案例概要：
2008年09月23日美国联邦储备委员会，华尔街“地震”中幸存的两大投资银行，高盛集团和摩根士丹利公司获准向商业银行转型。这一举措意味着高盛和摩根士丹利将接受美联储直接监管。另外，为符合商业银行标准，两家机构下属银行分支机构面临的监管将比以前更加严格。它们先前主要受证券交易委员会管辖。
案例背景：
高盛和摩根士丹利转型商业银行，使华尔街的面貌恢复至上世纪30年代格拉斯—斯蒂高尔法案诞生前的架构。美国国会1933年通过格拉斯—斯蒂高尔法案，严格划分商业银行和投资银行。
投行模式涉及购买、重新打包并出售复杂信贷产品。过去数十年间，凭借大胆“赌钱”行为和举债经营，高盛和摩根士丹利等投资银行成为华尔街同行妒忌的对象。它们利润丰厚，商业活动屡屡登上媒体头条，为全世界企业和政府的并购、招股、重组等经济活动提供咨询，相对较少受监管层干预。 鉴于投行大力扩张的债券业务“深不可测”，信贷危机蔓延使投资者对投行的赚钱方式失去信心。继贝尔斯登后，美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司申请破产保护，美国银行宣布收购同样陷入困境的第三大投行美林公司。曾经的华尔街五大投行仅剩排名前两位的高盛和摩根士丹利。 路透社曾评论，美联储批准这两家投行转型，标志投行模式草草终结。
分析：
在金融危机之前，投资银行是一个令人艳羡眼红的行业，它们利润丰厚，商业活动屡屡登上媒体头条，为全世界企业和政府的并购、招股、重组等经济活动提供咨询，受监管层干预相对较少。而一场金融危机，使整个行业跌入谷底，华尔街鼎盛时期的五大投资银行，在金融危机后，雷曼破产，贝尔斯登被收购，美林公司被美国银行收购，硕果仅存的高盛和摩根士丹利转型成了商业银行。金融危机给银行业带来了巨大的冲击与思考。
导致投资银行覆灭的原因之一是过高的杠杆率。据瑞银公布的数据，美林的杠杆率为28 倍，摩根士丹利为33 倍，高盛为28 倍，均达到十分惊人的程度。在市场情况良好时，高杠杆带来了高收益。一旦出现危机，高杠杆的放大效应就会导致灾难性的后果。相比之下，美国银行和W a c h o v i a 等商业银行的杠杆率低得多，对杠杆的使用有更严格的控制，风险相对小得多。投资银行的商业模式决定了它们无法真正控制风险。但在金融危机的启示下，银行业正在逐步的加强内部风险管理和外部监管。
有人认为华尔街之所以遭受重创，最关键的原因就是国际投行们在利益和竞争面前，自己打破了自己建立起来的防范投资风险的机制和规则。作为在金融危机下为数不多存活且有复苏的银行，高盛的风险管理制度是个很好的例子。
一位曾在高盛高层曾说，严格来讲，各大投行的风险控制程序本身都差不多。而高盛能够“幸免于难”，主要应归功于企业文化比较好，做事比较保守。公司的每个人做事都比较认真，比较负责任。而更深层次的原因，则该归功于高盛一贯的“风险文化”。 高盛还有
自己独特的风险管理模型。高盛的风险控制系统初建于1995年，这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。自此，高盛第一次有了相对客观的、定性定量的评价风险标准。
而随着经验的累积，这套风险系统不断被完善。如今，该公司建立了严格的问责制，通过众多管理委员会对风险做出全面评估。高盛的管理人员表示“我们平时每天都计算其证券和其他资产的市值。这很繁琐，但却最重要。” 在次级债危机，高盛因为迅速从市场退身而成了华尔街的风险管理专家。但事实上，跟其他很多投行一样，高盛当初也买了一些担保债权凭证，（一种复杂的抵押贷款相关产品，它的迅速贬值酿成大祸的源头)。不同的是，早在2006年下半年，高盛的风险控制系统就开始报警，成功预见了风险的苗头。其他大型投资银行，风险管理则常常沦为纯粹的合规行为。有资料显示次级债危机爆发前，美林的风险管理部门完全隶属于CEO。如果CEO的观点与风险管理部门的高管有冲突，完全可以通过开除高管的方式来绕过风险管理这一关。 这就意味着，只有高盛的风险管理部门在公司中的地位最高。由此也可以理解，高盛何以会成为次级债危机中最大的赢家。这轮危机该反思的不仅仅是风险机制问题。高盛在这场危机中不是没有损失，但是他依靠自己较为成熟的风险机制作出了尽量快的反应，挽回了部分损失。
由此案例，可以给过内的银行业带来一些相对应的思考，从美国投资银行业的崩溃可以看出，建立完善有效的风险管理体系刻不容缓。首先，对风险管理体系的重视十分重要，建立良好的风险文化，形成良好的风险防范和风险控制氛围是首要的前提跳线。在国内，风险管理的意识较淡薄，应在业务不断扩大的同时，同步加强风险管理。其次，风险管理部门需要一定的独立性，如果风险管理不能做到有部分的决策权力，很可能在再次面度巨大利益诱惑的时候，出现重蹈华尔街投行覆辙的危险。 另外，国内投资银行在借鉴国外先进经验的基础上，从目前实际情况出发，建立包括首席风险官在内的完整的风险管理体系。从而使整个风险控制的体系更有序，更完善，起到应有的作用。
