子的管理层一致把青睐的目光投给了用友。用友就这样从众多的投标者中胜出。 长远规划：实现集团化管理
得润公司制订了企业发展战略规划，其中信息化也分为近、中、远期规划：近期将整合现有三个系统的物流和财务；中期将实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理；长远打算是实现集团集中管理，包括统一财务、远程预警平台、决策支持等。
在谈到进一步的计划时王立山说，当前得润电子的生产周期较短，加工工艺不算复杂，人为调节因素也比较大，现有生产特点并不适应生产制造的系统。后续之所以要起用，是因为公司高科事业部订单多是半年前签订的（偶有临时性订单），生产流程也很规范，也使得生产制造系统会逐步列上日程；如果U8新版本860能满足供应链方面的需求，将不再单独启用供应链系统；而人力资源管理系统由于难度不大，将会于明年初考虑最后，在解决了安全、速度问题后，得
润将把各地分公司采购、生产和销售以及人力资源管理统统连接起来，最后实现集团化管理。
案例分析
从珠三角到长三角，我们随处可见民营企业活跃的背影。民营企业很长时间一直只是作为一种边缘的经济形态存在，这些年来，他们在竞争中长大，在失败中成熟。进入成长期的它们，正在经济快速发展的大潮中发挥着越来越重要的作用。不过，它们也同样面临着“长大的烦恼”。
在创业初期，民营企业的一切工序可以全部由人工来完成，有几条生产线、多少产品，每天卖出多少，老板很简单就可以计算出来。但企业发展壮大后，仅凭借老板的个人能力已经远远不够，需要借助计算机系统进行管理。同时，不少民营企业还有着做大做强的愿望，它们希望通过信息化提升企业的核心竞争力。
正是这种生存和发展的渴望，使众多民营企业在信息化上投入了巨资。不过，民营企业的信息化决策过程却是非常谨慎的。对于IT厂商的选择，几乎可以用“挑剔”来形容，民营企业希望每一个铜板都要花在最需要的地方。在民营企业决策者的眼中，信息化投资是在“花自己钱”，正是这种朴素的观念和思维方式，决定了民营企业和国企推进信息化以及信息化的效果有着明显的不同。
无疑，从对信息化成本的控制到实施中的坚决推进，得润电子都带有明显的民企信息化特色。鉴于得润电子的案例具有一定的代表性，我们选择该案例进行分析。通过分析，我们认为有以下三点值得注意。
1. 如何实现异地经营的集中管理？
得润电子的运行模式有着自己的独特性：最早向康佳提供产品，后来双方合资成立深圳得康电子有限公司公司，在与海尔合作后也借鉴这种模式成立了青岛海润电子有限公司，类似的公司在全国还有好几家。这种方式保证了稳定的市场份额，同时有较好的资金状况。在原材料价格猛涨、其他供应商难以为继的时候，得润电子依然能够发展并且市场份额还能扩大。
不过，这种独特的运行模式也为得润电子的管理带来了难题：如何确保各地数据的准确性，以加强对异地经营的管理？对于金劲松来说，需要通过系统了解各地分子公司的销售变化以及销售结构等状况，以便对异常状况迅速作出相应的调整；另外还需要了解各地客户的结构、客户的淡旺季、付款期限等。“通过这种管理将整个集团的战略统一起来，并从集团的高度来重视重点客户，定期进行沟通。” 在上ERP系统之前，得润电子很难实现这种集中管理。由于原有三个系统的数据共享性不好，每个系统的数据都是分开的，数据的口
径也不能协调一致，企业高层得到销售数据、财务报表数据、市场数据都不一样，很难作为管理决策的依据。
通过用友的ERP系统，得润电子实现了不同系统间数据的共享，为加强异地经营的集中管理提供有效的支撑。除了解决数据问题外，ERP系统得实施也加强了对各地分子公司的控制。“可以减少很多作弊的行为，一些分公司的财务经理为了在下个月可以进行调整，上报资金状况时会留一点退路，如果每个人都留一点退路，最终汇总的数据就会失真比较大，但现在这种情况已经可以避免发生。”王立山认为ERP系统的应用为自己进行财务管理带来很大的帮助。
下一步，在供应链方面，得润也计划进行异地调配。比如，康佳是得润电子深圳子公司的客户，深圳子公司要给深圳的康佳工厂送货，又要给安徽的康佳工厂送货，但得润电子在安徽又有子公司，却没有就近供货。“如果把各地生产、采购和销售整条供应链连接起来，进行统一管理，将可以节约很多成本。”这种“全国一盘棋”的状况正是金劲松希望达到的。
2. 如何强势推进信息化实施？
“整个项目从去年10月末开始实施，今年3月份顺利结束，青岛、合肥、深圳三处同时上线。期间两套系统并行，员工工作量加倍。为控制风险，深圳先期执行一个月，所遇到的问题在青岛、合肥两地随后的跟进过程中已基本解决。目前系统运行相当稳定，虽然存在一
些细节问题，经过得润和用友双方认真讨论和分析，得润都得到了比较满意的答复。”王立山这样介绍得润电子的ERP实施
