在市场竞争越来越激烈的今天，以传统的4P（即产品、价格、渠道和促销）为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4C整合营销模式成为企业经营者们的新宠。整合营销理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望（consumer wants and needs），提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本（cost）；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性（convenience）；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通（communication）。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略的营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节，本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。 从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个方面入手：成本整合、渠道整合、网络整合、资源整合、信息整合、传播整合。 成本整合 价格永远是市场竞争中有效的营销策略，“价廉物美”是消费者永恒的追求。随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅用降价这一手段难以形成企业的竞争力，药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，医药企业应考虑的是如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来？这就要求企业从优化内外部供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。云南白药集团采用信息化手段，使用生产管理系统（MPCS）很好地解决了这个问题。该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高了企业的市场竞争力。经过一年多的运行，MPCS实施效果明显：增加销售收入14%，减少应收应付款12%；库存下降15%，企业的资金占用降低；延期交货减少30%，提高了企业在市场竞争中的信誉度；企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用； 生产成本降低10%，有效增加了企业的生产利润与市场竞争力。 渠道整合 渠道的整合营销包括渠道的完善性和服务性。渠道的完善性，是指企业的渠道网络能覆盖所有的目标客户群，相对于每一类目标客户都有针对性的渠道相对应，让客户能方便地购买和享受服务。渠道的服务性是指只有渠道的服务质量不断改进，客户满意度不断提高，渠道才能具有较强的业务推广能力和发展空间。 如今医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变，分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过渡。医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层―零售终端（包括药店和医院）入手。 在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说立下了汗马功劳。然而今天，代理经销渠道的不忠诚、服务质量低、推广能力差等缺陷一一浮出水面，给制药企业带来了种种隐忧。其实，正是由于厂家与代理渠道间的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了代理渠道上述种种现象的必然存在。有效的解决方法应该是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入到统一的价值链中，强化支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。在建设市场网络方面，杨森坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，并对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。如达克宁霜凭借西安杨森强大的分销网络，几乎在全国任何医院、药店都有销售，即使最偏僻的村镇药店也不例外。这充分体现了分销网络的强大，而其广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透，两者合一让杨森的产品达到几乎百分之百的市场渗透率。 网络整合 这里主要指物流配送网。中国医药商业协会副会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出:要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。 在2003年的非典事件中，医药企业的物流问题被暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。有些医药生产企业备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。改变医药企业的物流现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。 在这方面九州通走在了前面，如，九州通已建立起了覆盖全国二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。“九州通模式”的医药物流运作体系是九州通赖以发展的基础，在完全符合GSP条件的前提下，实现了药品储位，药品编码，药品批号，药品补货等现代化物流管理，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着业务的发展，九州通在各地建设了现代化医药物流中心，实现了近百亿元的年吞吐量，品种、品规更加齐全，物流效率、效益得到提高。 医药商业的变局引发医药工业企业经营策略改变。医药工业以客户为中心的管理模式将取代以往以区域划分的流通格局。 资源整合 营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在条件允许下进行各种形式的整合。 企业应加强内部资源配置，统一使用所有资源，并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大资源的利用率，减少企业内部的不经济；同时还要合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，提高企业的经济效益。 医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）各具资源，在整合营销理念的指导下，这些工商企业完全可以由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。 1．供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。
