麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步陈述问题
第二步分解议题（树图）
第三步消除非关键议题
（漏斗法）
第四步制定详细的工作计划
?
第五步进行关键分析
第六步综合结果并建立有结构的结论
第七步整理一套有力度的文件
?? ??? ???
.. . .. .
一周结果，然后再来
?. …?....
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点
清晰地阐述要解决的问题
•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明
•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
•行动性强
•以决策者下一步所需的行动为重点
其他方面：问题的背景情况
1. 决策者
4. 努力成功的标准
•哪些是你的听众?
•谁有决策权，谁会执行？
2. 影响决策者的主要因素
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
5. 解决问题的时间
•哪些是决策者较为关心的问题？•你如何协调各利益方的目的？
•允许多少时间解决该问题
3. 范围／限制6. 所需的准确度
•哪些因素将不被考虑•需要多高的准确度？
第二步：分解问题
逻辑树
为什么使用逻辑树？
分支问题
问题/假设1
分支问题
1. 将问题分成几个部分使
•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分
•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人
2. 保证问题获得完整地解决
•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题
•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
分支问题
问题陈述
问题/假设2
分支问题
分支问题
问题/假设3
分支问题
3. 使项目小组共同了解解决问题的框架
4. 协助重点使用组织框架及理论
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
•首先定义问题，
推论
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出问题
再将问题分成不同张、标准、的部分问题、话题
？
什么/
如何原因
•先给出解决问题的•原因
以假设为主
假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
？
问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在项目后段程序使用
第三步–消除非关键议题
淘汰的问题
议题1
陈述问题
•首先经过反复推敲
议题2
•在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题4
•在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间
第四步–制定详细的工作计划
关键步骤负责人／时间
问题
定义
沿逻辑树倒推形成问题
•议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题
如何做•确保每个问题好尽可能地得到
详细阐述•确定小问题
??
??? ... ... . ??? ... ... .
假设
议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑
分析工作资料来源最终成果
•根据最终成果•一个假设是对•对“模型”
进行深入分析，验证假设，解决问题
•资料来源阐•职责分明，
明了可能的谁获取数据数据来源，，谁进行分用于分析析
•最终成果
是由分析
而得出的结论
•列出所有假设，
利用•决策–行业内人员•确定分析的想法广度–自己的想法–简单的案–同事的想法例•和项目小组成–复杂的证员讨论明–修改假设–重新调整，分清轻重缓急
•搜集数据•确定方法
•确定谁帮助
收集数据和谁进行分析•确定时间及工作安排
•画简明图
表
•写概括性文字
工作计划的最佳做法
提早经常具体综合里程碑有意义
•不要等待数据搜集完毕才开始工作
•通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善•具体分析、明确资料来源
•同项目小组成员一起检测，尝试其它假设•有序的工作–使用80/20方法按时交付
•只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题数据
分析
综合
结论
我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析
结论综合分析数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势 1. 运输 2. 原油成本 3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场) Oilco利润情况 1992年，百万美元 毛利 利税前收益 制造成本 折旧和摊销 营销和费用 营运成本 成本占毛利的百分比 362
65 48 29 52 15
7.00
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 Timbuctoo Allentown 0.10
Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品3
18 55%
6.40
产品运 输优势
原油运 净优势 输劣势
产品 27 2
产品 1
911
39 54 31 55 24
222
43 58 37 64 26
年均实际增长率 百分比 252
19 65 42 63 27
1.4 -28.5 10.7 13.3 6.9 24.0
68.9
80.8
81.1
91.2
10
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会议议程
今天研讨的目的 项目进程的介绍及合作方法 联想风险投资业务的整体设计 – 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 – 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 – 投资组合部分 休息 麦肯锡培训1 – “七步法” 麦肯锡培训2 – “访谈技巧” 9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
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访谈的三步曲
开始
访谈准备
核心 结束
分享成果
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最佳做法
• 以访谈目的和最终成果驱动
访谈准备 访谈 分享成果
• 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈 耗时较长 • 建立访谈背景资料 • 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈 • 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系) • 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 • 以“问题树”为基础设计访谈提纲 • 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
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最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
• 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
• 遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 • 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的 • 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 • 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 • 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 • 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要
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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步陈述问题
第二步分解议题（树图）
第三步消除非关键议题
（漏斗法）
第四步制定详细的工作计划
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第五步进行关键分析
第六步综合结果并建立有结构的结论
第七步整理一套有力度的文件
?? ??? ???
