平 衡 计 分 卡
平衡计分卡作为当前国际上流行的先进管理工具，其思想
内涵和科学发展观、正确政绩观正相契合，把它引入中国的党政机关进行“本土化”的处理和使用，能有效规范工作，提高效率，改进服务质量。平衡计分卡“中国化”项目是中澳两国政府合作项目，旨在学习澳大利亚在实施平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，此项目由中组部领导干部考试与测评中心负责具体实施，并在企事业单位和地方政府进行试点，经省委组织部推荐，我市被确定为全国两个政府机关试点之一。
2005年末至2006年末，根据少而精的原则，我市在海南乡
开展了平衡计分卡试点工作。2007年初，根据前期试点成效，进一步扩大试点范围，提升试点层次，重点选取了市建设局、市发展和改革局、市经济局、市财政局、市水务局、市交通局、市环保局、市人事局、市林业局、市教育局、市卫生局、市公安局第一派出所、市档案局、市委组织部、团市委等15个不同领域的市直单位及所有的9个乡镇开展试点工作。2009年初，市委、市政府决定在全市范围内推广平衡计分卡。
在中组部考试与测评中心和省委、市委组织部的领导下，
在澳大利亚专家、中国人民大学“振邦”团队、北京博思智联管理顾问公司等专家团队的精心指导下，按照平衡计分卡的理念和原理，结合我市实际，基本上建立起从市委、市政府到相关部门的，具有地方党政机关特色，“中国化”模式的平衡计分卡绩效管理体系。
一、开展试点项目研究的动因
把平衡计分卡这个当前国际上比较先进的管理工具，引入
党政机关进行试点，是中组部、省委组织部的一种前瞻性举措，是海林市落实科学发展观和正确政绩观的需要。
一是为了深化完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干
部考核评价体系。为落实中央提出的科学发展观和正确政绩观，从中央到地方各级党委政府都在积极进行绩效考评方面的探索
与创新。从2003年3月起，海林市抓住省委把海林确定为领导
班子建设和干部人事制度综合改革五个试点县（市）之一的有
利契机，逐步建立起以工作实绩考核和民主测评双百分考评为
特色的市级领导、市直部门、驻市单位乡镇和村级五个层面的
绩效考评体系。这个体系需要根据发展的要求不断进行完善。
平衡计分卡能有效解决目前目标管理存在的重结果轻过程、指
标体系不完备、长期与短期目标兼顾不够等问题，对完善我市
的考评体系具有推动作用。
二是为了顺应政府绩效管理创新的趋势。近年来，我国先
后进行了四次政府部门的改革，其改革的目标就是引入企业化
的管理方法来提高政府部门的效率和服务质量。平衡计分卡作
为被美国《哈佛商业评论》评价为“75年来最伟大的管理工具”，在美国等西方国家的企业广泛运用后，已在部分非营利组织及
政府部门内运用。在中组部和国内外专家的指导下，在我市的
党政机关，引入平衡计分卡这个国际上先进的管理工具，正是
顺应了国内外政府绩效管理变革的趋势。
三是为了适应海林加快发展的需要。作为欠发达地区，我
市要实现“五年步入振兴崛起之路”的目标，形成“更快更高、领跑争先”的发展主基调，不仅要有干事创业的热情，而且要
有苦干实干的精神；不仅需要苦干实干，而且需要运用先进的
管理工具强化各项工作的有效落实，把思路变为出路，目标变
为现实。开展试点工作就是要通过平衡计分卡“本土化”的研
究，探索落实科学发展观的有力抓手和有效工具，助推海林的
发展。一是吸收和借鉴平衡计分卡先进管理理念，帮助各单位
领导提高管理水平，进而达到提高单位绩效水平的目的；二是
为各单位领导提供推进工作落实的抓手、载体和长效机制；三
是通过开展平衡计分卡项目，培养一批业务骨干。
二、平衡计分卡简介
平衡计分卡（B S C）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和企
业咨询顾问大卫·诺顿，共同开发的一种绩效考评和战略管理工具。平衡计分卡自诞生之日起就显示出强大的生命力，它能帮助组织有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司使用了平衡计分卡系
统，美国、新加坡、我国台湾等国家和地区的一些政府和非营利组织也引入了这个体系。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战
略管理工具。它吸收和借鉴了目标管理、360度评价、全面质量
管理等管理理念，是集大成的管理工具。
哈佛大学商学院财会学教授 复兴国际方案公司总裁
罗伯特·卡普兰 戴维·诺顿
在我国也有一些企业和地方在探索使用平衡计分卡，其中
海林市和四川省乐山市五通桥区是中组部确定的两个地方党政
机关试点单位，同时在国有大中型企业中重点选取了中国石油
天然气集团公司、广州珠江啤酒股份有限公司等企业进行试点。
（一）平衡计分卡的演变
1、1992年，平衡计分卡作为一种绩效衡量工具介绍给大家。
2、1993年，平衡计分卡在实际中应用。
3、1996年，出版《平衡计分卡》，描述如何将绩效衡量工
具作为新的管理体系的基石，驱动战略的执行。
4、2000年，出版《战略中心型组织》，描述平衡计分卡是
如何让公司在在新的商业环境中发展。
5、2004年，出版《战略地图》，在平衡计分卡体系中引入
一种通用的框架，将战略转化为具有因果关系的战略目标。
6、2006年，出版《组织协同》，阐述如何运用战略地图和平衡计分卡，使部门和员工协同于公司整体战略，形成组织合力。
7、2009年，出版《平衡计分卡战略实践》，将战略与运营有效联系。
（二）平衡计分卡的主要特点
1、平衡计分卡是一种绩效评价系统。平衡计分卡是基于组织战略的绩效评价体系，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。
2、平衡计分卡是一种战略管理系统。平衡计分卡使组织的各个层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值。这种愿景和战略的转化，会使管理者和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，帮助他们清楚地知道自己的工作对实现战略的意义。通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。
3、平衡计分卡是一种沟通工具。平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统。通过宣讲和传播使管理者和员工真正了解组织的愿景和战略。管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，并努力达成既定目标。平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。
4、平衡计分卡强调“平衡”的重要性。与其他绩效管理工具不同，平衡计分卡强调“平衡”，尤其是财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与滞后指标的平衡，
以及长期目标与短期目标的平衡。
平衡计分卡的特点：平衡
5、平衡计分卡强调因果关系的重要性。平衡计分卡是根据组织的战略和愿景，由一系列因果链贯穿起来的一个有机整体：只有目标客户满意了，财务成果才能实现；客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度；内部流程创造并传送客户主张；支持内部流程的无形资产则为战略提供了基础。这四个层面的目标协调一致是价值创造的关键。
(三)平衡计分卡的框架与要素
平衡计分卡的基本表现形式有两种，一是平衡计分卡，二是战略地图。见例1海林市委、市政府战略地图，平衡计分卡：
平衡计分卡是由纵向要素及横向要素构成的。纵向要素包括使命、核心价值观、愿景、战略主题以及财务、客户（利益相关者）、内部业务流程（实现路径）、学习与成长（自身建设）四个层面。横向要素包括目标、指标、目标值及实施方案。
1、纵向要素
（1）使命：使命是组织存在的核心目的，即组织为什么存在，组织为人类应做出什么样的贡献和创造什么样的价值。它反映了组织存在的理由，同时也反映了员工在组织中工作的动机，能够指导和激励员工。
使命是工作中的灯塔，不停追求但永远在前方，就象指引组
织前进的指南针。假以时日，战略和目标可能会实现，但没有
人可以完全实现使命。使命陈述必须简单明了，重点清晰，具有长期性，能够激发变革并且易于理解沟通。
例：沃尔玛 ——让普通百姓买到有钱人用的东西。 中国共产党——实现共产主义。
党政机关与企业的使命陈述有很大不同，党政机关的使命是由党的政策、相关的法律、法规赋予的，是政策和法律的具体化。在党政机关，使命在表述时一般是：职能＋目标（虚实结合）。
例：海林市委、市政府——贯彻落实党的路线方针政策，全心全意造福海林人民。
海南乡——正确引领、高效服务社会主义新农村建设，让全乡人民生活更美好。
环保局——保护环境，确保生态系统的良性循环。
第一派出所——与辖区居民通力合作，打击违法犯罪、保障人民生命财产安全、营造良好的社会治安环境。
经济局——发挥综合管理服务作用，推进工业立市，加快工业经济的振兴崛起。
建设局——改善城乡面貌，服务经济社会发展，建设人居环境美好的海林。
交通局——发展交通事业，不断满足经济社会发展需要。 林业局——合理利用、开发、保护森林资源，确保林业生态良性循环。
团市委——教育和服务广大青年,发展和壮大共青团组织,为党建和海林发展做贡献。
卫生局——关爱百姓健康，提高生命质量。
水务局——科学管理、有效利用水资源，为全市经济和社会发展提供水务支撑和保障。
档案局——记录历史、传承文明、服务社会、造福人民。 教育局——教书育人、成就未来。
发改局——促进经济社会协调发展，推进经济体制改革。 财政局——依法组织财政收入，保障公共支出，促进经济、社会协调发展。
人事局——引进、培育、留住、用好人才，为全市经济社会发展提供人力智力保障。
有效的使命陈述需要全体员工的共同参与，特别是高层管理人员的参与至关重要。确定使命需要高层管理人员高瞻远瞩地考虑可能出现的各种情况，并用煽情的语言清晰地将组织现状及未来目标告诉全体员工，同时要使尽可能多的人参与进来，让所有层次的员工都有机会发表意见。使命一定要能够带动每个人走向激动人心的未来。没有全体员工的参与，很难使他们尽忠职守。
(2)核心价值观：是指组织决策和行动的永恒原则，反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。一个组织的价值观公开宣告了它希望每个人如何行为处事。价值观必须体现独特的组织文化。
