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刚刚过去的2014年，对于中国的电信行业是重新燃起希望与迷茫焦虑交织的一年，4G的到来让运营商抓住了移动互联网的风口，但是也有一种成为移动互联网无聊的看客的落寞，而内部行业结构的变革压力，从营改增、移动转售开闸到
铁塔公司成立，又加深了这个行业的焦虑。
尽管谋求转型始终是在行业发展中必须面对的口号，但是在2014年，这个行业此前从来没有面临如此严峻的挑战，高高在云端的口号开始谋求落地。
一些数据显示，行业结构转型加速
来自工信部的通信行业统计数据显示，2014年，非话音业务收入占比达到58.2%，可圈可点的是：“移动数据及互联网业务收入对收入增长的贡献率突破100%，占电信业务收入的比重达到23.5%”。
中国移动2014年的财报显示，移动数据流量同比增长115.1%，占通信收入比重提升至25.9%；中国联通的移动宽带业务同比增长15.8%，所占移动业务主营业务收入比例上升至68.3%。
此外，用户结构变化是显示这个行业在深度变革。全行业移动宽带用户渗透率达到45.3%；中国移动的4G用户一年之内接近1亿，DOU达到780M，人均流量消费单位进入了G时代，与3G时代产生明显的断层。
行业收入结构和用户及其消费结构的变化，对于整个行业而言即使机遇，更是挑战，这需要电信运营商从运营理念到组织结构、产品服务都需要适应性的变化。
业务创新与服务转型，在争议中前行
时至今日，客观的说，流量不清零的争议从侧面促进了电信运营商在流量产品的创新。
2014年，电信运营商在流量经营领域的表现可圈可点。并开始形成体系化、系统化的创新思路。
比如，在流量资费产品创新层面，中国联通创新推出的“流量半年包”、流量共享、流量分享等新的资费产品；中国移动也推出了流量共享、流量统付等新型营销方式，以及国际漫游流量包和包天不限量流量包等资费产品；中国电信则推出了大流量、可分享、可自选的自主套餐。
此外在流量经营模式方面，中国联通的流量银行产品则可以看做是面向互联网的价值经营探索。流量银行的出现降低了用户对流量进行管理和消费的门槛，借助金融领域的概流量的货币化既增加了用户的粘性也念，强化了用户对流量的认知和体验。
更为关键的是，流量银行为连接企业与用户建立了直接的通道，成为企业精准营销的平台，比如用户可以通过完成企业设置的任务获得免费流量。
中国电信依托综合平台推出的流量包、流量800产品则可以视为后向流量交易的另一个典型创新产品，丰富了流量交易的模式。
在流量营销创新方面，社交网络也成为电信运营商的重要营销渠道，尤其是红包的火爆，以红包为载体的流量营销进入常态化的模式。
我们可以看到，高度定制化、大流量包、货币化、社交化是电信运营商流量经营创新的主要方向。
组织机构创新迈向专业化与混合所有制
在内部组织机构变革上，三大运营商的管理层基本都同意要顺应“移动互联网时代的集中化、扁平化、专业化的新趋势”（中国联通2014财报）、或者打造专业化经营的产品和服务，获得面向未来的长期增长的能力（中国移动2014财报）。
中国移动咪咕公司成立，可以视为运营商向移动互联网深度转型的一个标志性里程碑。这个被中国移动视为移动互联网领域新型基础设施的公司，承载着中国移动提出的三条曲线中数字服务曲线增长的重任。
这同时也意味着电信运营商在组织机构上，通过独立的专业公司的形式开始，统和内部资源和力量，直面互联网公司的全民竞争，展示出一种“把战火烧到敌人的土地上”的姿态。
在新兴领域的改革，无一例外，电信运营商都采取了相同的思路——专业化和市场化。中国联通与中国移动殊途同归，在2014年，成立了联通创新创业投资有限公司开展面向互联网领域的投资并购，在互联网金融领域，与招商银行组建招联消费金融有限公司，尝试者推进应用商店运营中心公司化运营。
混合所有制是组织机构改革的新方向。中国电信在2014年放弃易信的主导权，交由合作方网易独立运营，是一个标志性的行业事件。中国电信集团旗下的游戏独家运营主体炫彩互动网络科技有限公司引进了顺网科技和中国文化产业投资基金作为战略投资者;天翼视讯出让了20%股份，与网易合作的易信控股但不控权。
中国电信董事长王晓初公开表态说：中国电信“不在乎拥有多少股权，我们
可以做到经营权和所有权分离，中国电信除了基础电信资源和平台类业务资源以外的所有资源都可以考虑混合所有制，在经营权上都可以考虑。
无论是全资子公司还是引入外部资本，脱离母体独立生存，尤其是市场化的生存之门已经打开，对于这些专业公司而言，必将经历痛苦的转型和很长的适应期。