不过，其中的感触却不似王立山的介绍那么简单。在得润电子上线ERP过程中最值得称道的莫过于集团高层和执行团队的坚定决心。在金劲松看来，一旦选择了用友公司的软件系统，大家就不能再有犹豫和怀疑，要千方百计让项目成功。“没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。”金劲松的这句话鼓舞着公司所有人员和用友实施团队。
另外，在王立山看来，要推进信息化的快速实施，有效的激励机制也必不可少。早在ERP项目的动员大会上，得润电子就公布了奖惩制度：第一次出现问题，进行警告处罚；第二次出现同样问题，将员工降为试用期，并进行相应得工资调整；到了第三次时，就会进行辞退。而在奖励方面也有三种奖励方法：第一种是评定一些小的奖金；第二种是对于表现突出、对系统有贡献的员工，奖金力度会大一些，并将获奖员工列为储备干部；第三种则是在此基础上，颁发荣誉证书作为最高奖励。“这些措施在项目推进中都得到了很好的实施。”王立山介绍说。
3.如何降低信息化成本？
“一是整合了物流和财务工作，从财务的单据直接能查到出入库的信息；二是实现了对生产线的物料管理，避免了企业生产中的漏洞；
三是发货与开票结算工作完全一致；四是可追溯性，原来出现问题查不到责任人的现象不复存在；在降低风险、集中采购、实时提供准确数据等方面，信息化也体现出了极大的优势。另外，管理效率提高后，企业高层很快能了解公司的运行状况，迅速了解问题的发生或潜在的问题，以便着手马上解决，降低了企业的管理成本。”在系统上线几个月后，王立山这样总结系统带来的种种变化。
事实上，得润电子不仅用信息系统降低管理成本，还在信息化的推进过程中有意识地降低信息化成本。从历时半年的软件选型过程来看，得润电子很早就充分考虑到软件质量、厂商服务能力、产品价格等诸多综合因素，并因为这些考虑为项目实施和后期维护降低了成本。而在具体的实施中，得润电子因为坚定的信心和有效的奖惩机制推进了信息化的快速实施，从而降低了成本。
关于降低信息化的成本，从得润电子选型时的一个小故事就可以看出：在确定采用用友软件产品后，得润电子采用三家分公司联手竞价的方式，使成本降低；同时，得润电子还将该产品推荐给自己的关联企业、合作伙伴，采用“团购”的方式迫使用友降低价格。“这是一种双赢，用友扩大了市场规模，而我们则获得了较低的价格。”王立山这样解释说。
或许，正是这种务实、“节俭”的方式保证了得润电子的ERP项目快速走向成功。
数字化管理的成本控制案例分析
随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。
作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。
早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。
事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。
2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP系统，我们能感觉到哪个地方在痛，然后可以去解决这个问题。”在金劲松总裁看来，已经实施完成的ERP一期项目为企业搭建了一个神经系统。
值得关注的是，得润电子在项目整个过程中很好地注意了信息化成本的控制。早在项目启动之初，得润电子财务中心总经理兼ERP项目总监王立山就与企业的领导层一起历时半年进行软件选型，从产品架构、厂商品牌、厂商服务能力、产品价格等因素及诸多细节对投标的软件厂商进行多轮刷选，最终在综合评估后选择了用友的U8系统。在软件产品确定后，得润电子采用坚定的态度推进实施，并在实施中采用有效的激励机制来推进实施进度。同时，项目双方在实施中的沟通成本及后续系统维护的成本也因得润电子在选型之初的充分考虑而有了较好的控制。
满足数字化管理需求
从市场来看，连接器行业比较适合小企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。
满足连接器用户的这些要求，需要企业有相当的管理实力。比如，从去年开始到今年，连接器主要材料的价格上涨很厉害，从每吨16000元不断上涨，最高达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有很大的上浮。不过，其他供应商很多都做不了，这使得得润电子的市场份额得
以扩大，当价格略为回落时就有了较大的利润空间。金劲松认为，ERP对企业管理有很大的支撑作用。
在金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在与大客户合作中深刻感受到这一点。