.. . .. .
一周结果，然后再来
?. …?....
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点
清晰地阐述要解决的问题
•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明
•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
•行动性强
•以决策者下一步所需的行动为重点
其他方面：问题的背景情况
1. 决策者
4. 努力成功的标准
•哪些是你的听众?
•谁有决策权，谁会执行？
2. 影响决策者的主要因素
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
5. 解决问题的时间
•哪些是决策者较为关心的问题？•你如何协调各利益方的目的？
•允许多少时间解决该问题
3. 范围／限制6. 所需的准确度
•哪些因素将不被考虑•需要多高的准确度？
第二步：分解问题
逻辑树
为什么使用逻辑树？
分支问题
问题/假设1
分支问题
1. 将问题分成几个部分使
•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分
•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人
2. 保证问题获得完整地解决
•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题
•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
分支问题
问题陈述
问题/假设2
分支问题
分支问题
问题/假设3
分支问题
3. 使项目小组共同了解解决问题的框架
4. 协助重点使用组织框架及理论
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
•首先定义问题，
推论
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出问题
再将问题分成不同张、标准、的部分问题、话题
？
什么/
如何原因
•先给出解决问题的•原因
以假设为主
假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
？
问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在项目后段程序使用
第三步–消除非关键议题
淘汰的问题
议题1
陈述问题
•首先经过反复推敲
议题2
•在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题4
•在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间
第四步–制定详细的工作计划
关键步骤负责人／时间
问题
定义
沿逻辑树倒推形成问题
•议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题
如何做•确保每个问题好尽可能地得到
详细阐述•确定小问题
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??? ... ... . ??? ... ... .
假设
议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑
分析工作资料来源最终成果
•根据最终成果•一个假设是对•对“模型”
进行深入分析，验证假设，解决问题
•资料来源阐•职责分明，
明了可能的谁获取数据数据来源，，谁进行分用于分析析
•最终成果
是由分析
而得出的结论
•列出所有假设，
利用•决策–行业内人员•确定分析的想法广度–自己的想法–简单的案–同事的想法例•和项目小组成–复杂的证员讨论明–修改假设–重新调整，分清轻重缓急
•搜集数据•确定方法
•确定谁帮助
收集数据和谁进行分析•确定时间及工作安排
•画简明图
表
•写概括性文字
工作计划的最佳做法
提早经常具体综合里程碑有意义
•不要等待数据搜集完毕才开始工作
•通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善•具体分析、明确资料来源
•同项目小组成员一起检测，尝试其它假设•有序的工作–使用80/20方法按时交付
•只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题数据
分析
综合
结论
我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析
结论综合分析数据
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第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势 1. 运输 2. 原油成本 3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场) Oilco利润情况 1992年，百万美元 毛利 利税前收益 制造成本 折旧和摊销 营销和费用 营运成本 成本占毛利的百分比 362
65 48 29 52 15
7.00
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 Timbuctoo Allentown 0.10
Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品3
18 55%
6.40
产品运 输优势
原油运 净优势 输劣势
产品 27 2
产品 1
911
39 54 31 55 24
222
43 58 37 64 26
年均实际增长率 百分比 252
19 65 42 63 27
1.4 -28.5 10.7 13.3 6.9 24.0
68.9
80.8
81.1
91.2
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会议议程
今天研讨的目的 项目进程的介绍及合作方法 联想风险投资业务的整体设计 – 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 – 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 – 投资组合部分 休息 麦肯锡培训1 – “七步法” 麦肯锡培训2 – “访谈技巧” 9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
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访谈的三步曲
开始
访谈准备
核心 结束
分享成果
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最佳做法
• 以访谈目的和最终成果驱动
访谈准备 访谈 分享成果
• 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈 耗时较长 • 建立访谈背景资料 • 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈 • 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系) • 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 • 以“问题树”为基础设计访谈提纲 • 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
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最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
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确定访谈的方式
漏斗式 倒漏斗式
开放性问题
广义认识
封闭性问题
具体数据
普遍的知识
具体细节
具体的知识
普遍的知识
封闭性问题
细节
开放性问题
结论
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最佳做法
• 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
• 遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 • 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的 • 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 • 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 • 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 • 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要
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