内部激励机制，电信运营商的“家庭联产承包责任制”
内部激励机制与市场化的改革呈现出巨大的不适应性，一方面是行业的高速增长，一方面是改革成果难以与员工共享；一方面是行业的激烈竞争，一方面是劳动付出与收益的巨大剪刀差。
这已经开始影响了内部的生产效率。为了激活效率，中国电信在机制改革上开启了积极的尝试。
在2014年年报中，中国电信说在基础业务领域全面开展划小核算单元，下方经营权到一线，明确责权利，提高一线人员的经营权，激发员工的活力。
划小承包的核心在于分配机制发生了变化，改变了大锅饭的状态，参与的员工能够共享企业的发展成果，当然，也要承担风险，满足了发展和个人收入匹配的需要。
同时我们也看到与之配套的支撑机制也发生了变化，中国电信推出了倒三角的服务支撑体系。
以甘肃电信为例，他们的4+2倒三角模式是：倒三角支撑的最上面是公司与客户的接触层，包括各种面向客户的渠道、支局网点、校园中心以及后端的网络维护、接入等，是企业面向客户服务扁平化的一个体现。
倒三角的最下面则是公司总经理，从下往上是划小的各个单元。倒三角的各个单元之间则是由服务督导、核算考核、分析通报等渠道相连，串联起总经理和各个划小单元。
倒三角支撑一方面就企业管理从基层到管理者自下而上的梳理基层承包单元的真正支撑需求，另一方面，从管理者到基层自上而下提供集约化支撑服务工作，逐步将承包机制引入支撑服务范围，从而更高效、更省力地做好日常支撑和服务工作。
此外，用人机制的变化也随之而来。
比如广西北流电信启动的2015年支局划小承包经营工作，采取竞争上岗的方式，公开选拔16个小CEO，本次选拔出来的优秀人才更加年轻化、知识化、活力化，特别是在农村支局，80后小CEO占比近70%，大学生支局长占比达41.7%。
笔者认为，对于电信运营商而言，提高内部活力，关键在于解决公司收入与个人收入的匹配性问题，中国电信的划小承包可以看做是有益的积极探索。值得三大运营商和铁塔公司借鉴和思考。
结束语：转型不是一句空洞的口号
2015年，电信运营商将面临新的结构性的挑战，4G加速普及，互联网+、工业4.0扑面而来，尤其是互联网巨头开始携互联网思维、产品、机制的红利，全面介入智慧城市、行业信息化、物联网等领域，这更需要电信运营商加速转型。（文章首发）
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尽管谋求转型始终是在行业发展中必须面对的口号，但是在2014年，这个行业此前从来没有面临如此严峻的挑战，高高在云端的口号开始谋求落地。
一些数据显示，行业结构转型加速
来自工信部的通信行业统计数据显示，2014年，非话音业务收入占比达到58.2%，可圈可点的是：“移动数据及互联网业务收入对收入增长的贡献率突破100%，占电信业务收入的比重达到23.5%”。
中国移动2014年的财报显示，移动数据流量同比增长115.1%，占通信收入比重提升至25.9%；中国联通的移动宽带业务同比增长15.8%，所占移动业务主营业务收入比例上升至68.3%。
此外，用户结构变化是显示这个行业在深度变革。全行业移动宽带用户渗透率达到45.3%；中国移动的4G用户一年之内接近1亿，DOU达到780M，人均流量消费单位进入了G时代，与3G时代产生明显的断层。
行业收入结构和用户及其消费结构的变化，对于整个行业而言即使机遇，更是挑战，这需要电信运营商从运营理念到组织结构、产品服务都需要适应性的变化。
业务创新与服务转型，在争议中前行
时至今日，客观的说，流量不清零的争议从侧面促进了电信运营商在流量产品的创新。
2014年，电信运营商在流量经营领域的表现可圈可点。并开始形成体系化、系统化的创新思路。
比如，在流量资费产品创新层面，中国联通创新推出的“流量半年包”、流量共享、流量分享等新的资费产品；中国移动也推出了流量共享、流量统付等新型营销方式，以及国际漫游流量包和包天不限量流量包等资费产品；中国电信则推出了大流量、可分享、可自选的自主套餐。
此外在流量经营模式方面，中国联通的流量银行产品则可以看做是面向互联网的价值经营探索。流量银行的出现降低了用户对流量进行管理和消费的门槛，借助金融领域的概流量的货币化既增加了用户的粘性也念，强化了用户对流量的认知和体验。
更为关键的是，流量银行为连接企业与用户建立了直接的通道，成为企业精准营销的平台，比如用户可以通过完成企业设置的任务获得免费流量。
中国电信依托综合平台推出的流量包、流量800产品则可以视为后向流量交易的另一个典型创新产品，丰富了流量交易的模式。