案例概要：
2008年09月23日美国联邦储备委员会，华尔街“地震”中幸存的两大投资银行，高盛集团和摩根士丹利公司获准向商业银行转型。这一举措意味着高盛和摩根士丹利将接受美联储直接监管。另外，为符合商业银行标准，两家机构下属银行分支机构面临的监管将比以前更加严格。它们先前主要受证券交易委员会管辖。
案例背景：
高盛和摩根士丹利转型商业银行，使华尔街的面貌恢复至上世纪30年代格拉斯—斯蒂高尔法案诞生前的架构。美国国会1933年通过格拉斯—斯蒂高尔法案，严格划分商业银行和投资银行。
投行模式涉及购买、重新打包并出售复杂信贷产品。过去数十年间，凭借大胆“赌钱”行为和举债经营，高盛和摩根士丹利等投资银行成为华尔街同行妒忌的对象。它们利润丰厚，商业活动屡屡登上媒体头条，为全世界企业和政府的并购、招股、重组等经济活动提供咨询，相对较少受监管层干预。 鉴于投行大力扩张的债券业务“深不可测”，信贷危机蔓延使投资者对投行的赚钱方式失去信心。继贝尔斯登后，美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司申请破产保护，美国银行宣布收购同样陷入困境的第三大投行美林公司。曾经的华尔街五大投行仅剩排名前两位的高盛和摩根士丹利。 路透社曾评论，美联储批准这两家投行转型，标志投行模式草草终结。
分析：
在金融危机之前，投资银行是一个令人艳羡眼红的行业，它们利润丰厚，商业活动屡屡登上媒体头条，为全世界企业和政府的并购、招股、重组等经济活动提供咨询，受监管层干预相对较少。而一场金融危机，使整个行业跌入谷底，华尔街鼎盛时期的五大投资银行，在金融危机后，雷曼破产，贝尔斯登被收购，美林公司被美国银行收购，硕果仅存的高盛和摩根士丹利转型成了商业银行。金融危机给银行业带来了巨大的冲击与思考。
导致投资银行覆灭的原因之一是过高的杠杆率。据瑞银公布的数据，美林的杠杆率为28 倍，摩根士丹利为33 倍，高盛为28 倍，均达到十分惊人的程度。在市场情况良好时，高杠杆带来了高收益。一旦出现危机，高杠杆的放大效应就会导致灾难性的后果。相比之下，美国银行和W a c h o v i a 等商业银行的杠杆率低得多，对杠杆的使用有更严格的控制，风险相对小得多。投资银行的商业模式决定了它们无法真正控制风险。但在金融危机的启示下，银行业正在逐步的加强内部风险管理和外部监管。
有人认为华尔街之所以遭受重创，最关键的原因就是国际投行们在利益和竞争面前，自己打破了自己建立起来的防范投资风险的机制和规则。作为在金融危机下为数不多存活且有复苏的银行，高盛的风险管理制度是个很好的例子。
一位曾在高盛高层曾说，严格来讲，各大投行的风险控制程序本身都差不多。而高盛能够“幸免于难”，主要应归功于企业文化比较好，做事比较保守。公司的每个人做事都比较认真，比较负责任。而更深层次的原因，则该归功于高盛一贯的“风险文化”。 高盛还有
自己独特的风险管理模型。高盛的风险控制系统初建于1995年，这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。自此，高盛第一次有了相对客观的、定性定量的评价风险标准。
而随着经验的累积，这套风险系统不断被完善。如今，该公司建立了严格的问责制，通过众多管理委员会对风险做出全面评估。高盛的管理人员表示“我们平时每天都计算其证券和其他资产的市值。这很繁琐，但却最重要。” 在次级债危机，高盛因为迅速从市场退身而成了华尔街的风险管理专家。但事实上，跟其他很多投行一样，高盛当初也买了一些担保债权凭证，（一种复杂的抵押贷款相关产品，它的迅速贬值酿成大祸的源头)。不同的是，早在2006年下半年，高盛的风险控制系统就开始报警，成功预见了风险的苗头。其他大型投资银行，风险管理则常常沦为纯粹的合规行为。有资料显示次级债危机爆发前，美林的风险管理部门完全隶属于CEO。如果CEO的观点与风险管理部门的高管有冲突，完全可以通过开除高管的方式来绕过风险管理这一关。 这就意味着，只有高盛的风险管理部门在公司中的地位最高。由此也可以理解，高盛何以会成为次级债危机中最大的赢家。这轮危机该反思的不仅仅是风险机制问题。高盛在这场危机中不是没有损失，但是他依靠自己较为成熟的风险机制作出了尽量快的反应，挽回了部分损失。
由此案例，可以给过内的银行业带来一些相对应的思考，从美国投资银行业的崩溃可以看出，建立完善有效的风险管理体系刻不容缓。首先，对风险管理体系的重视十分重要，建立良好的风险文化，形成良好的风险防范和风险控制氛围是首要的前提跳线。在国内，风险管理的意识较淡薄，应在业务不断扩大的同时，同步加强风险管理。其次，风险管理部门需要一定的独立性，如果风险管理不能做到有部分的决策权力，很可能在再次面度巨大利益诱惑的时候，出现重蹈华尔街投行覆辙的危险。 另外，国内投资银行在借鉴国外先进经验的基础上，从目前实际情况出发，建立包括首席风险官在内的完整的风险管理体系。从而使整个风险控制的体系更有序，更完善，起到应有的作用。