探析竞争情报的主要分析方法
厉宏
（重庆图书馆，重庆400037）
摘
要：竞争情报的分析是竞争情报研究的核心和关键，是将收集的零散的、非系统的情报进行有针对性的、系统的分
析和综合，最终形成有价值的可操作的情报，较详细地论述了竞争情报的主要分析方法。关键词：竞争环境分析法；定标比超法；竞争态势法（SWOT ）中图分类号：G350.7
文献标识码：A
文章编码：1672－6251（2010）11－0076－03
Exploration on the Main Analysis Methods of Competitive Intelligence
LI Hong
(ChongqingLibrary, Chongqing 400037)
Abstract:Analysis is the core and key of competitive intelligence research, by which scattered, unsystematic intelligence were collected and integrated systematically and purposely and in the end a valuable operational intelligence was formed. In this article, the major competitive intelligence analysis methods were briefly described.
Key words:competitive environment analysis; benchmarking method; posture competition law (SWOT)
竞争情报的分析方法按竞争情报的内容可以分为竞争环境分析法、竞争对手分析法、企业自身因素分析法和竞争战略分析法。
源。
2竞争对手分析法
（1）定标比超法。其基本宗旨是通过对主要竞争
1竞争环境分析法
（1）五种竞争力模型。根据迈克尔·波特提出的
对手和同行一流经营组织的先进生产与经营环节的信息分析，来对比本公司存在的弱点和不足，从中找到赶超对手、战据市场的具体奋斗目标。
（2）竞争对手跟踪。包括对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优势、劣势以及未来的可能。
（3）竞争力分析。用于确定能够成为本企业独具特色的某项价值链活动，既能为企业创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。
（4）反求工程法。就是对载有商业秘密的产品进行解剖、分析或化验，从而得知该产品的原材料、设计、生产制造工艺等方面的商业秘密的方法。
驱动产业竞争的五种竞争力作用来分析企业竞争，从而形成战略观点。
（2）产业细分化方法。确定在产业内存在的多种竞争层面，通常可分为产品类别、购买者特征、销售渠道及地理划分。
（3）事件分析法。找出企业必须面对的关键机会和问题，从而保持或增强其竞争地位。
（4）政治及国家风险分析法。用于评价在海外的经营市场（资产、营运、利润、人事等）及风险程度。
（5）专利分析法。专利分析法对专利文献中法律数据信息及对手尚未授权的公开专利进行监视和分析，分析利用竞争对手已授权的专利文献信息，对竞争对手拥有的全部专利、本行业专利状况进行定期统计分析，密切监视竞争对手专利申请动向等，并利用统计分析的方法使这些信息具有总揽全局和预测的功能。其中，专利情报是竞争情报分析中最主要的信息
作者简介：厉宏（1958-），男，馆员，研究方向：图书馆学、情报学。
收稿日期：2010-10-28
3竞争战略分析法
（1）竞争态势法（SWOT ）。该分析法应用于竞争
情报活动研究的实例，通过调查分析，并按照一定的次序以矩阵形式罗列起来，然后运用系统分析的研究方法将各因素相互匹配起来进行分析研究，从中得出一系列相应的结论。
其日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。
（3）搜集定标比超的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高，日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司，考察他们的活动后，施乐开始搜集各种信息。
（2）共同利益分析。用于研究在不同企业间业务合作的可能有形的（如原材料、生产、销售）或无形的（如管理技巧、声誉）收益。
（3）多元化业务分析。将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列，以帮助管理人员做出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。
（4）利益相关者分析及基本假设判断。发现并分析任何能够影响本企业目标实现或被本企业目标实现所影响的个人及团体的目标。
4.2分析阶段
（1）确定目前的绩效差距。日本对手的复印机能
够以施乐公司的成本销售，它们之间在执行上必然存在着差距，搜集到的信息可以用来发现差距。
（2）确定将来的绩效水平。根据差距分析计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
4定标比超法
定标比超（Bench Marking, BMK ），又称为标杆管
理、定点超越、对标分析、基准管理等。定标比超作为竞争情报研究的重要方法，在企业战略管理、质量控制、市场营销、成本管理、人力资源管理和新产品开发等领域得到广泛的应用。
定标比超是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手及行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，也是将企业内部或外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种方法。作为一种重要的竞争情报分析方法，可以从这个角度对定标比超做出进一步理解，定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出具体的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务及管理等环节，达到取而代之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报方法。
在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超对于企业生存和发展的重大意义，即可提高产品质量和生产效率，提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。
定标比超的实施流程及步骤一直是其理论研究的重点之一，作为定标比超的首创者，施乐公司提出了实施定标比超的“五个阶段、十个步骤”方法。