例：美国西南航空公司——保持幽默和在工作中找到乐趣。 海林市委、市政府——学习、团结、务实、创新、清廉。 海南乡——务实落实，和谐为民。
环保局——廉洁、勤政、公正、务实。
第一派出所——忠诚、爱民、勤奋、公正。
经济局——科学严谨、务实高效、创新创业，和谐为民。 建设局——务实为民、廉洁勤政，不断提高标准意识、责任意识、奉献意识。
交通局——求真务实，廉洁勤政，不断提高执行力和服务意识 。
林业局——爱林敬业、艰苦奋斗、创新务实。 团市委——积极进取、奉献青春、服务大局。
卫生局——公平诚信，精益求精。
水务局——献身、负责、求实。
档案局——实事求是。
教育局——育人为本、依法治教、从优待师、为人师表。 发改局——科学、严谨、务实、高效。
财政局——公平、公正、公开。
人事局——公开公正，快捷服务。
任何一个组织都有一套每天都必须遵守的的价值观，只是这些价值观是否真正体现组织的真正本质，或者只是目前高层的想法，需要在实践过程中加以检验，需要全员共同研究，找出真正反映组织本质的价值观和持续成功的关键。
(3)愿景：是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来５年、10年甚至更长时间里想成为什么样子。愿景不是抽象的，它应该尽可能具体地描绘希望出现的情形，并为制定战略和目标提供基础。愿景总是跟随使命和价值观。
愿景有三方面的作用：一是远景明确指出了变革的总方向，使得成百上千个具体的决定变得简单；二是远景可以激励人们沿着正确的方向采取行动，尽管对个人来说，最初的几步是很
痛苦的；三是远景陈述可以使组织中不同的人行动迅速且有效地配合。
有效的愿景陈述必须简洁明了，具有可实现性、可验证性、和可衡量性；必须与使命保持一致，它只是实现使命的一个中间环节；愿景具有鼓舞人心、催人奋进的作用；一般情况下附有说明。
例：中国共产党的愿景——全面建设小康社会。（提出要在本世纪头二十年，集中力量，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。）
愿景说明：一是人均国内生产总值超过3000美元。二是城镇居民人均可支配收入1.8万元。三是农村居民家庭人均纯收入8000元。四是恩格尔系数低于40％。五是城镇人均住房建筑面积30平方米。六是城镇化率达到50％。七是居民家庭计算机普及率20％。八是大学入学率20％以上。九是每千人医生数2.8人以上。十是城镇居民最低生活保障率95％以上。
海林市委、市政府——到2011年，实现总量倍增、位次前移、殷实和谐目标。
愿景说明：地区生产总值、财政收入翻一番，城市规模扩大一倍；综合实力在全省位次稳步前移；群众收入持续增长，保障体系不断健全，社会就业比较充分。
环保局——到2015年建设成为黑龙江省最优秀的县级环保局。
第一派出所——始终保持在全国公安派出所中的领先地位。
经济局——到2015年，产业结构更加优化，集群效应得到
充分发挥，形成以木业为主的北方加工制造业名城。
建设局——到2020年，实现海林城市总体规划，建成黑龙江省东部地区最好的县级建设局。
交通局——到 2015年，建成海林数字交通，实现公路硬质化，城乡公交化，服务标准化，管理规范化。
林业局——到2011年，实现辖区林业生态建设与保护更加完善、资源开发与利用更加合理、产业结构更加优化、职工生活更加殷实。
团市委——到2011年在牡丹江共青团工作中位居第一,把海林共青团建设成为“服务型、创新型、学习型”组织。
卫生局——到2015年，领跑牡丹江县区卫生行业，进入全省卫生系统先进行列。
水务局——到2020年，构建水利基础设施完善、防汛抗旱能力增强、居民供水安全顺畅的人水和谐发展环境。
档案局——到2015年，成为县级国家二级档案馆。 发改局——到2015年，地区生产总值两位数增长，经济总量全省位次靠前。
财政局——到2015年，全口径财政收入名列全省前茅。 人事局——到2015年，基本建立用人机制灵活、人才结构合理、管理与服务优质高效的人事工作新体制。
（4）战略：什么是战略？战略明确了组织的前进方向，如何实现目标，以及领导者在这一过程中期望实现什么。确定战略的过程，其实质是一个选择的过程，就是有所为，有所不为，以及何时为、如何为的问题。战略由多个互补的战略主题组成，并存在于平衡计分卡的每一个层面。
战略主题反映了组织要想取得成功，在内部业务流程层面必须做的事情，是通过对优势、劣势、机会、威胁的分析，确定出一个组织的几个重要的工作领域。
党政机关战略选择与企业相比有所不同，主要是将其职能进行分类，这些职能是由相关法律、法规规定的职责，无所谓选择，都是必须做好的几方面工作。一般情况下，各相关职能部门通过对人事局制发的“三定”工作方案进行分析和研究，并加以归纳，就可以很清晰地确定出一个部门的战略主题。
例：海南乡——经济发展、社会和谐、乡村建设。
经济局——经济运行监测、市场秩序规范、综合协调服务。 建设局——工程项目建设、城乡环境维护管理、建设行业综合管理。
交通局——交通基础设施建设与养护、交通运输规范与管理。
林业局——林业生态建设、森林资源管理、林区经济发展。 团市委——青少年思想政治教育工作、服务青少年成长成才、共青团基层组织建设。
卫生局——疾病控制、医疗服务、执法监督。
水务局——农田水利、防汛抗旱、供水安全。
档案局——依法治档、编史修志、资政育人。
教育局——幼儿教育、义务教育、普通高中教育、职业成人教育。
发改局——发展规划、项目建设、经济体制改革。
财政局——财政收入、财政支出、财政服务。
人事局——人才队伍建设、人事工作机制建设、人事编制
管理与服务。
（5）平衡计分卡的四个层面：使命、愿景、战略主题确定之后，如何保证愿景的实现，特别是如何化战略为行动将是制定平衡计分卡的关键。平衡计分卡从财务、利益相关者层面（服务对象）、内部业务流程、学习与成长四个层面设定不同的目标及指标，对战略的实施过程进行全面的描述和规划。四个层面是通过目标及指标进行描述的。
①财务层面：企业最终追求的目标是为了财务的成功，应如何面对股东。利润最大化是企业追求的最终目标，因此企业将该层面放在四个层面的最上层。关注点主要是多销售（增长战略：增加销售收入等）、少开支（生产率战略：改善成本结构等）。
乡镇以上各级人民政府有财务方面的利润追求，主要体现为财政收入增长率，一般放在四个层面最顶部。主要体现的是增收、节支及资金的有效使用三方面内容。
市委、市政府各工作部门的主要职责为管理与服务，追求利润最大化不是其最终目标，一般放在四个层面的最底部或与学习与成长层面并列放在底部做为支撑。部分单位可不设置财务层面的目标及指标。例：
环保局——依法征收排污费、经费使用效率、争取资金。 建设局——依法征收建设规费、加大社会筹资力度、提高
资金使用效率。
②利益相关者层面（服务对象）：要考虑和回答的问题是谁是我们的客户（客户细分），我们为之服务的价值定位（客户价值主张）是什么？关键是确定谁是我们组织的利益相关者（即我们的客户都有谁？），他们都有什么需求？
在企业，一般是通过三种通用的价值定位来满足客户需求：
总成本最低：沃尔玛（强调低价、便利）。
产品领先：索尼公司（强调产品领先和创新）。
全面客户解决方案：IBM公司（提供全方位服务）。
在企业，目标及指标选择主要有客户满意度、客户保持率、客户增长率等。
党政机关的客户，可理解为服务对象和工作对象。
例：环保局将企业及市民作为其客户。目标选择上主要有：减少环境违法行为、维护公民合法权益、提高公民环保意识。
建设局将市政府及市民作为其客户。目标选择上主要有：
完善城市功能、建设靓丽环境、改善居住条件、提高服务水平。
③内部业务流程层面（实现路径）：为了实现利益相关者层面和财务层面所提出的目标，我们要做的具体工作。该层面是平衡计分卡各要素中最重要的层面，是平衡计分卡的主体。
在企业，可分为运营管理（将生产过程划分为原材料采购、生产产品成品、销售、售后服务等环节，根据各环节的特点选取不同的指标进行衡量）、客户管理（选择目标客户、获得目标客户、保持目标客户等）、创新（新产品开发、新产品设计与研究、将新新产品推向市场等）、法规与社会（各项政策落实情况）四个方面内容。
在政府机关该层面描述的是战略如何被实现。主要体现为：我们必须做好哪些具体工作，才能满足战略主题的要求，使我们的利益相关者满意。
例：环保局的战略主题主要有两个，分别是污染预防和环境整治。
为了做好污染预防工作，在内部业务流程层面要做好以下几方面的工作：（A）加大环境监察力度。（B）完善环境监测体系。（C）严把建设项目审批关。（D）开展环保阳光工程。（E）开展环境宣传教育。
为了做好环境整治工作，在内部业务流程层面要做好以上几方面的工作：（A）创建绿色单位。（B）综合整治流域环境。（C）控制污染物排放总量。
在政府机关，内部业务流程是战略主题的具体化。
④学习与成长层面（自身建设）：为了达到以上三个层面的目标要求，组织内部工作人员应如何提高自身相应的能力。
确定了需要提高哪些能力（人力资本）、完善哪些系统（信息资本）和营造哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。
人力资本：支持战略特别是业务流程所需技能、才干和知识的可用性。（关注点：技能、培训、知识）
信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性。（关注点：系统、数据库、网络）
组织资本：执行战略所需的组织文化、组织能力。（关注点：组织文化、协调一致、领导力、团队工作）
学习与成长层面反映了无形资产对战略的影响。是党政机关制定平衡计分卡的难点之一。
例：环保局——提高全员综合素质（人力资本）、完善电子信息系统（信息资本）、创建“五型”领导班子（组织资本）。
2、横向要素
（1）目标：目标是为顺利实施战略而设置的，也就是说，若想实施战略，在各个层面中必须做好哪些事情。目标是战略主题与绩效指标之间的桥梁，比战略主题内容具体，但比绩效指标抽象。在确立目标时，都包含一个动词：增加、减少、行动、降低、提高、成为、取得等等，这些动词的使用将这些动态目标与静态战略有效地区别开来，同时将战略的实施过程描绘出来。
目标应该激发行动，但不一定需要将目标量化。平衡计分卡最重要的功能就是将战略转换为各种具体的目标，并通过合适的指标追踪目标完成情况。
如：提高劳动生产率、增加财政收入、规范行动行为等等，
这些都是目标的典型提法。
（2）指标：用来具体衡量目标实施情况和完成程度，是对绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。
工作中最常见的就是指标。衡量经济发展水平用GDP增长率、财政收入增长率等，衡量收入水平用城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入等。