2．资源战略合作。医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本，降低价格，对顾客实现价值让渡，获取阳光下的利润。 3．品牌战略合作。药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也应力争代理到知名生产厂家的知名品牌（种），以增强自己在当地市场中的影响力。 4．营销战略合作。厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。 信息整合 目前，很多企业面临这样的问题：信息不能完全共享，从而形成多个信息孤岛；数据存在多个入口，一致性和准确性难以保证；数据离散，难以进行宏观的数据挖掘和分析；多个系统之间的互联互通和一站式服务无法实现，解决的方法应该是建立一个能够整合多个信息系统的统一平台。雷允上和辉瑞公司在这方面走出了一条成功道路，雷允上药业有限公司是集批发、连锁、加盟等经营方式为一体的综合性大型医药公司，业务包含医药批发、连锁药店和医药生产等几大业务模块。在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上全面实施了目前所有门店的配送和信息化管理，满足了今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现了企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化；彻底实现了对药品的单品管理；有效实现了智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高了数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。 总体来说，雷允上已经实现了统一管理，统一采购，统一核算，统一配送，统一价格，对下辖各连锁门店及内部各部门进行统一协调管理，构建了整个公司的信息化网络，实行无纸化办公，以信息流加快物流的速度。 辉瑞集团以生产处方药为主，客户主要是医院的医生，因此辉瑞将自己的药品信息与医生共享。有了信息化管理系统后，辉瑞的医药代表可以通过Web方式提交计划，计划执行后可以自动转为工作报告，从而实现了业务追踪。如果下周有一个会议，5个人参加，第一可以看到会议进行了没有，第二可以看到会议的参加情况；如果会议没有举行，还可以看到原因。 数据提交上去后，最重要的是对数据的处理、分析、汇总，辉瑞（中国）的医药代表通过系统选项可以进行分类管理，可以统计出不同医生或者不同医院，应该拜访的合适次数，明确每次的拜访目的。此外，对医生的管理也要更加细化，辉瑞（中国）每个大区每年都会举办大量的药品研讨会，该请哪些医生和专家？信息化管理系统很好地帮助他们解决了这个问题。 除了医生之外，药品批发、分销这一层也需要管理起来。以前辉瑞（中国）的库存管理系统管理的是公司的物理库存信息，无法代表辉瑞药品在整个市场的真实情况。单一的库存管理是没有意义的，一种药品保存批发商手中，并不代表企业已经将药品销出。这时候企业可能是零库存，但市场上确实还有大量的药品没有卖出。药品有保质期，患者更愿意买新生产的药，所以各级批发商和医院药房的库存，如果能更确切地管理起来，对企业指导药品生产计划的制订是很有利的。建立以物流为核心的信息系统后，辉瑞（中国）制订自己的生产计划时，从市场角度看自己的药品库存，大大缩小了对未来药品需求的考虑误差；同时通过核对各地区医院的药品消费数量，与该地的分销商出货量对比，有效地防止了市场窜货行为。 传播整合 整合营销传播不是“电视＋纸质媒体＋公关活动＋终端促销”等几种传播手法的叠加。真正的整合营销传播致力于经营品牌关系，是一个以顾客的观点为中心和出发点的品牌资源整合后的全方位传播过程。这个过程旨在加强品牌与关系利益人的互动对话，从而增进关系利益人对品牌的信赖度和忠诚度。一个好的品牌可以降低消费者对价格的敏感性，品牌的市场竞争力能让企业逃离价格战等低层次恶性竞争的漩涡。 在我国医药界，整合营销传播理论基本上没有得到应用，被营销界推崇的成功案例往往都是些短期炒作行为，“成功”企业挥动的市场利刃是广告或者价格，营销等同于销售，广告代替了传播，单一的销售手段被屡屡应用：铺货、店员培训、促销、广告，完全没有创意。分析大多数促销活动失败的原因，主要是此类促销活动，仅仅是一种单向沟通，企业不知道消费者的真正需求。整合营销要求注重和客户间的双向信息沟通，包括销售人员和消费者的沟通，代理渠道和消费者的沟通，以及企业员工和社交范围内的消费者的沟通。从满足消费者需求到超越消费者期望，同消费者建立稳固的品牌关系。 天士力集团推出复方丹参滴丸的时候，就巧妙地整合各种传播工具，使复方丹参滴丸在众多心血管类药物中脱颖而出，患者指名购买率和医生的推荐率都很高，从而成为该类药品的领导品牌。复方丹参滴丸作为治疗心血管疾病的OTC药物，它在成分上跟以往的复方丹参片并无多大差别。那么，复方丹参滴丸的核心竞争力是如何形成的？ 复方丹参滴丸虽然是OTC药物，但天士力并没有采用医药企业惯用的“大量广告砸开市场”的方法，而是决定从影响医生处方入手来带动OTC市场的销售。因此，天士力组织了一个非常专业的学术推广队伍，力度基本全部放在医院板块，从而打开医院市场；同时，大众传播方面，天士力做的广告及传播活动都致力于让消费者对这个品牌产生好感，从而产生对该药品的认同感。“健康之星万里行”活动取得了良好的社会效益，复方丹参滴丸也因此赢得了第一批坚定的患者群；对“复方丹参滴丸通过美国FDA药品申请”事件的炒作，获得了政府主管部门对企业的支持；而天士力其他一些传播活动，比如邀请各地的经销商以及医生参观天士力的高科技厂房和种植园，宣传企业的产品在俄罗斯进入处方药目录，进入了东南亚市场，提出中药和中成药标准等等……所有这些都使人们对天士力的产品质量产生信任感，认同了它的企业文化，良好的品牌形象也得以树立。 需要说明的是，上文提到的各种整合模式，不应单纯使用，企业在实际操作要因势利导，有机结合。无论是成本整合、渠道整合，还是网络整合、资源整合，或者信息及传播的整合，他们并不互相独立，而是一个问题从不同角度的阐释。他们的共同核心就是：以客户为中心。
在市场竞争越来越激烈的今天，以传统的4P（即产品、价格、渠道和促销）为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4C整合营销模式成为企业经营者们的新宠。整合营销理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望（consumer wants and needs），提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本（cost）；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性（convenience）；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通（communication）。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略的营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节，本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。 从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个方面入手：成本整合、渠道整合、网络整合、资源整合、信息整合、传播整合。 