4.3综合阶段
（1）交流定标比超的成果。所有的施乐员工都在
质量培训中获得过至少28小时的培训，且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了12500万美元。一旦一个新的定标比超项目确定，公司的员工都将进行讨论，使得其他人可以在日常操作中使用。
（2）确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10%下降到目前的0.25%，6/7质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的采购时间从39个星期下降到8个星期，购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着定标比超的进行都顺利实现了。
4.4行动阶段
（1）形成行动计划。必须制定具体的行动计划。
施乐公司制定了一系列的计划，使得领料时间减少，复印机的质量提高。
（2）实施和监控行动计划。定标比超是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划并进行结果监控，以保证达到预定目标。
（3）重新定标比超。如果定标比超没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行定标比超工作。
4.1规划阶段
（1）确定定标比超的内容。这是定标比超的第一
步。施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造的。施乐发现日本的竞争对手竟然以施乐的成本价格出售高质量的复印机，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。
（2）确定定标比超的对象。施乐首先研究它的一——富士，然后是佳能等公司，以确定个日本子公司—
4.5见效阶段
从20世纪70年代末以来，定标比超已经被国内
外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规工具。因此，很多企业都在长期的定标比超活动中摸索和积累
《农业网络信息》2010年第11期
信息资源建设与管理
个环节：
（1）调查分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对组织的发展有直接影响的有利或不利因素，属于客观因素，一般归类为相对宏观的，如经济、政治、社会、人口、市场、竞争对手等不同范畴。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的，如管理、组织、经营、财务、销售、产品和服务、技术、人力资源等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，更要从未来的发展角度来衡量。
（2）构造SWOT 矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵（见附表）。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少量的、不急的、短暂的影响因素排列在后面做辅助决策或省略。
了丰富的经验。虽然不同企业的具体做法和步骤有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异。通过对以上各种方法的分析和归纳揭示，它们本质上都包含以下步骤：
（1）了解自身的情况，确定定标比超的内容。定标比超是一个将自身情况和本组织内部最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收其成功经验和做法的过程。因此，定标比超的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进及能够改进的产品、服务、过程或战略。
（2）选择定标比超对象。任何定标比超项目都有一个定标比超的对象，由于定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个现象，所以对象的选择不可掉以轻心。选择合适的定标比超对象，不仅可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。
（3）收集数据并进行分析。收集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在收集数据方面需要花费50%左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了“无米之炊”。
（4）确定行动目标。找出差距后，就应该根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。这些行动可能会引起企业在很大程度上的改变，因此在这个阶段中，需要将定标比超的结果以及行动计划清楚地告知组织内的各个管理层，并让员工们有充分的时间来对其进行评价，从而得到批评指正，最终得到大家的认可，以减少定标比超结果实施的阻力。
（5）实施计划及评价。定标比超的最终目的是发现不足，努力改进，赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大限度的进步。
（3）得出行动对策，制定行动计划。在完成环境因素分析和SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路为：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：①最小与最小对策（WT 对策），即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小；②最小与最大对策（WO 对策），着重考虑劣势因素和机会因素，目的是使劣势趋于最小，使机会趋于最大；③最小与最大对策（ST 对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小；④最大与最大对策（SO 对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于使这两种因素都
（下转第84页）
5
5.1
竞争态势法（SWOT ）
SWOT 分析的概念
SWOT 分析方法是在调查研究的基础上，确定研究
对象的内部优势因素、内部劣势因素、外部机会因素和外部威胁因素，并将它们依一定的次序按照矩阵形式排列起来，通过考察内外部因素的不同组配，以系统分析的思想和方法进行全面系统的综合分析，从而得出一系列相应结论，并作出最优决策的分析方法。
5.2SWOT 分析的步骤
一般说来，进行SWOT 分析时，主要包括以下几
《农业网络信息》2010年第11期
信息资源建设与管理
[2]刘笑梅. 公共文化服务体系建设中的公共图书馆制度安排[J].四
川图书馆学报,2009, (6):6-8.