（3）目标及指标的确定。以提问的方式设计绩效目标及指标。
①利益相关者层面（服务对象）目标及指标的确定：首先应当分析清楚哪些群体是我们的客户，或是与我们的行为有直接利益关系的人。对于党政机关而言，一般情况下，其利益相关者（服务对象）是上级党委政府及百姓，一些特殊单位可能还存在特定的服务对象，经济局、开发区等单位的服务对象就是企业或者投资人。利益相关者确定后，再进一步了解和分析这些群体有哪些需求，这些需求应当达到什么程度。
以环保局为例：我们的客户是谁？政府及百姓。这些客户有什么需求？政府的需求是保持良好的生态环境，减少环境违法行为，如何衡量政府需求？用“环境违法案件发生数”来衡量，环境违法案件确定在什么标准内才是最合理的？经过研究讨论并结合上级要求适当提高标准，确定为“7件以内”。百姓的需求是什么？百姓既是环保局的服务对象又是环保局的管理对象，从服务的角度看，要维护百姓合法权益，相应的设置“环保工作群众满意率”指标来衡量，指标值设置多少才能说明环保局的工作得到了群众认可？从上年度情况看，群众的认可度为89％，今年应当适当提高，确定为90％；从管理对象角度看
要提高公民环保意识，相应设置“环保知识普及率”来衡量。
②财务层面目标及指标的确定：以环保局为例，环保局代表市委、市政府，有依法征收排污费的权利与义务，因此有财务方面的需求，同时为了提高环保工作效果，应当积极向上争取资金，对厂矿、学校、及其他各行各业的基础设施进行改造，因此设置“依法征收排污费”、“提高经费使用效率”、“向上争取资金”三个目标，相应设置“排污费征收额”、“业务经费占总经费的百分比”、“向上争取资金额”三个指标来衡量。
③内部业务流程层面（实现路径）目标及指标的确定：在企业，内部业务流程层面的目标，直接产生于客户及财务层面的目标，是为了满足顾客及财务方面的需求，重点应当作好那几方面的工作，这些工作应当如何衡量。党政机关与企业有所不同，党政机关的工作职责源于法律、法规的规定或授权，是必须做好的，至于如何做，各单位、各部门、各地有所不同。以环保局为例：环保局的工作职责主要有两方面，一是污染预防，二是环境整治。那么怎么做才能完成这两项最重要的工作呢？从实际情况看应当从“环境监察”、“环境监测”、“综合管理”、“协调配合业务”四个方面加强管理，并为这四个方面分别建立四个“房间”（在IT系统中我们称之为建立“模块”）。并在环境监察这个房间里设置了“加大环境监察力度”的目标，同时设置了工业污染源治理率、污染物排放达标率、重点污染源现场监察覆盖率、“三同时”制度执行率、信访案件结案率五项指标加以衡量；在环境监测房间里设置了“完善环境监测体系”的目标，设置监测数据完成率、在用监测设备检
定合格率、监测设备配备率三个指标来衡量。其它各房间内的目标及指标也是按此思路确定。见环保局战略地图、平衡计分卡：
④学习与成长层面（自身建设）目标及指标的确定：（按前述）
通过一系列的提问确定了平衡计分卡四个层面的目标及指标，一般情况下，在问与答的过程中会产生出几十个可能的目标及指标，同时组织召开几次分析会议，对这些目标及指标进行讨论分析，以确保那些能够真实地诠译战略内涵的，与组织使命、价值观和愿景保持一致的目标及指标纳入平衡计分卡体系中。分析的过程是建立各种目标、指标与战略之间的因果关系链的过程，在分析过程中要一直提这样一个问题：这个目标的完成是否成功地实施了我们的战略？
确定目标及指标的基本要求：确定的目标及指标应易于理解，与目标及战略之间存在因果关系链，可取得，尽量能量化。同时在收集整理目标及指标时应当尽可能多收集，以供管理团队、研究人员进行选择。
财务及服务对象层面的指标一般是滞后指标（结果性指标），业务流程层面的指标一般是驱动性指标（过程性指标）。
（4）目标值：是指标的期望结果。用数字或语言描述。绝大多数的指标是可以用数字来衡量的，但在政府机关，一些指标无法用具体的数字来表示，对于这样的指标一般用里程碑“标志”法来界定最终期望的目标值。如人民广场建设项目，用“10月中旬投入使用”来设定目标值。
（5）行动方案（实施方案）：将从事的、有助于实现或超越绩效目标值的具体方案、项目或活动综合成文字描述。 行动方案是化战略为行动的关键结点。
目标及指标的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支
撑。这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结果，通过执行行动方案，战略执行得以管理。行动方案是日常绩效监控的主要内容。
（四）战略地图
战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现。描述了组织如何创造价值。是展示和沟通战略的动态可视化工具。
因果关系——四个层面上的多组目标通过因果关系连接，目标之间是从上到下承接、从下到上支撑的关系。
（五）分级实施平衡计分卡
分级实施指在组织各个层次设计平衡计分卡。为了评定对实现组织总体目标的贡献，通过明确目标与指标，使基层平衡计分卡与最高层平衡计分卡协调起来，一些目标和指标将在整个组织内推广，并显示在各个层次的平衡计分卡上。在我市党政机关，分级实施是指除了制作市委、市政府层面平衡计分卡外，市直各单位、各部门，也要制作平衡计分卡，同时市直各单位、各部门内部的各股室也要制作平衡计分卡。
分级实施的过程既是目标由上向下的分解、落实过程，也是组织层面的使命、愿景等核心理念由上向下的传导过程，通过分级实施让全体员工接受组织的指导原则和价值观。通过创建基层目标和指标，构建与高层目标的直接联系，给所有员工提供展示他们对组织总体目标贡献的机会，让他们明白，他们每天正在做的一切，在组织工作中的重要价值。
1、建立领导班子副职个人计分卡、股室卡 （1）什么是个人计分卡（股室卡）
它也是由四个层次的目标、指标、目标值等组成的 ，但允许层面缺失（不是所有四个层面都全），允许指标设置失衡（可以不考虑各个层面间的因果关系）。见环保局副局长个人计分卡、业务股计分卡：
业务副局长个人计分卡
业务股计分卡
（2）建立个人计分卡的方式（股室计分卡）
建立个人计分卡的方式有两种，一是针对总卡的方式：目标承接与目标分解。二是职位职责细化。首先进行职位分析，看每个人的职位上都承担了哪些职责，再根据职责制定职责计分卡。然后，根据个人所承担的工作职责，将该职责的计分卡落实到该人身上，形成个人计分卡。
（3）分级实施的作用
通过分级实施，组织层面的目标才能进一步落实到实处。通过分级实施，协调组织内员工行为，与组织目标相协调，保持行动一致。分级实施是一个沟通过程，使广大员工进一步了解组织的目标和自身的工作目标。
2、制作指标卡
（1）什么是指标卡。指标卡是对指标进行全方位阐述说明的具体工具。
（2）指标卡的基本要素。主要包括指标编码、名称、责任人、层面、目标、描述、计算公式、评分标准等。
党政机关与企业不同，企业有现成的指标，定义比较准确，党政机关的很多指标是“自创”的，应当进行必要的描述。见 业务股“污染物排放总量消减量（COD）”指标卡：
3、制定考核量表
基于党政机关实际及技术性问题暂不对个人进行考核。见环保局副局长考核量表：
三、平衡计分卡绩效监控
利用平衡计分卡进行绩效监控，是运行平衡计分卡最重要的环节，也是耗时最长的一个环节。在机关的一个管理周期内，领导根据计划工作目标与阶段工作进展，与下属进行持续的沟通，预防和解决工作中发生或者可能发生的各种问题，以达到圆满完成各项工作目标的目的。
1、绩效监控的目的。通过工作过程的引导监控，确保部门或个人按计划完成或超额完成预定工作，从而通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
2、绩效监控的内容。平衡计分卡监控的内容大体为所确定的目标及指标，但不同阶段有所侧重：短时间内重点监控实施方案的完成情况，较长时间里关注目标及指标完成情况。
3、绩效监控的作用
一是对照实施方案检查工作进展，考察绩效是否达到了目标；二是通过分析工作结果，讨论改进实施方案；三是看是否有需要领导出面帮助解决的问题；四是为相关报告提供依据。
4、绩效监控的方式
在总结组织部内的“周动态、月报表”的基础上，根据实际情况，提出了一套“两表、一会、一调整”的平衡计分卡绩效监控方式。
（1）“两表”实现工作进展的动态监控。一是工作进展情况双周动态表，关注的重点是战略地图中目标的进展情况，二是指标进展情况季报表，关注的是数据的变化，显示的是平衡计分卡中指标的完成值。
例：政府办总务室 1 – 3月份平衡计分卡指标进展情况监控表（季报）
绩效沟通会，定期召开绩效沟通会的目的是对重点工作推进落实情况，指标完成情况进行评价反馈，避免因沟通不畅而造成的工作贻误。
（3）“一调整”实现工作思路的及时优化。“一调整”指平衡计分卡中的目标需要调整时，责任人提出修正意见和建议，报领导层层把关审批，使工作思路及时优化。
例：平衡计分卡目标指标调整申请表
5、绩效管理的完整过程
绩效管理的过程大致可分为绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个阶段。通过实施平衡计分卡工作，将这四阶段连接在一起，构成一个完整的管理过程。
（1）绩效计划主要体现在平衡计分卡的开发制作上 制定战略地图，描述组织战略实施的过程，建立因果关系链。
制定总卡，根据战略地图确定的目标选取衡量指标，将目标及指标分配至班子成员副职及相关股室。
制定班子成员副职个人计分卡，承接总卡确定的目标及指标，并根据职责进一步扩充，同时分配至相关股室。
制定股室计分卡。承接班子成员副职目标及指标，必要情况下对目标进一步细化，并为每一个目标（或指标）制定实施方案。
（2）绩效监控主要体现在平衡计分卡的运行上
双周动态关注实施方案的完成情况。月报表关注定性分析。季报表关注指标完成情况。
（3）绩效评价和反馈渗透在平衡计分卡的整个运行过程中 绩效管理的四个方面呈螺旋式上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的过程中。
四、平衡计分卡开发流程 （一）总体开发流程
1、构建市级平衡计分卡体系，制作市级战略地图（总图）、战略主题地图（分图），平衡计分卡（总卡），战略主题计分卡（分卡）。
2、构建市直单位平衡计分卡体系，制作市直单位战略执行
图（总图及分图）、平衡计分卡（总卡及分卡）。
3、构建市直单位班子副职个人计分卡、科（股）室计分卡。 （二）具体开发流程。如下表
（三）基本步骤
1、开发市级平衡计分卡。通过调查采集组织各种相关的信息资料, 对组织的内外部环境、条件及现状进行系统全面地深入分析,制定市级战略地图及平衡计分卡。市级平衡计分卡制定的内容要对各个部门都具有现实的意义, 保证每个部门都可以采取一定的量化指标去实现组织的远景规划。