王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。”
务实选型
从得润电子的需求分析来看，企业需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。
在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型的方向。但面对大大小小、知名与无名企业众多的ERP产品，一时还真是不知所措，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司入围。
在随后深入沟通与测试工作的较长时间内，得润电子有很多的顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来很长时间不顺；IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。
S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买P公司的ERP产品。虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，满足企业个性化需求部分和实施顾问希望开展管理流程再造等未能使得润电子认同。诸多的问题使得润电子最终止步了。
由M公司代理的D产品在台湾省的市场份额数巨大，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的担心。另外M公司同时还代理P公司的产品，也有自己的ERP产品，所以得润电子觉得M公司做事不够专。考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了该产品。
用友的情况则与上述两家公司大不相同。作为一家上市的管理软件企业，用友为得润电子提供了足够的心理保障，同时用友公司各阶层都来得润电子了解情况。此时，恰逢海南博鳌论坛举行，用友总裁的报告打动了台下得润公司的董事长邱建民和总裁金劲松，他相信用友的产品一定也包含着“ERP就是企业的神经系统”等一些先进的、可操作的管理思想。“用友的产品稳定性好，价格合理，研发实力和服务工作是国内其他软件公司无法相比的。”得润电子的管理层一致把青睐的目光投给了用友。用友就这样从众多的投标者中胜出。 长远规划：实现集团化管理
得润公司制订了企业发展战略规划，其中信息化也分为近、中、远期规划：近期将整合现有三个系统的物流和财务；中期将实施制造系统、人力资源管理系统、供应链管理；长远打算是实现集团集中管理，包括统一财务、远程预警平台、决策支持等。
在谈到进一步的计划时王立山说，当前得润电子的生产周期较短，加工工艺不算复杂，人为调节因素也比较大，现有生产特点并不适应生产制造的系统。后续之所以要起用，是因为公司高科事业部订单多是半年前签订的（偶有临时性订单），生产流程也很规范，也使得生产制造系统会逐步列上日程；如果U8新版本860能满足供应链方面的需求，将不再单独启用供应链系统；而人力资源管理系统由于难度不大，将会于明年初考虑最后，在解决了安全、速度问题后，得
润将把各地分公司采购、生产和销售以及人力资源管理统统连接起来，最后实现集团化管理。
案例分析
从珠三角到长三角，我们随处可见民营企业活跃的背影。民营企业很长时间一直只是作为一种边缘的经济形态存在，这些年来，他们在竞争中长大，在失败中成熟。进入成长期的它们，正在经济快速发展的大潮中发挥着越来越重要的作用。不过，它们也同样面临着“长大的烦恼”。
在创业初期，民营企业的一切工序可以全部由人工来完成，有几条生产线、多少产品，每天卖出多少，老板很简单就可以计算出来。但企业发展壮大后，仅凭借老板的个人能力已经远远不够，需要借助计算机系统进行管理。同时，不少民营企业还有着做大做强的愿望，它们希望通过信息化提升企业的核心竞争力。
正是这种生存和发展的渴望，使众多民营企业在信息化上投入了巨资。不过，民营企业的信息化决策过程却是非常谨慎的。对于IT厂商的选择，几乎可以用“挑剔”来形容，民营企业希望每一个铜板都要花在最需要的地方。在民营企业决策者的眼中，信息化投资是在“花自己钱”，正是这种朴素的观念和思维方式，决定了民营企业和国企推进信息化以及信息化的效果有着明显的不同。
无疑，从对信息化成本的控制到实施中的坚决推进，得润电子都带有明显的民企信息化特色。鉴于得润电子的案例具有一定的代表性，我们选择该案例进行分析。通过分析，我们认为有以下三点值得注意。
1. 如何实现异地经营的集中管理？