多少有特色的品牌服务。品牌服务是图书馆员提供的包括借阅服务、文献检索服务、参考咨询服务、读者培训服务以及读者活动等在内的各种服务的总和。通过提升图书馆馆员的素质及服务质量，打造出具有鲜明个性色彩的图书馆服务品牌，让更多的读者进入公共图书馆、享受公共图书馆，从而信任和依赖公共图书馆，使公共图书馆成为读者的精神家园。
[3]刘士新. 高校图书馆与公共文化服务[J].图书馆,2009,(2):112,115.[4]郭海明. 公共服务体系下的图书馆服务的“公共性”解读[J].图
书馆建设,2008,(10):22-26.
[5]朱国萍. 公民文化权利与图书馆公共文化服务体系[J].情报杂
志,2008,27(6):120-122.
4结束语
构建公共文化服务体系是我国在新时期开展文化
[6]王世伟. 关于加强图书馆公共文化服务体系结构与布局的若
干思考[J].图书馆,2008,(2):5-7,13.
建设的新举措，也是公共图书馆展示自身价值、提高社会影响力的良好机遇。建设公共图书馆要开拓思路、积极创新、争取社会多方支持，以便发挥公共图书馆在公共文化服务体系建设中的生力军作用。
[7]柯平, 尹静. 省级公共图书馆在公共文化服务体系中的功能定
位[J].国家图书馆学刊,2008,17(4):40-45.
[8]蒋永福. 文化权利、公共文化服务体系与公共图书馆事业[J].国
家图书馆学刊,2007,(4):16-20.
[9]白雪华. 抓住机遇发挥优势推进公共图书馆政府信息服务[J].
参考文献
[1]肖爱艳. 高校图书馆在信息服务均等化进程中的优势与策略探讨[J].图书馆工作与研究,2009,157(3):12-15.
情报资料工作,2008,(4):8-9,26.
[10]张辉. 中小型公共图书馆与公共文化服务体系的构建[J].江西
图书馆学刊,2009,39(3):66-67.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
（上接第78页）趋于最大。
从理论上讲，根据SWOT 矩阵有15种可供选择的战略，即S 、W 、O 、T 、SW 、SO 、ST 、WO 、WT 、
[2]彭靖里, 等. 定标比超在竞争情报研究中的应用及其案例[J].现
代情报,2004,(7):6-9.
[3]彭靖里, 等.SWOT 分析方法在竞争情报研究中的应用及其案例[J].情报杂志,2005,(7):15-17.
[4]彭靖里, 等. 应用定标比超进行竞争情报研究的进展与趋势[J].
情报理论与实践,2005,(1):39-43.
OT 、SWO 、SWT 、WOT 、SOT 和SWOT 战略，但实践中经常采用的战略主要是上述四种。
参考文献
——定标比超[J].北京大学学报[1]谢新洲, 等. 竞争信息分析方法—
[5]包昌火, 谢新洲. 竞争情报与企业竞争力[M].北京:华夏出版社, 2001.
(哲学社会科学版),2003,(2):137-151.