2、诠释市级平衡计分卡。根据组织的战略, 从财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面设定具体战略绩效目标进行解释和说明。
3、加强组织内部的培训与沟通。利用各种方式，对各单位全体员工进行多层面、多角度的培训与沟通。
4、制定部门平衡计分卡、战略地图及股室计分卡、战略地图。通过部门战略地图对单位管理过程进行科学描述，建立因果关系链；通过部门平衡计分卡，对单位管理过程进行衡量；通过建立股室计分卡、战略地图将各种工作任务及工作目标层层分解落实到每个责任人、责任股室。
5、制定行动方案及指标库。通过制定行动方案，明确实现各种目标的手段、措施、方法、步骤；建立指标库，对各项指标进行科学描述与界定，并为每个指标确定年度、季度和月度的具体绩效考核指标数值。
6、定期汇报各个部门的绩效成果, 听取员工的意见, 通过评估与反馈分析, 及时对相关指标做出调整。
五、运用于党政机关需要注意的问题
平衡计分卡源于国外的企业，运用于我国的党政机关会遇到很多问题，需要在实施过程中加以重视，并不断改进和完善。
（一）客观问题
1、工作量大。平衡计分卡的制定过程就是一个培训沟通的过程，需要消耗大量人力、精力和时间来沟通、培训，确定部门战略及平衡计分卡，并将它们分解到个人。按照中外专家意见，一个组织建立平衡计分卡大约需要15-17周的时间，完善平衡计分卡大约需要2-3年的时间，建立一个完整实用的平衡计分卡大约需要3年左右的时间，因此，实施平衡计分卡要结合自身实际，吸收和借鉴平衡计分卡的理念和方法，灵活运用，本着先简后繁，逐步完善的方式循序渐进的推进，切忌教条地照搬体系。
2、体系复杂，语言难理解。平衡计分卡是集大成的管理工具，体系较为复杂，语言较难理解。我市在实践过程中，根据党政机关的特点，将内部业务流程转换为“实现路径”，将学习与成长转换为“自身建设”，将客户转换为“服务对象”或是“工作对象”。另外，培训是顺利实施平衡计分卡的基础，沟通可以为实施平衡计分卡扫清障碍，二者至关重要。
3、一些指标难量化。在企业确定指标时，有现成的指标库，根据需要可从指标库中选取现成的指标。而在党政机关，指标难找且很难量化，党建工作尤为突出。可以用“完成”、“如期开工”、“达标”等描述性语言进行规定。
4、自上而下难分解。平衡计分卡的重要环节之一就是分级实施，将各种目标与指标由组织层面层层分解到部门、个人，但在试点过程中发现，一些单位部门设置与职能不相符，按部门向下分解，很难行得通。如招商引资工作是各乡镇的重点工作之一，但目前乡镇内设部门都是统一按照省确定的“两办，
三中心”来设置的，没有专门的招商机构，要想调整乡镇机构设置，需要上级批准；又如乡（镇）政府办由办公室、民政、计生、乡建等多个部门组成，由于各部门业务直接由上级主管部门领导，而政府办主任在民政、计生、乡建等工作方面又不承担责任。因此，很难将平衡计分卡先分解到部门，再分解到个人层面，在实际操作可以直接分解到个人层面。
5、操作技术尚不成熟，还达不到考核个人绩效的程度。主要原因首先在于指标体系还不健全。党政机关的产品通常是无形的，并且所追求的效益是全面和长远的，导致其绩效指标难以描述，更难量化。其次，将平衡计分卡用于考核，会使机关干部不可避免地有意绕开较难的工作，选取容易完成的指标，而忽视了工作过程的优化和绩效的提升。我市正在开发IT系统，逐步建立科学规范的指标体系和运行机制，在统中实现科学全面的考核。
（二）主观问题
1、干部队伍在思想和观念上会有抵触。自我管理、自我完善，是平衡计分卡的本色，寻求组织变革，是其一项重要特点。而我们党政机关确定工作思路奉命行事的色彩很浓，不求无功、但求无过的思想也比较普遍。这种机关价值观，对实行平衡计分卡，必然是严重的障碍。因此，在推行过程中，领导一定要在机关干部面前表现出实施平衡计分卡的坚决态度，另外教育、引导和沟通也同样重要。
2、要有一个正确的动机。要与中心工作紧密结合，把实施平衡计分卡的目的放在提高领导管理水平上，真正促进工作的谋划与落实，提升组织绩效上。如果只是为了年终将机关干部
分出三六九等，用于绩效考核，实施结果将会大打折扣。
3、领导的支持与参与很重要。平衡计分卡工作是“一把手”工程，主要领导必须要统领全局，亲自参与，各位副职要组织好分管部门的开发工作。不能只交给几个工作人员去闭门造车。
4、是否做到全员参与事关最后成效。在开发过程中，要经常组织全体干部参与研究讨论，在这个过程中，增进他们对单位整体战略的了解，提高他们的创新意识，增强他们的责任意识和做出贡献的光荣感。把沟通工作做好，是开发平衡计分卡的更大价值所在。
5、要选择高素质的研究人员。由于平衡计分卡体系本身较为深奥和复杂，开发平衡计分卡必须按照本单位工作职能，量身制作，自主开发，需要各单位选取高素质的研究人员，确保开发质量。
六、试点收获与体会
海林市的试点工作虽然仍处于研究实验阶段，还没有真正运行，但在平衡计分卡体系的开发过程中，已初步显现出它在决策、执行及绩效考评等方面的价值。
（一）提高了工作思路的谋划水平
平衡计分卡作为战略管理工具，对党委政府工作思路的谋划与完善具有指导作用。一是实现长短结合。注重长期目标与短期目标平衡是平衡计分卡的一个重要特点，它从组织的使命、核心价值观、愿景及战略出发，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面设定相应的年度目标、指标及行动方案，促进了我市市委市政府及各试点单位的长远规划与年度工作更紧密衔接，增强了工作思路的稳定性和连续性。二是实现结果
与过程结合。注重结果与驱动因素的平衡是平衡计分卡的又一个重要特点，它克服了以往绩效考评办法只重结果性指标特别是经济指标的倾向，同时通过内部流程和学习与成长层面目标的确定，不仅明确做到什么程度，而且还要明确怎么做、靠什么去做等问题，使我市及试点单位的考评内容不仅全面反映经济、社会、文化和政治建设成果，同时明确了实现这些目标的重点任务及途径、措施，及人力资本、信息资本、组织资本的支撑保证，增强了工作思路的系统性和操作性。三是实现上下结合。在平衡计分卡的四个层面中，对于一级党政机关及部门，利益相关者层面的主要对象是全体群众及上一级党委政府，重点是全体群众，设置目标主要是满足群众的价值取向，要考虑他们需要我们做什么、做到什么程度。通过上下两个视角定目标，促进了对上负责与对下负责的统一，形成和完善的工作思路，突出了群众导向。
（二）促进了工作落实
平衡计分卡作为战略管理工具，化战略为行动是其主要功效。 一些党政机关，不是工作思路不好，而是工作思路难以落到实处。我们的试点工作对解决这个问题有较大的促进作用。一是促进了思想工作由虚变实。通过明确使命、核心价值观、愿景及战略，使原来思想工作中的说教变成了具体的引导，使命激励着每名干部为得到经济报酬而工作，廓清了更高层次的追求，自我实现成为更多人的工作动力，核心价值观强化了大家对组织坚定信仰的认同与追求，愿景统一了大家的努力方向，战略目标则使大家的行动更加协同。这些属于组织文化的内容通过大家共同讨论确定，又纳入到平衡计分卡中，对解决党政
机关存在的动力不足问题起到有效的作用。二是提高了上下协同度。对市委市政府及各试点单位，平衡计分卡成为上下沟通的同一语言，也成为谋划工作思路及思考问题的通用框架，促进了工作效率的提高。同时，在自上而下层层进行目标分解的过程中，各级党政机关及部门，进一步明确了各自的职能，每位干部进一步明晰了自己的职责。各试点单位与其它单位的一个显著差别，就是试点单位的每位干部都清楚地知道本单位的中期愿景及年度目标，都更清楚自身的位置与作用，使命感和责任感不再是虚幻的口号，而是实在的信息与能量。三是突出了工作的重点。平衡计分卡的一个突出特点是从战略出发，关注重点目标及关键指标。因此，各试点单位在开发平衡计分卡体系过程中，通过对优势、劣势、机遇及危机的全面分析，使重点工作更加突出，措施更加有效，实现了把人力、财力等有限资源，向重要领域投放，保证了各项重点工作落得更实。四是加强了目标与行动的对接。平衡计分卡确定的各项目标及指标，一般都要有具体的行动方案作为支撑。这样就更好地实现了对各项工作的统筹兼顾，并促进了对具体工作措施的谋划质量。我们海林市委提出了 “三年作风建设年”“三年作风加强年”要求，平衡计分卡显示了具体落实的操作性作用。
（三）推动了机关的管理变革创新
平衡计分卡作为战略管理工具，促进组织的变革也是其重要作用之一。战略的本质就是有所为、有所不为。无论是企业还是党政机关，战略谋划与实施的目的都在于创造组织的竞争优势。我们在开发平衡计分卡过程中，增强发展思路的个性化、差异性。比如，从资源及区位等优势出发，确定了做牡丹江市
副中心城市的定位，提出了工业立市、生态旅游、特色农业等战略主题，确立了木业生产基地和清洁能源基地为新的主导产业;在内部流程方面，确定了开发区建设、招商引资、全民创业、发展循环经济等驱动性目标和指标；在发展旅游业方面，对过去的开发威虎山、雪乡、莲花湖三个景区的规划做了重新调整，提出“做好一点、做活三区”的新规划，集中力量对威虎山景区内的横道河子镇进行旅游开发，使其所具有的东北虎林园、威虎山影视城、俄罗斯老街等特色旅游资源得到充分开发，成为海林旅游业的精品与标杆，以此示范和带动其它景区、景点的高水准建设。在试点中，通过平衡计分卡这个工具，对机关存在的问题也诊断地更加清晰，比如，有些机构设置不适应工作的问题，部门职能、干部职责不清的问题，都暴露得更加突出。这就为下一步将要进行的政府行政管理体制改革奠定了基础。
（四）拓展优化了绩效考评体系
针对基于平衡计分卡的关键绩效指标进行考评，将会对绩效考评体系产生深远的影响。一是在考评内容上更加全面。通过围绕利益相关者、财务、内部流程和学习与成长四个层面设置目标和指标，使考评内容由过去的以结果性指标为重点的体系，拓展为结果与过程及组织、干部队伍建设相结合的指标体系，进一步体现了科学发展观的导向。二是在考评对象上纵向到底。以往的绩效考评主要是针对党委政府及其职能部门，对干部的考评采用的只是划分优秀、称职、不称职的表现性评价办法。建立起基于平衡计分卡的考评体系之后，就可以从组织一直考评到每一名干部。三是强化了平时考评。以往的考评主要是以
年度考评为主，平时考评比较薄弱。平衡计分卡体系中的指标，考核周期根据指标特点一般可分为月、季、半年和年度，因此，平时考评就有了条件。四是为全面准确考评班子和干部创造了条件。过去，领导和组织人事部门对各级党委政府及职能部门的工作，主要是通过述职报告、阅读总结、组织谈话等办法进行了解，对他们的具体业务完成情况，难以全面准确把握。通过平衡计分卡、个人计分卡，对他们的工作重点、评价指标及目标值，一目了然。建立平衡计分卡IT系统，评价减少了人为的干预，为考实、考准提供了机制保证。