在流量营销创新方面，社交网络也成为电信运营商的重要营销渠道，尤其是红包的火爆，以红包为载体的流量营销进入常态化的模式。
我们可以看到，高度定制化、大流量包、货币化、社交化是电信运营商流量经营创新的主要方向。
组织机构创新迈向专业化与混合所有制
在内部组织机构变革上，三大运营商的管理层基本都同意要顺应“移动互联网时代的集中化、扁平化、专业化的新趋势”（中国联通2014财报）、或者打造专业化经营的产品和服务，获得面向未来的长期增长的能力（中国移动2014财报）。
中国移动咪咕公司成立，可以视为运营商向移动互联网深度转型的一个标志性里程碑。这个被中国移动视为移动互联网领域新型基础设施的公司，承载着中国移动提出的三条曲线中数字服务曲线增长的重任。
这同时也意味着电信运营商在组织机构上，通过独立的专业公司的形式开始，统和内部资源和力量，直面互联网公司的全民竞争，展示出一种“把战火烧到敌人的土地上”的姿态。
在新兴领域的改革，无一例外，电信运营商都采取了相同的思路——专业化和市场化。中国联通与中国移动殊途同归，在2014年，成立了联通创新创业投资有限公司开展面向互联网领域的投资并购，在互联网金融领域，与招商银行组建招联消费金融有限公司，尝试者推进应用商店运营中心公司化运营。
混合所有制是组织机构改革的新方向。中国电信在2014年放弃易信的主导权，交由合作方网易独立运营，是一个标志性的行业事件。中国电信集团旗下的游戏独家运营主体炫彩互动网络科技有限公司引进了顺网科技和中国文化产业投资基金作为战略投资者;天翼视讯出让了20%股份，与网易合作的易信控股但不控权。
中国电信董事长王晓初公开表态说：中国电信“不在乎拥有多少股权，我们
可以做到经营权和所有权分离，中国电信除了基础电信资源和平台类业务资源以外的所有资源都可以考虑混合所有制，在经营权上都可以考虑。
无论是全资子公司还是引入外部资本，脱离母体独立生存，尤其是市场化的生存之门已经打开，对于这些专业公司而言，必将经历痛苦的转型和很长的适应期。
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内部激励机制与市场化的改革呈现出巨大的不适应性，一方面是行业的高速增长，一方面是改革成果难以与员工共享；一方面是行业的激烈竞争，一方面是劳动付出与收益的巨大剪刀差。
这已经开始影响了内部的生产效率。为了激活效率，中国电信在机制改革上开启了积极的尝试。
在2014年年报中，中国电信说在基础业务领域全面开展划小核算单元，下方经营权到一线，明确责权利，提高一线人员的经营权，激发员工的活力。
划小承包的核心在于分配机制发生了变化，改变了大锅饭的状态，参与的员工能够共享企业的发展成果，当然，也要承担风险，满足了发展和个人收入匹配的需要。
同时我们也看到与之配套的支撑机制也发生了变化，中国电信推出了倒三角的服务支撑体系。
以甘肃电信为例，他们的4+2倒三角模式是：倒三角支撑的最上面是公司与客户的接触层，包括各种面向客户的渠道、支局网点、校园中心以及后端的网络维护、接入等，是企业面向客户服务扁平化的一个体现。
倒三角的最下面则是公司总经理，从下往上是划小的各个单元。倒三角的各个单元之间则是由服务督导、核算考核、分析通报等渠道相连，串联起总经理和各个划小单元。
倒三角支撑一方面就企业管理从基层到管理者自下而上的梳理基层承包单元的真正支撑需求，另一方面，从管理者到基层自上而下提供集约化支撑服务工作，逐步将承包机制引入支撑服务范围，从而更高效、更省力地做好日常支撑和服务工作。
此外，用人机制的变化也随之而来。
比如广西北流电信启动的2015年支局划小承包经营工作，采取竞争上岗的方式，公开选拔16个小CEO，本次选拔出来的优秀人才更加年轻化、知识化、活力化，特别是在农村支局，80后小CEO占比近70%，大学生支局长占比达41.7%。
笔者认为，对于电信运营商而言，提高内部活力，关键在于解决公司收入与个人收入的匹配性问题，中国电信的划小承包可以看做是有益的积极探索。值得三大运营商和铁塔公司借鉴和思考。
结束语：转型不是一句空洞的口号
2015年，电信运营商将面临新的结构性的挑战，4G加速普及，互联网+、工业4.0扑面而来，尤其是互联网巨头开始携互联网思维、产品、机制的红利，全面介入智慧城市、行业信息化、物联网等领域，这更需要电信运营商加速转型。（文章首发）
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