探析竞争情报的主要分析方法
厉宏
（重庆图书馆，重庆400037）
摘
要：竞争情报的分析是竞争情报研究的核心和关键，是将收集的零散的、非系统的情报进行有针对性的、系统的分
析和综合，最终形成有价值的可操作的情报，较详细地论述了竞争情报的主要分析方法。关键词：竞争环境分析法；定标比超法；竞争态势法（SWOT ）中图分类号：G350.7
文献标识码：A
文章编码：1672－6251（2010）11－0076－03
Exploration on the Main Analysis Methods of Competitive Intelligence
LI Hong
(ChongqingLibrary, Chongqing 400037)
Abstract:Analysis is the core and key of competitive intelligence research, by which scattered, unsystematic intelligence were collected and integrated systematically and purposely and in the end a valuable operational intelligence was formed. In this article, the major competitive intelligence analysis methods were briefly described.
Key words:competitive environment analysis; benchmarking method; posture competition law (SWOT)
竞争情报的分析方法按竞争情报的内容可以分为竞争环境分析法、竞争对手分析法、企业自身因素分析法和竞争战略分析法。
源。
2竞争对手分析法
（1）定标比超法。其基本宗旨是通过对主要竞争
1竞争环境分析法
（1）五种竞争力模型。根据迈克尔·波特提出的
对手和同行一流经营组织的先进生产与经营环节的信息分析，来对比本公司存在的弱点和不足，从中找到赶超对手、战据市场的具体奋斗目标。
（2）竞争对手跟踪。包括对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优势、劣势以及未来的可能。
（3）竞争力分析。用于确定能够成为本企业独具特色的某项价值链活动，既能为企业创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。
（4）反求工程法。就是对载有商业秘密的产品进行解剖、分析或化验，从而得知该产品的原材料、设计、生产制造工艺等方面的商业秘密的方法。
驱动产业竞争的五种竞争力作用来分析企业竞争，从而形成战略观点。
（2）产业细分化方法。确定在产业内存在的多种竞争层面，通常可分为产品类别、购买者特征、销售渠道及地理划分。
（3）事件分析法。找出企业必须面对的关键机会和问题，从而保持或增强其竞争地位。
（4）政治及国家风险分析法。用于评价在海外的经营市场（资产、营运、利润、人事等）及风险程度。
（5）专利分析法。专利分析法对专利文献中法律数据信息及对手尚未授权的公开专利进行监视和分析，分析利用竞争对手已授权的专利文献信息，对竞争对手拥有的全部专利、本行业专利状况进行定期统计分析，密切监视竞争对手专利申请动向等，并利用统计分析的方法使这些信息具有总揽全局和预测的功能。其中，专利情报是竞争情报分析中最主要的信息
作者简介：厉宏（1958-），男，馆员，研究方向：图书馆学、情报学。
收稿日期：2010-10-28
3竞争战略分析法
（1）竞争态势法（SWOT ）。该分析法应用于竞争
情报活动研究的实例，通过调查分析，并按照一定的次序以矩阵形式罗列起来，然后运用系统分析的研究方法将各因素相互匹配起来进行分析研究，从中得出一系列相应的结论。
其日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。
（3）搜集定标比超的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高，日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司，考察他们的活动后，施乐开始搜集各种信息。
（2）共同利益分析。用于研究在不同企业间业务合作的可能有形的（如原材料、生产、销售）或无形的（如管理技巧、声誉）收益。
（3）多元化业务分析。将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列，以帮助管理人员做出资源配置决策，并评估未来现金流量和获利前景。
（4）利益相关者分析及基本假设判断。发现并分析任何能够影响本企业目标实现或被本企业目标实现所影响的个人及团体的目标。
4.2分析阶段
（1）确定目前的绩效差距。日本对手的复印机能
够以施乐公司的成本销售，它们之间在执行上必然存在着差距，搜集到的信息可以用来发现差距。
（2）确定将来的绩效水平。根据差距分析计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
4定标比超法
定标比超（Bench Marking, BMK ），又称为标杆管
理、定点超越、对标分析、基准管理等。定标比超作为竞争情报研究的重要方法，在企业战略管理、质量控制、市场营销、成本管理、人力资源管理和新产品开发等领域得到广泛的应用。