平 衡 计 分 卡
平衡计分卡作为当前国际上流行的先进管理工具，其思想
内涵和科学发展观、正确政绩观正相契合，把它引入中国的党政机关进行“本土化”的处理和使用，能有效规范工作，提高效率，改进服务质量。平衡计分卡“中国化”项目是中澳两国政府合作项目，旨在学习澳大利亚在实施平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，此项目由中组部领导干部考试与测评中心负责具体实施，并在企事业单位和地方政府进行试点，经省委组织部推荐，我市被确定为全国两个政府机关试点之一。
2005年末至2006年末，根据少而精的原则，我市在海南乡
开展了平衡计分卡试点工作。2007年初，根据前期试点成效，进一步扩大试点范围，提升试点层次，重点选取了市建设局、市发展和改革局、市经济局、市财政局、市水务局、市交通局、市环保局、市人事局、市林业局、市教育局、市卫生局、市公安局第一派出所、市档案局、市委组织部、团市委等15个不同领域的市直单位及所有的9个乡镇开展试点工作。2009年初，市委、市政府决定在全市范围内推广平衡计分卡。
在中组部考试与测评中心和省委、市委组织部的领导下，
在澳大利亚专家、中国人民大学“振邦”团队、北京博思智联管理顾问公司等专家团队的精心指导下，按照平衡计分卡的理念和原理，结合我市实际，基本上建立起从市委、市政府到相关部门的，具有地方党政机关特色，“中国化”模式的平衡计分卡绩效管理体系。
一、开展试点项目研究的动因
把平衡计分卡这个当前国际上比较先进的管理工具，引入
党政机关进行试点，是中组部、省委组织部的一种前瞻性举措，是海林市落实科学发展观和正确政绩观的需要。
一是为了深化完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干
部考核评价体系。为落实中央提出的科学发展观和正确政绩观，从中央到地方各级党委政府都在积极进行绩效考评方面的探索
与创新。从2003年3月起，海林市抓住省委把海林确定为领导
班子建设和干部人事制度综合改革五个试点县（市）之一的有
利契机，逐步建立起以工作实绩考核和民主测评双百分考评为
特色的市级领导、市直部门、驻市单位乡镇和村级五个层面的
绩效考评体系。这个体系需要根据发展的要求不断进行完善。
平衡计分卡能有效解决目前目标管理存在的重结果轻过程、指
标体系不完备、长期与短期目标兼顾不够等问题，对完善我市
的考评体系具有推动作用。
二是为了顺应政府绩效管理创新的趋势。近年来，我国先
后进行了四次政府部门的改革，其改革的目标就是引入企业化
的管理方法来提高政府部门的效率和服务质量。平衡计分卡作
为被美国《哈佛商业评论》评价为“75年来最伟大的管理工具”，在美国等西方国家的企业广泛运用后，已在部分非营利组织及
政府部门内运用。在中组部和国内外专家的指导下，在我市的
党政机关，引入平衡计分卡这个国际上先进的管理工具，正是
顺应了国内外政府绩效管理变革的趋势。
三是为了适应海林加快发展的需要。作为欠发达地区，我
市要实现“五年步入振兴崛起之路”的目标，形成“更快更高、领跑争先”的发展主基调，不仅要有干事创业的热情，而且要
有苦干实干的精神；不仅需要苦干实干，而且需要运用先进的
管理工具强化各项工作的有效落实，把思路变为出路，目标变
为现实。开展试点工作就是要通过平衡计分卡“本土化”的研
究，探索落实科学发展观的有力抓手和有效工具，助推海林的
发展。一是吸收和借鉴平衡计分卡先进管理理念，帮助各单位
领导提高管理水平，进而达到提高单位绩效水平的目的；二是
为各单位领导提供推进工作落实的抓手、载体和长效机制；三
是通过开展平衡计分卡项目，培养一批业务骨干。
二、平衡计分卡简介
平衡计分卡（B S C）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和企
业咨询顾问大卫·诺顿，共同开发的一种绩效考评和战略管理工具。平衡计分卡自诞生之日起就显示出强大的生命力，它能帮助组织有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司使用了平衡计分卡系
统，美国、新加坡、我国台湾等国家和地区的一些政府和非营利组织也引入了这个体系。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战
略管理工具。它吸收和借鉴了目标管理、360度评价、全面质量
管理等管理理念，是集大成的管理工具。
哈佛大学商学院财会学教授 复兴国际方案公司总裁
罗伯特·卡普兰 戴维·诺顿
在我国也有一些企业和地方在探索使用平衡计分卡，其中
海林市和四川省乐山市五通桥区是中组部确定的两个地方党政
机关试点单位，同时在国有大中型企业中重点选取了中国石油
天然气集团公司、广州珠江啤酒股份有限公司等企业进行试点。
（一）平衡计分卡的演变
1、1992年，平衡计分卡作为一种绩效衡量工具介绍给大家。
2、1993年，平衡计分卡在实际中应用。
3、1996年，出版《平衡计分卡》，描述如何将绩效衡量工
具作为新的管理体系的基石，驱动战略的执行。
4、2000年，出版《战略中心型组织》，描述平衡计分卡是
如何让公司在在新的商业环境中发展。
5、2004年，出版《战略地图》，在平衡计分卡体系中引入
一种通用的框架，将战略转化为具有因果关系的战略目标。
6、2006年，出版《组织协同》，阐述如何运用战略地图和平衡计分卡，使部门和员工协同于公司整体战略，形成组织合力。
7、2009年，出版《平衡计分卡战略实践》，将战略与运营有效联系。
（二）平衡计分卡的主要特点
1、平衡计分卡是一种绩效评价系统。平衡计分卡是基于组织战略的绩效评价体系，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。
2、平衡计分卡是一种战略管理系统。平衡计分卡使组织的各个层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值。这种愿景和战略的转化，会使管理者和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，帮助他们清楚地知道自己的工作对实现战略的意义。通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，从而实现战略目标。
3、平衡计分卡是一种沟通工具。平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统。通过宣讲和传播使管理者和员工真正了解组织的愿景和战略。管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，并努力达成既定目标。平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。
4、平衡计分卡强调“平衡”的重要性。与其他绩效管理工具不同，平衡计分卡强调“平衡”，尤其是财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与滞后指标的平衡，
以及长期目标与短期目标的平衡。
平衡计分卡的特点：平衡
5、平衡计分卡强调因果关系的重要性。平衡计分卡是根据组织的战略和愿景，由一系列因果链贯穿起来的一个有机整体：只有目标客户满意了，财务成果才能实现；客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度；内部流程创造并传送客户主张；支持内部流程的无形资产则为战略提供了基础。这四个层面的目标协调一致是价值创造的关键。
(三)平衡计分卡的框架与要素
平衡计分卡的基本表现形式有两种，一是平衡计分卡，二是战略地图。见例1海林市委、市政府战略地图，平衡计分卡：
平衡计分卡是由纵向要素及横向要素构成的。纵向要素包括使命、核心价值观、愿景、战略主题以及财务、客户（利益相关者）、内部业务流程（实现路径）、学习与成长（自身建设）四个层面。横向要素包括目标、指标、目标值及实施方案。
1、纵向要素
（1）使命：使命是组织存在的核心目的，即组织为什么存在，组织为人类应做出什么样的贡献和创造什么样的价值。它反映了组织存在的理由，同时也反映了员工在组织中工作的动机，能够指导和激励员工。
使命是工作中的灯塔，不停追求但永远在前方，就象指引组
织前进的指南针。假以时日，战略和目标可能会实现，但没有
人可以完全实现使命。使命陈述必须简单明了，重点清晰，具有长期性，能够激发变革并且易于理解沟通。
例：沃尔玛 ——让普通百姓买到有钱人用的东西。 中国共产党——实现共产主义。
党政机关与企业的使命陈述有很大不同，党政机关的使命是由党的政策、相关的法律、法规赋予的，是政策和法律的具体化。在党政机关，使命在表述时一般是：职能＋目标（虚实结合）。
例：海林市委、市政府——贯彻落实党的路线方针政策，全心全意造福海林人民。
海南乡——正确引领、高效服务社会主义新农村建设，让全乡人民生活更美好。
环保局——保护环境，确保生态系统的良性循环。
第一派出所——与辖区居民通力合作，打击违法犯罪、保障人民生命财产安全、营造良好的社会治安环境。
经济局——发挥综合管理服务作用，推进工业立市，加快工业经济的振兴崛起。
建设局——改善城乡面貌，服务经济社会发展，建设人居环境美好的海林。
交通局——发展交通事业，不断满足经济社会发展需要。 林业局——合理利用、开发、保护森林资源，确保林业生态良性循环。
团市委——教育和服务广大青年,发展和壮大共青团组织,为党建和海林发展做贡献。
卫生局——关爱百姓健康，提高生命质量。
水务局——科学管理、有效利用水资源，为全市经济和社会发展提供水务支撑和保障。
档案局——记录历史、传承文明、服务社会、造福人民。 教育局——教书育人、成就未来。
发改局——促进经济社会协调发展，推进经济体制改革。 财政局——依法组织财政收入，保障公共支出，促进经济、社会协调发展。
人事局——引进、培育、留住、用好人才，为全市经济社会发展提供人力智力保障。
有效的使命陈述需要全体员工的共同参与，特别是高层管理人员的参与至关重要。确定使命需要高层管理人员高瞻远瞩地考虑可能出现的各种情况，并用煽情的语言清晰地将组织现状及未来目标告诉全体员工，同时要使尽可能多的人参与进来，让所有层次的员工都有机会发表意见。使命一定要能够带动每个人走向激动人心的未来。没有全体员工的参与，很难使他们尽忠职守。
(2)核心价值观：是指组织决策和行动的永恒原则，反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。一个组织的价值观公开宣告了它希望每个人如何行为处事。价值观必须体现独特的组织文化。