得润电子的运行模式有着自己的独特性：最早向康佳提供产品，后来双方合资成立深圳得康电子有限公司公司，在与海尔合作后也借鉴这种模式成立了青岛海润电子有限公司，类似的公司在全国还有好几家。这种方式保证了稳定的市场份额，同时有较好的资金状况。在原材料价格猛涨、其他供应商难以为继的时候，得润电子依然能够发展并且市场份额还能扩大。
不过，这种独特的运行模式也为得润电子的管理带来了难题：如何确保各地数据的准确性，以加强对异地经营的管理？对于金劲松来说，需要通过系统了解各地分子公司的销售变化以及销售结构等状况，以便对异常状况迅速作出相应的调整；另外还需要了解各地客户的结构、客户的淡旺季、付款期限等。“通过这种管理将整个集团的战略统一起来，并从集团的高度来重视重点客户，定期进行沟通。” 在上ERP系统之前，得润电子很难实现这种集中管理。由于原有三个系统的数据共享性不好，每个系统的数据都是分开的，数据的口
径也不能协调一致，企业高层得到销售数据、财务报表数据、市场数据都不一样，很难作为管理决策的依据。
通过用友的ERP系统，得润电子实现了不同系统间数据的共享，为加强异地经营的集中管理提供有效的支撑。除了解决数据问题外，ERP系统得实施也加强了对各地分子公司的控制。“可以减少很多作弊的行为，一些分公司的财务经理为了在下个月可以进行调整，上报资金状况时会留一点退路，如果每个人都留一点退路，最终汇总的数据就会失真比较大，但现在这种情况已经可以避免发生。”王立山认为ERP系统的应用为自己进行财务管理带来很大的帮助。
下一步，在供应链方面，得润也计划进行异地调配。比如，康佳是得润电子深圳子公司的客户，深圳子公司要给深圳的康佳工厂送货，又要给安徽的康佳工厂送货，但得润电子在安徽又有子公司，却没有就近供货。“如果把各地生产、采购和销售整条供应链连接起来，进行统一管理，将可以节约很多成本。”这种“全国一盘棋”的状况正是金劲松希望达到的。
2. 如何强势推进信息化实施？
“整个项目从去年10月末开始实施，今年3月份顺利结束，青岛、合肥、深圳三处同时上线。期间两套系统并行，员工工作量加倍。为控制风险，深圳先期执行一个月，所遇到的问题在青岛、合肥两地随后的跟进过程中已基本解决。目前系统运行相当稳定，虽然存在一
些细节问题，经过得润和用友双方认真讨论和分析，得润都得到了比较满意的答复。”王立山这样介绍得润电子的ERP实施
不过，其中的感触却不似王立山的介绍那么简单。在得润电子上线ERP过程中最值得称道的莫过于集团高层和执行团队的坚定决心。在金劲松看来，一旦选择了用友公司的软件系统，大家就不能再有犹豫和怀疑，要千方百计让项目成功。“没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。”金劲松的这句话鼓舞着公司所有人员和用友实施团队。
另外，在王立山看来，要推进信息化的快速实施，有效的激励机制也必不可少。早在ERP项目的动员大会上，得润电子就公布了奖惩制度：第一次出现问题，进行警告处罚；第二次出现同样问题，将员工降为试用期，并进行相应得工资调整；到了第三次时，就会进行辞退。而在奖励方面也有三种奖励方法：第一种是评定一些小的奖金；第二种是对于表现突出、对系统有贡献的员工，奖金力度会大一些，并将获奖员工列为储备干部；第三种则是在此基础上，颁发荣誉证书作为最高奖励。“这些措施在项目推进中都得到了很好的实施。”王立山介绍说。
3.如何降低信息化成本？
“一是整合了物流和财务工作，从财务的单据直接能查到出入库的信息；二是实现了对生产线的物料管理，避免了企业生产中的漏洞；
三是发货与开票结算工作完全一致；四是可追溯性，原来出现问题查不到责任人的现象不复存在；在降低风险、集中采购、实时提供准确数据等方面，信息化也体现出了极大的优势。另外，管理效率提高后，企业高层很快能了解公司的运行状况，迅速了解问题的发生或潜在的问题，以便着手马上解决，降低了企业的管理成本。”在系统上线几个月后，王立山这样总结系统带来的种种变化。
事实上，得润电子不仅用信息系统降低管理成本，还在信息化的推进过程中有意识地降低信息化成本。从历时半年的软件选型过程来看，得润电子很早就充分考虑到软件质量、厂商服务能力、产品价格等诸多综合因素，并因为这些考虑为项目实施和后期维护降低了成本。而在具体的实施中，得润电子因为坚定的信心和有效的奖惩机制推进了信息化的快速实施，从而降低了成本。
关于降低信息化的成本，从得润电子选型时的一个小故事就可以看出：在确定采用用友软件产品后，得润电子采用三家分公司联手竞价的方式，使成本降低；同时，得润电子还将该产品推荐给自己的关联企业、合作伙伴，采用“团购”的方式迫使用友降低价格。“这是一种双赢，用友扩大了市场规模，而我们则获得了较低的价格。”王立山这样解释说。
或许，正是这种务实、“节俭”的方式保证了得润电子的ERP项目快速走向成功。