定标比超是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手及行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，也是将企业内部或外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并应用于自身企业的一种方法。作为一种重要的竞争情报分析方法，可以从这个角度对定标比超做出进一步理解，定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出具体的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务及管理等环节，达到取而代之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报方法。
在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超对于企业生存和发展的重大意义，即可提高产品质量和生产效率，提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。
定标比超的实施流程及步骤一直是其理论研究的重点之一，作为定标比超的首创者，施乐公司提出了实施定标比超的“五个阶段、十个步骤”方法。
4.3综合阶段
（1）交流定标比超的成果。所有的施乐员工都在
质量培训中获得过至少28小时的培训，且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了12500万美元。一旦一个新的定标比超项目确定，公司的员工都将进行讨论，使得其他人可以在日常操作中使用。
（2）确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10%下降到目前的0.25%，6/7质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。零件的采购时间从39个星期下降到8个星期，购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必须同时确立，但是随着定标比超的进行都顺利实现了。
4.4行动阶段
（1）形成行动计划。必须制定具体的行动计划。
施乐公司制定了一系列的计划，使得领料时间减少，复印机的质量提高。
（2）实施和监控行动计划。定标比超是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划并进行结果监控，以保证达到预定目标。
（3）重新定标比超。如果定标比超没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行定标比超工作。
4.1规划阶段
（1）确定定标比超的内容。这是定标比超的第一
步。施乐实施的第一个定标比超的内容是关于复印机制造的。施乐发现日本的竞争对手竟然以施乐的成本价格出售高质量的复印机，针对这个问题开展了定标比超研究，并取得了很好的成果。
（2）确定定标比超的对象。施乐首先研究它的一——富士，然后是佳能等公司，以确定个日本子公司—
4.5见效阶段
从20世纪70年代末以来，定标比超已经被国内
外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规工具。因此，很多企业都在长期的定标比超活动中摸索和积累
《农业网络信息》2010年第11期
信息资源建设与管理
个环节：
（1）调查分析环境因素。运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对组织的发展有直接影响的有利或不利因素，属于客观因素，一般归类为相对宏观的，如经济、政治、社会、人口、市场、竞争对手等不同范畴。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的，如管理、组织、经营、财务、销售、产品和服务、技术、人力资源等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑历史与现状，更要从未来的发展角度来衡量。
（2）构造SWOT 矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵（见附表）。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少量的、不急的、短暂的影响因素排列在后面做辅助决策或省略。
了丰富的经验。虽然不同企业的具体做法和步骤有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异。通过对以上各种方法的分析和归纳揭示，它们本质上都包含以下步骤：
（1）了解自身的情况，确定定标比超的内容。定标比超是一个将自身情况和本组织内部最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收其成功经验和做法的过程。因此，定标比超的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进及能够改进的产品、服务、过程或战略。
（2）选择定标比超对象。任何定标比超项目都有一个定标比超的对象，由于定标比超最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个现象，所以对象的选择不可掉以轻心。选择合适的定标比超对象，不仅可以简化定标比超过程的困难程度，还可以强化定标比超的效果。