例：美国西南航空公司——保持幽默和在工作中找到乐趣。 海林市委、市政府——学习、团结、务实、创新、清廉。 海南乡——务实落实，和谐为民。
环保局——廉洁、勤政、公正、务实。
第一派出所——忠诚、爱民、勤奋、公正。
经济局——科学严谨、务实高效、创新创业，和谐为民。 建设局——务实为民、廉洁勤政，不断提高标准意识、责任意识、奉献意识。
交通局——求真务实，廉洁勤政，不断提高执行力和服务意识 。
林业局——爱林敬业、艰苦奋斗、创新务实。 团市委——积极进取、奉献青春、服务大局。
卫生局——公平诚信，精益求精。
水务局——献身、负责、求实。
档案局——实事求是。
教育局——育人为本、依法治教、从优待师、为人师表。 发改局——科学、严谨、务实、高效。
财政局——公平、公正、公开。
人事局——公开公正，快捷服务。
任何一个组织都有一套每天都必须遵守的的价值观，只是这些价值观是否真正体现组织的真正本质，或者只是目前高层的想法，需要在实践过程中加以检验，需要全员共同研究，找出真正反映组织本质的价值观和持续成功的关键。
(3)愿景：是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来５年、10年甚至更长时间里想成为什么样子。愿景不是抽象的，它应该尽可能具体地描绘希望出现的情形，并为制定战略和目标提供基础。愿景总是跟随使命和价值观。
愿景有三方面的作用：一是远景明确指出了变革的总方向，使得成百上千个具体的决定变得简单；二是远景可以激励人们沿着正确的方向采取行动，尽管对个人来说，最初的几步是很
痛苦的；三是远景陈述可以使组织中不同的人行动迅速且有效地配合。
有效的愿景陈述必须简洁明了，具有可实现性、可验证性、和可衡量性；必须与使命保持一致，它只是实现使命的一个中间环节；愿景具有鼓舞人心、催人奋进的作用；一般情况下附有说明。
例：中国共产党的愿景——全面建设小康社会。（提出要在本世纪头二十年，集中力量，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。）
愿景说明：一是人均国内生产总值超过3000美元。二是城镇居民人均可支配收入1.8万元。三是农村居民家庭人均纯收入8000元。四是恩格尔系数低于40％。五是城镇人均住房建筑面积30平方米。六是城镇化率达到50％。七是居民家庭计算机普及率20％。八是大学入学率20％以上。九是每千人医生数2.8人以上。十是城镇居民最低生活保障率95％以上。
海林市委、市政府——到2011年，实现总量倍增、位次前移、殷实和谐目标。
愿景说明：地区生产总值、财政收入翻一番，城市规模扩大一倍；综合实力在全省位次稳步前移；群众收入持续增长，保障体系不断健全，社会就业比较充分。
环保局——到2015年建设成为黑龙江省最优秀的县级环保局。
第一派出所——始终保持在全国公安派出所中的领先地位。
经济局——到2015年，产业结构更加优化，集群效应得到
充分发挥，形成以木业为主的北方加工制造业名城。
建设局——到2020年，实现海林城市总体规划，建成黑龙江省东部地区最好的县级建设局。
交通局——到 2015年，建成海林数字交通，实现公路硬质化，城乡公交化，服务标准化，管理规范化。
林业局——到2011年，实现辖区林业生态建设与保护更加完善、资源开发与利用更加合理、产业结构更加优化、职工生活更加殷实。
团市委——到2011年在牡丹江共青团工作中位居第一,把海林共青团建设成为“服务型、创新型、学习型”组织。
卫生局——到2015年，领跑牡丹江县区卫生行业，进入全省卫生系统先进行列。
水务局——到2020年，构建水利基础设施完善、防汛抗旱能力增强、居民供水安全顺畅的人水和谐发展环境。
档案局——到2015年，成为县级国家二级档案馆。 发改局——到2015年，地区生产总值两位数增长，经济总量全省位次靠前。
财政局——到2015年，全口径财政收入名列全省前茅。 人事局——到2015年，基本建立用人机制灵活、人才结构合理、管理与服务优质高效的人事工作新体制。
（4）战略：什么是战略？战略明确了组织的前进方向，如何实现目标，以及领导者在这一过程中期望实现什么。确定战略的过程，其实质是一个选择的过程，就是有所为，有所不为，以及何时为、如何为的问题。战略由多个互补的战略主题组成，并存在于平衡计分卡的每一个层面。
战略主题反映了组织要想取得成功，在内部业务流程层面必须做的事情，是通过对优势、劣势、机会、威胁的分析，确定出一个组织的几个重要的工作领域。
党政机关战略选择与企业相比有所不同，主要是将其职能进行分类，这些职能是由相关法律、法规规定的职责，无所谓选择，都是必须做好的几方面工作。一般情况下，各相关职能部门通过对人事局制发的“三定”工作方案进行分析和研究，并加以归纳，就可以很清晰地确定出一个部门的战略主题。
例：海南乡——经济发展、社会和谐、乡村建设。
经济局——经济运行监测、市场秩序规范、综合协调服务。 建设局——工程项目建设、城乡环境维护管理、建设行业综合管理。
交通局——交通基础设施建设与养护、交通运输规范与管理。
林业局——林业生态建设、森林资源管理、林区经济发展。 团市委——青少年思想政治教育工作、服务青少年成长成才、共青团基层组织建设。
卫生局——疾病控制、医疗服务、执法监督。
水务局——农田水利、防汛抗旱、供水安全。
档案局——依法治档、编史修志、资政育人。
教育局——幼儿教育、义务教育、普通高中教育、职业成人教育。
发改局——发展规划、项目建设、经济体制改革。
财政局——财政收入、财政支出、财政服务。
人事局——人才队伍建设、人事工作机制建设、人事编制
管理与服务。
（5）平衡计分卡的四个层面：使命、愿景、战略主题确定之后，如何保证愿景的实现，特别是如何化战略为行动将是制定平衡计分卡的关键。平衡计分卡从财务、利益相关者层面（服务对象）、内部业务流程、学习与成长四个层面设定不同的目标及指标，对战略的实施过程进行全面的描述和规划。四个层面是通过目标及指标进行描述的。
①财务层面：企业最终追求的目标是为了财务的成功，应如何面对股东。利润最大化是企业追求的最终目标，因此企业将该层面放在四个层面的最上层。关注点主要是多销售（增长战略：增加销售收入等）、少开支（生产率战略：改善成本结构等）。
乡镇以上各级人民政府有财务方面的利润追求，主要体现为财政收入增长率，一般放在四个层面最顶部。主要体现的是增收、节支及资金的有效使用三方面内容。
市委、市政府各工作部门的主要职责为管理与服务，追求利润最大化不是其最终目标，一般放在四个层面的最底部或与学习与成长层面并列放在底部做为支撑。部分单位可不设置财务层面的目标及指标。例：
环保局——依法征收排污费、经费使用效率、争取资金。 建设局——依法征收建设规费、加大社会筹资力度、提高
资金使用效率。
②利益相关者层面（服务对象）：要考虑和回答的问题是谁是我们的客户（客户细分），我们为之服务的价值定位（客户价值主张）是什么？关键是确定谁是我们组织的利益相关者（即我们的客户都有谁？），他们都有什么需求？
在企业，一般是通过三种通用的价值定位来满足客户需求：
总成本最低：沃尔玛（强调低价、便利）。
产品领先：索尼公司（强调产品领先和创新）。
全面客户解决方案：IBM公司（提供全方位服务）。
在企业，目标及指标选择主要有客户满意度、客户保持率、客户增长率等。
党政机关的客户，可理解为服务对象和工作对象。
例：环保局将企业及市民作为其客户。目标选择上主要有：减少环境违法行为、维护公民合法权益、提高公民环保意识。
建设局将市政府及市民作为其客户。目标选择上主要有：
完善城市功能、建设靓丽环境、改善居住条件、提高服务水平。
③内部业务流程层面（实现路径）：为了实现利益相关者层面和财务层面所提出的目标，我们要做的具体工作。该层面是平衡计分卡各要素中最重要的层面，是平衡计分卡的主体。
在企业，可分为运营管理（将生产过程划分为原材料采购、生产产品成品、销售、售后服务等环节，根据各环节的特点选取不同的指标进行衡量）、客户管理（选择目标客户、获得目标客户、保持目标客户等）、创新（新产品开发、新产品设计与研究、将新新产品推向市场等）、法规与社会（各项政策落实情况）四个方面内容。
在政府机关该层面描述的是战略如何被实现。主要体现为：我们必须做好哪些具体工作，才能满足战略主题的要求，使我们的利益相关者满意。
例：环保局的战略主题主要有两个，分别是污染预防和环境整治。
为了做好污染预防工作，在内部业务流程层面要做好以下几方面的工作：（A）加大环境监察力度。（B）完善环境监测体系。（C）严把建设项目审批关。（D）开展环保阳光工程。（E）开展环境宣传教育。
为了做好环境整治工作，在内部业务流程层面要做好以上几方面的工作：（A）创建绿色单位。（B）综合整治流域环境。（C）控制污染物排放总量。
在政府机关，内部业务流程是战略主题的具体化。
④学习与成长层面（自身建设）：为了达到以上三个层面的目标要求，组织内部工作人员应如何提高自身相应的能力。
确定了需要提高哪些能力（人力资本）、完善哪些系统（信息资本）和营造哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。
人力资本：支持战略特别是业务流程所需技能、才干和知识的可用性。（关注点：技能、培训、知识）
信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性。（关注点：系统、数据库、网络）
组织资本：执行战略所需的组织文化、组织能力。（关注点：组织文化、协调一致、领导力、团队工作）
学习与成长层面反映了无形资产对战略的影响。是党政机关制定平衡计分卡的难点之一。
例：环保局——提高全员综合素质（人力资本）、完善电子信息系统（信息资本）、创建“五型”领导班子（组织资本）。
2、横向要素
（1）目标：目标是为顺利实施战略而设置的，也就是说，若想实施战略，在各个层面中必须做好哪些事情。目标是战略主题与绩效指标之间的桥梁，比战略主题内容具体，但比绩效指标抽象。在确立目标时，都包含一个动词：增加、减少、行动、降低、提高、成为、取得等等，这些动词的使用将这些动态目标与静态战略有效地区别开来，同时将战略的实施过程描绘出来。
目标应该激发行动，但不一定需要将目标量化。平衡计分卡最重要的功能就是将战略转换为各种具体的目标，并通过合适的指标追踪目标完成情况。
如：提高劳动生产率、增加财政收入、规范行动行为等等，
这些都是目标的典型提法。
（2）指标：用来具体衡量目标实施情况和完成程度，是对绩效与预计结果进行评价与沟通的标准。
工作中最常见的就是指标。衡量经济发展水平用GDP增长率、财政收入增长率等，衡量收入水平用城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入等。
（3）目标及指标的确定。以提问的方式设计绩效目标及指标。
①利益相关者层面（服务对象）目标及指标的确定：首先应当分析清楚哪些群体是我们的客户，或是与我们的行为有直接利益关系的人。对于党政机关而言，一般情况下，其利益相关者（服务对象）是上级党委政府及百姓，一些特殊单位可能还存在特定的服务对象，经济局、开发区等单位的服务对象就是企业或者投资人。利益相关者确定后，再进一步了解和分析这些群体有哪些需求，这些需求应当达到什么程度。
以环保局为例：我们的客户是谁？政府及百姓。这些客户有什么需求？政府的需求是保持良好的生态环境，减少环境违法行为，如何衡量政府需求？用“环境违法案件发生数”来衡量，环境违法案件确定在什么标准内才是最合理的？经过研究讨论并结合上级要求适当提高标准，确定为“7件以内”。百姓的需求是什么？百姓既是环保局的服务对象又是环保局的管理对象，从服务的角度看，要维护百姓合法权益，相应的设置“环保工作群众满意率”指标来衡量，指标值设置多少才能说明环保局的工作得到了群众认可？从上年度情况看，群众的认可度为89％，今年应当适当提高，确定为90％；从管理对象角度看
要提高公民环保意识，相应设置“环保知识普及率”来衡量。
②财务层面目标及指标的确定：以环保局为例，环保局代表市委、市政府，有依法征收排污费的权利与义务，因此有财务方面的需求，同时为了提高环保工作效果，应当积极向上争取资金，对厂矿、学校、及其他各行各业的基础设施进行改造，因此设置“依法征收排污费”、“提高经费使用效率”、“向上争取资金”三个目标，相应设置“排污费征收额”、“业务经费占总经费的百分比”、“向上争取资金额”三个指标来衡量。
③内部业务流程层面（实现路径）目标及指标的确定：在企业，内部业务流程层面的目标，直接产生于客户及财务层面的目标，是为了满足顾客及财务方面的需求，重点应当作好那几方面的工作，这些工作应当如何衡量。党政机关与企业有所不同，党政机关的工作职责源于法律、法规的规定或授权，是必须做好的，至于如何做，各单位、各部门、各地有所不同。以环保局为例：环保局的工作职责主要有两方面，一是污染预防，二是环境整治。那么怎么做才能完成这两项最重要的工作呢？从实际情况看应当从“环境监察”、“环境监测”、“综合管理”、“协调配合业务”四个方面加强管理，并为这四个方面分别建立四个“房间”（在IT系统中我们称之为建立“模块”）。并在环境监察这个房间里设置了“加大环境监察力度”的目标，同时设置了工业污染源治理率、污染物排放达标率、重点污染源现场监察覆盖率、“三同时”制度执行率、信访案件结案率五项指标加以衡量；在环境监测房间里设置了“完善环境监测体系”的目标，设置监测数据完成率、在用监测设备检
定合格率、监测设备配备率三个指标来衡量。其它各房间内的目标及指标也是按此思路确定。见环保局战略地图、平衡计分卡：
④学习与成长层面（自身建设）目标及指标的确定：（按前述）
通过一系列的提问确定了平衡计分卡四个层面的目标及指标，一般情况下，在问与答的过程中会产生出几十个可能的目标及指标，同时组织召开几次分析会议，对这些目标及指标进行讨论分析，以确保那些能够真实地诠译战略内涵的，与组织使命、价值观和愿景保持一致的目标及指标纳入平衡计分卡体系中。分析的过程是建立各种目标、指标与战略之间的因果关系链的过程，在分析过程中要一直提这样一个问题：这个目标的完成是否成功地实施了我们的战略？
确定目标及指标的基本要求：确定的目标及指标应易于理解，与目标及战略之间存在因果关系链，可取得，尽量能量化。同时在收集整理目标及指标时应当尽可能多收集，以供管理团队、研究人员进行选择。
财务及服务对象层面的指标一般是滞后指标（结果性指标），业务流程层面的指标一般是驱动性指标（过程性指标）。
（4）目标值：是指标的期望结果。用数字或语言描述。绝大多数的指标是可以用数字来衡量的，但在政府机关，一些指标无法用具体的数字来表示，对于这样的指标一般用里程碑“标志”法来界定最终期望的目标值。如人民广场建设项目，用“10月中旬投入使用”来设定目标值。
（5）行动方案（实施方案）：将从事的、有助于实现或超越绩效目标值的具体方案、项目或活动综合成文字描述。 行动方案是化战略为行动的关键结点。
目标及指标的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支
撑。这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结果，通过执行行动方案，战略执行得以管理。行动方案是日常绩效监控的主要内容。
（四）战略地图
战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现。描述了组织如何创造价值。是展示和沟通战略的动态可视化工具。
因果关系——四个层面上的多组目标通过因果关系连接，目标之间是从上到下承接、从下到上支撑的关系。
（五）分级实施平衡计分卡
分级实施指在组织各个层次设计平衡计分卡。为了评定对实现组织总体目标的贡献，通过明确目标与指标，使基层平衡计分卡与最高层平衡计分卡协调起来，一些目标和指标将在整个组织内推广，并显示在各个层次的平衡计分卡上。在我市党政机关，分级实施是指除了制作市委、市政府层面平衡计分卡外，市直各单位、各部门，也要制作平衡计分卡，同时市直各单位、各部门内部的各股室也要制作平衡计分卡。
分级实施的过程既是目标由上向下的分解、落实过程，也是组织层面的使命、愿景等核心理念由上向下的传导过程，通过分级实施让全体员工接受组织的指导原则和价值观。通过创建基层目标和指标，构建与高层目标的直接联系，给所有员工提供展示他们对组织总体目标贡献的机会，让他们明白，他们每天正在做的一切，在组织工作中的重要价值。
1、建立领导班子副职个人计分卡、股室卡 （1）什么是个人计分卡（股室卡）
它也是由四个层次的目标、指标、目标值等组成的 ，但允许层面缺失（不是所有四个层面都全），允许指标设置失衡（可以不考虑各个层面间的因果关系）。见环保局副局长个人计分卡、业务股计分卡：
业务副局长个人计分卡
业务股计分卡
（2）建立个人计分卡的方式（股室计分卡）
建立个人计分卡的方式有两种，一是针对总卡的方式：目标承接与目标分解。二是职位职责细化。首先进行职位分析，看每个人的职位上都承担了哪些职责，再根据职责制定职责计分卡。然后，根据个人所承担的工作职责，将该职责的计分卡落实到该人身上，形成个人计分卡。
（3）分级实施的作用
通过分级实施，组织层面的目标才能进一步落实到实处。通过分级实施，协调组织内员工行为，与组织目标相协调，保持行动一致。分级实施是一个沟通过程，使广大员工进一步了解组织的目标和自身的工作目标。
2、制作指标卡
（1）什么是指标卡。指标卡是对指标进行全方位阐述说明的具体工具。
（2）指标卡的基本要素。主要包括指标编码、名称、责任人、层面、目标、描述、计算公式、评分标准等。
党政机关与企业不同，企业有现成的指标，定义比较准确，党政机关的很多指标是“自创”的，应当进行必要的描述。见 业务股“污染物排放总量消减量（COD）”指标卡：
3、制定考核量表
基于党政机关实际及技术性问题暂不对个人进行考核。见环保局副局长考核量表：
三、平衡计分卡绩效监控
利用平衡计分卡进行绩效监控，是运行平衡计分卡最重要的环节，也是耗时最长的一个环节。在机关的一个管理周期内，领导根据计划工作目标与阶段工作进展，与下属进行持续的沟通，预防和解决工作中发生或者可能发生的各种问题，以达到圆满完成各项工作目标的目的。
1、绩效监控的目的。通过工作过程的引导监控，确保部门或个人按计划完成或超额完成预定工作，从而通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
2、绩效监控的内容。平衡计分卡监控的内容大体为所确定的目标及指标，但不同阶段有所侧重：短时间内重点监控实施方案的完成情况，较长时间里关注目标及指标完成情况。
3、绩效监控的作用
一是对照实施方案检查工作进展，考察绩效是否达到了目标；二是通过分析工作结果，讨论改进实施方案；三是看是否有需要领导出面帮助解决的问题；四是为相关报告提供依据。
4、绩效监控的方式
在总结组织部内的“周动态、月报表”的基础上，根据实际情况，提出了一套“两表、一会、一调整”的平衡计分卡绩效监控方式。
（1）“两表”实现工作进展的动态监控。一是工作进展情况双周动态表，关注的重点是战略地图中目标的进展情况，二是指标进展情况季报表，关注的是数据的变化，显示的是平衡计分卡中指标的完成值。
例：政府办总务室 1 – 3月份平衡计分卡指标进展情况监控表（季报）
绩效沟通会，定期召开绩效沟通会的目的是对重点工作推进落实情况，指标完成情况进行评价反馈，避免因沟通不畅而造成的工作贻误。
（3）“一调整”实现工作思路的及时优化。“一调整”指平衡计分卡中的目标需要调整时，责任人提出修正意见和建议，报领导层层把关审批，使工作思路及时优化。
例：平衡计分卡目标指标调整申请表
5、绩效管理的完整过程
绩效管理的过程大致可分为绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个阶段。通过实施平衡计分卡工作，将这四阶段连接在一起，构成一个完整的管理过程。
（1）绩效计划主要体现在平衡计分卡的开发制作上 制定战略地图，描述组织战略实施的过程，建立因果关系链。
制定总卡，根据战略地图确定的目标选取衡量指标，将目标及指标分配至班子成员副职及相关股室。
制定班子成员副职个人计分卡，承接总卡确定的目标及指标，并根据职责进一步扩充，同时分配至相关股室。
制定股室计分卡。承接班子成员副职目标及指标，必要情况下对目标进一步细化，并为每一个目标（或指标）制定实施方案。
（2）绩效监控主要体现在平衡计分卡的运行上
双周动态关注实施方案的完成情况。月报表关注定性分析。季报表关注指标完成情况。
（3）绩效评价和反馈渗透在平衡计分卡的整个运行过程中 绩效管理的四个方面呈螺旋式上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的过程中。
四、平衡计分卡开发流程 （一）总体开发流程
1、构建市级平衡计分卡体系，制作市级战略地图（总图）、战略主题地图（分图），平衡计分卡（总卡），战略主题计分卡（分卡）。
2、构建市直单位平衡计分卡体系，制作市直单位战略执行
图（总图及分图）、平衡计分卡（总卡及分卡）。
3、构建市直单位班子副职个人计分卡、科（股）室计分卡。 （二）具体开发流程。如下表
（三）基本步骤
1、开发市级平衡计分卡。通过调查采集组织各种相关的信息资料, 对组织的内外部环境、条件及现状进行系统全面地深入分析,制定市级战略地图及平衡计分卡。市级平衡计分卡制定的内容要对各个部门都具有现实的意义, 保证每个部门都可以采取一定的量化指标去实现组织的远景规划。