（3）收集数据并进行分析。收集数据是定标比超的重要环节，根据国际定标比超交流中心的经验，一个定标比超项目在收集数据方面需要花费50%左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了“无米之炊”。
（4）确定行动目标。找出差距后，就应该根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。这些行动可能会引起企业在很大程度上的改变，因此在这个阶段中，需要将定标比超的结果以及行动计划清楚地告知组织内的各个管理层，并让员工们有充分的时间来对其进行评价，从而得到批评指正，最终得到大家的认可，以减少定标比超结果实施的阻力。
（5）实施计划及评价。定标比超的最终目的是发现不足，努力改进，赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大限度的进步。
（3）得出行动对策，制定行动计划。在完成环境因素分析和SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路为：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：①最小与最小对策（WT 对策），即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小；②最小与最大对策（WO 对策），着重考虑劣势因素和机会因素，目的是使劣势趋于最小，使机会趋于最大；③最小与最大对策（ST 对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小；④最大与最大对策（SO 对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于使这两种因素都
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5.1
竞争态势法（SWOT ）
SWOT 分析的概念
SWOT 分析方法是在调查研究的基础上，确定研究
对象的内部优势因素、内部劣势因素、外部机会因素和外部威胁因素，并将它们依一定的次序按照矩阵形式排列起来，通过考察内外部因素的不同组配，以系统分析的思想和方法进行全面系统的综合分析，从而得出一系列相应结论，并作出最优决策的分析方法。
5.2SWOT 分析的步骤
一般说来，进行SWOT 分析时，主要包括以下几
《农业网络信息》2010年第11期
信息资源建设与管理
[2]刘笑梅. 公共文化服务体系建设中的公共图书馆制度安排[J].四
川图书馆学报,2009, (6):6-8.
多少有特色的品牌服务。品牌服务是图书馆员提供的包括借阅服务、文献检索服务、参考咨询服务、读者培训服务以及读者活动等在内的各种服务的总和。通过提升图书馆馆员的素质及服务质量，打造出具有鲜明个性色彩的图书馆服务品牌，让更多的读者进入公共图书馆、享受公共图书馆，从而信任和依赖公共图书馆，使公共图书馆成为读者的精神家园。
[3]刘士新. 高校图书馆与公共文化服务[J].图书馆,2009,(2):112,115.[4]郭海明. 公共服务体系下的图书馆服务的“公共性”解读[J].图
书馆建设,2008,(10):22-26.
[5]朱国萍. 公民文化权利与图书馆公共文化服务体系[J].情报杂
志,2008,27(6):120-122.
4结束语
构建公共文化服务体系是我国在新时期开展文化
[6]王世伟. 关于加强图书馆公共文化服务体系结构与布局的若
干思考[J].图书馆,2008,(2):5-7,13.
建设的新举措，也是公共图书馆展示自身价值、提高社会影响力的良好机遇。建设公共图书馆要开拓思路、积极创新、争取社会多方支持，以便发挥公共图书馆在公共文化服务体系建设中的生力军作用。
[7]柯平, 尹静. 省级公共图书馆在公共文化服务体系中的功能定
位[J].国家图书馆学刊,2008,17(4):40-45.
[8]蒋永福. 文化权利、公共文化服务体系与公共图书馆事业[J].国
家图书馆学刊,2007,(4):16-20.
[9]白雪华. 抓住机遇发挥优势推进公共图书馆政府信息服务[J].
参考文献
[1]肖爱艳. 高校图书馆在信息服务均等化进程中的优势与策略探讨[J].图书馆工作与研究,2009,157(3):12-15.
情报资料工作,2008,(4):8-9,26.
[10]张辉. 中小型公共图书馆与公共文化服务体系的构建[J].江西
图书馆学刊,2009,39(3):66-67.
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（上接第78页）趋于最大。
从理论上讲，根据SWOT 矩阵有15种可供选择的战略，即S 、W 、O 、T 、SW 、SO 、ST 、WO 、WT 、
[2]彭靖里, 等. 定标比超在竞争情报研究中的应用及其案例[J].现
代情报,2004,(7):6-9.
[3]彭靖里, 等.SWOT 分析方法在竞争情报研究中的应用及其案例[J].情报杂志,2005,(7):15-17.
[4]彭靖里, 等. 应用定标比超进行竞争情报研究的进展与趋势[J].
情报理论与实践,2005,(1):39-43.
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参考文献
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