2、诠释市级平衡计分卡。根据组织的战略, 从财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面设定具体战略绩效目标进行解释和说明。
3、加强组织内部的培训与沟通。利用各种方式，对各单位全体员工进行多层面、多角度的培训与沟通。
4、制定部门平衡计分卡、战略地图及股室计分卡、战略地图。通过部门战略地图对单位管理过程进行科学描述，建立因果关系链；通过部门平衡计分卡，对单位管理过程进行衡量；通过建立股室计分卡、战略地图将各种工作任务及工作目标层层分解落实到每个责任人、责任股室。
5、制定行动方案及指标库。通过制定行动方案，明确实现各种目标的手段、措施、方法、步骤；建立指标库，对各项指标进行科学描述与界定，并为每个指标确定年度、季度和月度的具体绩效考核指标数值。
6、定期汇报各个部门的绩效成果, 听取员工的意见, 通过评估与反馈分析, 及时对相关指标做出调整。
五、运用于党政机关需要注意的问题
平衡计分卡源于国外的企业，运用于我国的党政机关会遇到很多问题，需要在实施过程中加以重视，并不断改进和完善。
（一）客观问题
1、工作量大。平衡计分卡的制定过程就是一个培训沟通的过程，需要消耗大量人力、精力和时间来沟通、培训，确定部门战略及平衡计分卡，并将它们分解到个人。按照中外专家意见，一个组织建立平衡计分卡大约需要15-17周的时间，完善平衡计分卡大约需要2-3年的时间，建立一个完整实用的平衡计分卡大约需要3年左右的时间，因此，实施平衡计分卡要结合自身实际，吸收和借鉴平衡计分卡的理念和方法，灵活运用，本着先简后繁，逐步完善的方式循序渐进的推进，切忌教条地照搬体系。
2、体系复杂，语言难理解。平衡计分卡是集大成的管理工具，体系较为复杂，语言较难理解。我市在实践过程中，根据党政机关的特点，将内部业务流程转换为“实现路径”，将学习与成长转换为“自身建设”，将客户转换为“服务对象”或是“工作对象”。另外，培训是顺利实施平衡计分卡的基础，沟通可以为实施平衡计分卡扫清障碍，二者至关重要。
3、一些指标难量化。在企业确定指标时，有现成的指标库，根据需要可从指标库中选取现成的指标。而在党政机关，指标难找且很难量化，党建工作尤为突出。可以用“完成”、“如期开工”、“达标”等描述性语言进行规定。
4、自上而下难分解。平衡计分卡的重要环节之一就是分级实施，将各种目标与指标由组织层面层层分解到部门、个人，但在试点过程中发现，一些单位部门设置与职能不相符，按部门向下分解，很难行得通。如招商引资工作是各乡镇的重点工作之一，但目前乡镇内设部门都是统一按照省确定的“两办，
三中心”来设置的，没有专门的招商机构，要想调整乡镇机构设置，需要上级批准；又如乡（镇）政府办由办公室、民政、计生、乡建等多个部门组成，由于各部门业务直接由上级主管部门领导，而政府办主任在民政、计生、乡建等工作方面又不承担责任。因此，很难将平衡计分卡先分解到部门，再分解到个人层面，在实际操作可以直接分解到个人层面。
5、操作技术尚不成熟，还达不到考核个人绩效的程度。主要原因首先在于指标体系还不健全。党政机关的产品通常是无形的，并且所追求的效益是全面和长远的，导致其绩效指标难以描述，更难量化。其次，将平衡计分卡用于考核，会使机关干部不可避免地有意绕开较难的工作，选取容易完成的指标，而忽视了工作过程的优化和绩效的提升。我市正在开发IT系统，逐步建立科学规范的指标体系和运行机制，在统中实现科学全面的考核。
（二）主观问题
1、干部队伍在思想和观念上会有抵触。自我管理、自我完善，是平衡计分卡的本色，寻求组织变革，是其一项重要特点。而我们党政机关确定工作思路奉命行事的色彩很浓，不求无功、但求无过的思想也比较普遍。这种机关价值观，对实行平衡计分卡，必然是严重的障碍。因此，在推行过程中，领导一定要在机关干部面前表现出实施平衡计分卡的坚决态度，另外教育、引导和沟通也同样重要。
2、要有一个正确的动机。要与中心工作紧密结合，把实施平衡计分卡的目的放在提高领导管理水平上，真正促进工作的谋划与落实，提升组织绩效上。如果只是为了年终将机关干部
分出三六九等，用于绩效考核，实施结果将会大打折扣。
3、领导的支持与参与很重要。平衡计分卡工作是“一把手”工程，主要领导必须要统领全局，亲自参与，各位副职要组织好分管部门的开发工作。不能只交给几个工作人员去闭门造车。
4、是否做到全员参与事关最后成效。在开发过程中，要经常组织全体干部参与研究讨论，在这个过程中，增进他们对单位整体战略的了解，提高他们的创新意识，增强他们的责任意识和做出贡献的光荣感。把沟通工作做好，是开发平衡计分卡的更大价值所在。
5、要选择高素质的研究人员。由于平衡计分卡体系本身较为深奥和复杂，开发平衡计分卡必须按照本单位工作职能，量身制作，自主开发，需要各单位选取高素质的研究人员，确保开发质量。
六、试点收获与体会
海林市的试点工作虽然仍处于研究实验阶段，还没有真正运行，但在平衡计分卡体系的开发过程中，已初步显现出它在决策、执行及绩效考评等方面的价值。
（一）提高了工作思路的谋划水平
平衡计分卡作为战略管理工具，对党委政府工作思路的谋划与完善具有指导作用。一是实现长短结合。注重长期目标与短期目标平衡是平衡计分卡的一个重要特点，它从组织的使命、核心价值观、愿景及战略出发，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面设定相应的年度目标、指标及行动方案，促进了我市市委市政府及各试点单位的长远规划与年度工作更紧密衔接，增强了工作思路的稳定性和连续性。二是实现结果
与过程结合。注重结果与驱动因素的平衡是平衡计分卡的又一个重要特点，它克服了以往绩效考评办法只重结果性指标特别是经济指标的倾向，同时通过内部流程和学习与成长层面目标的确定，不仅明确做到什么程度，而且还要明确怎么做、靠什么去做等问题，使我市及试点单位的考评内容不仅全面反映经济、社会、文化和政治建设成果，同时明确了实现这些目标的重点任务及途径、措施，及人力资本、信息资本、组织资本的支撑保证，增强了工作思路的系统性和操作性。三是实现上下结合。在平衡计分卡的四个层面中，对于一级党政机关及部门，利益相关者层面的主要对象是全体群众及上一级党委政府，重点是全体群众，设置目标主要是满足群众的价值取向，要考虑他们需要我们做什么、做到什么程度。通过上下两个视角定目标，促进了对上负责与对下负责的统一，形成和完善的工作思路，突出了群众导向。
（二）促进了工作落实
平衡计分卡作为战略管理工具，化战略为行动是其主要功效。 一些党政机关，不是工作思路不好，而是工作思路难以落到实处。我们的试点工作对解决这个问题有较大的促进作用。一是促进了思想工作由虚变实。通过明确使命、核心价值观、愿景及战略，使原来思想工作中的说教变成了具体的引导，使命激励着每名干部为得到经济报酬而工作，廓清了更高层次的追求，自我实现成为更多人的工作动力，核心价值观强化了大家对组织坚定信仰的认同与追求，愿景统一了大家的努力方向，战略目标则使大家的行动更加协同。这些属于组织文化的内容通过大家共同讨论确定，又纳入到平衡计分卡中，对解决党政
机关存在的动力不足问题起到有效的作用。二是提高了上下协同度。对市委市政府及各试点单位，平衡计分卡成为上下沟通的同一语言，也成为谋划工作思路及思考问题的通用框架，促进了工作效率的提高。同时，在自上而下层层进行目标分解的过程中，各级党政机关及部门，进一步明确了各自的职能，每位干部进一步明晰了自己的职责。各试点单位与其它单位的一个显著差别，就是试点单位的每位干部都清楚地知道本单位的中期愿景及年度目标，都更清楚自身的位置与作用，使命感和责任感不再是虚幻的口号，而是实在的信息与能量。三是突出了工作的重点。平衡计分卡的一个突出特点是从战略出发，关注重点目标及关键指标。因此，各试点单位在开发平衡计分卡体系过程中，通过对优势、劣势、机遇及危机的全面分析，使重点工作更加突出，措施更加有效，实现了把人力、财力等有限资源，向重要领域投放，保证了各项重点工作落得更实。四是加强了目标与行动的对接。平衡计分卡确定的各项目标及指标，一般都要有具体的行动方案作为支撑。这样就更好地实现了对各项工作的统筹兼顾，并促进了对具体工作措施的谋划质量。我们海林市委提出了 “三年作风建设年”“三年作风加强年”要求，平衡计分卡显示了具体落实的操作性作用。
（三）推动了机关的管理变革创新
平衡计分卡作为战略管理工具，促进组织的变革也是其重要作用之一。战略的本质就是有所为、有所不为。无论是企业还是党政机关，战略谋划与实施的目的都在于创造组织的竞争优势。我们在开发平衡计分卡过程中，增强发展思路的个性化、差异性。比如，从资源及区位等优势出发，确定了做牡丹江市
副中心城市的定位，提出了工业立市、生态旅游、特色农业等战略主题，确立了木业生产基地和清洁能源基地为新的主导产业;在内部流程方面，确定了开发区建设、招商引资、全民创业、发展循环经济等驱动性目标和指标；在发展旅游业方面，对过去的开发威虎山、雪乡、莲花湖三个景区的规划做了重新调整，提出“做好一点、做活三区”的新规划，集中力量对威虎山景区内的横道河子镇进行旅游开发，使其所具有的东北虎林园、威虎山影视城、俄罗斯老街等特色旅游资源得到充分开发，成为海林旅游业的精品与标杆，以此示范和带动其它景区、景点的高水准建设。在试点中，通过平衡计分卡这个工具，对机关存在的问题也诊断地更加清晰，比如，有些机构设置不适应工作的问题，部门职能、干部职责不清的问题，都暴露得更加突出。这就为下一步将要进行的政府行政管理体制改革奠定了基础。
（四）拓展优化了绩效考评体系
针对基于平衡计分卡的关键绩效指标进行考评，将会对绩效考评体系产生深远的影响。一是在考评内容上更加全面。通过围绕利益相关者、财务、内部流程和学习与成长四个层面设置目标和指标，使考评内容由过去的以结果性指标为重点的体系，拓展为结果与过程及组织、干部队伍建设相结合的指标体系，进一步体现了科学发展观的导向。二是在考评对象上纵向到底。以往的绩效考评主要是针对党委政府及其职能部门，对干部的考评采用的只是划分优秀、称职、不称职的表现性评价办法。建立起基于平衡计分卡的考评体系之后，就可以从组织一直考评到每一名干部。三是强化了平时考评。以往的考评主要是以
年度考评为主，平时考评比较薄弱。平衡计分卡体系中的指标，考核周期根据指标特点一般可分为月、季、半年和年度，因此，平时考评就有了条件。四是为全面准确考评班子和干部创造了条件。过去，领导和组织人事部门对各级党委政府及职能部门的工作，主要是通过述职报告、阅读总结、组织谈话等办法进行了解，对他们的具体业务完成情况，难以全面准确把握。通过平衡计分卡、个人计分卡，对他们的工作重点、评价指标及目标值，一目了然。建立平衡计分卡IT系统，评价减少了人为的干预，为考实、考准提供了机制保证。