成本整合 价格永远是市场竞争中有效的营销策略，“价廉物美”是消费者永恒的追求。随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅用降价这一手段难以形成企业的竞争力，药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，医药企业应考虑的是如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来？这就要求企业从优化内外部供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。云南白药集团采用信息化手段，使用生产管理系统（MPCS）很好地解决了这个问题。该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高了企业的市场竞争力。经过一年多的运行，MPCS实施效果明显：增加销售收入14%，减少应收应付款12%；库存下降15%，企业的资金占用降低；延期交货减少30%，提高了企业在市场竞争中的信誉度；企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用； 生产成本降低10%，有效增加了企业的生产利润与市场竞争力。 渠道整合 渠道的整合营销包括渠道的完善性和服务性。渠道的完善性，是指企业的渠道网络能覆盖所有的目标客户群，相对于每一类目标客户都有针对性的渠道相对应，让客户能方便地购买和享受服务。渠道的服务性是指只有渠道的服务质量不断改进，客户满意度不断提高，渠道才能具有较强的业务推广能力和发展空间。 如今医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变，分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过渡。医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层―零售终端（包括药店和医院）入手。 在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说立下了汗马功劳。然而今天，代理经销渠道的不忠诚、服务质量低、推广能力差等缺陷一一浮出水面，给制药企业带来了种种隐忧。其实，正是由于厂家与代理渠道间的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了代理渠道上述种种现象的必然存在。有效的解决方法应该是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入到统一的价值链中，强化支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。在建设市场网络方面，杨森坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，并对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。如达克宁霜凭借西安杨森强大的分销网络，几乎在全国任何医院、药店都有销售，即使最偏僻的村镇药店也不例外。这充分体现了分销网络的强大，而其广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透，两者合一让杨森的产品达到几乎百分之百的市场渗透率。 网络整合 这里主要指物流配送网。中国医药商业协会副会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出:要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。 在2003年的非典事件中，医药企业的物流问题被暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。有些医药生产企业备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。改变医药企业的物流现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。 在这方面九州通走在了前面，如，九州通已建立起了覆盖全国二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。“九州通模式”的医药物流运作体系是九州通赖以发展的基础，在完全符合GSP条件的前提下，实现了药品储位，药品编码，药品批号，药品补货等现代化物流管理，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着业务的发展，九州通在各地建设了现代化医药物流中心，实现了近百亿元的年吞吐量，品种、品规更加齐全，物流效率、效益得到提高。 医药商业的变局引发医药工业企业经营策略改变。医药工业以客户为中心的管理模式将取代以往以区域划分的流通格局。 资源整合 营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在条件允许下进行各种形式的整合。 企业应加强内部资源配置，统一使用所有资源，并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大资源的利用率，减少企业内部的不经济；同时还要合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，提高企业的经济效益。 医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）各具资源，在整合营销理念的指导下，这些工商企业完全可以由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。 1．供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。
2．资源战略合作。医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本，降低价格，对顾客实现价值让渡，获取阳光下的利润。 3．品牌战略合作。药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也应力争代理到知名生产厂家的知名品牌（种），以增强自己在当地市场中的影响力。 4．营销战略合作。厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。 信息整合 目前，很多企业面临这样的问题：信息不能完全共享，从而形成多个信息孤岛；数据存在多个入口，一致性和准确性难以保证；数据离散，难以进行宏观的数据挖掘和分析；多个系统之间的互联互通和一站式服务无法实现，解决的方法应该是建立一个能够整合多个信息系统的统一平台。雷允上和辉瑞公司在这方面走出了一条成功道路，雷允上药业有限公司是集批发、连锁、加盟等经营方式为一体的综合性大型医药公司，业务包含医药批发、连锁药店和医药生产等几大业务模块。在公司规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，雷允上全面实施了目前所有门店的配送和信息化管理，满足了今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现了企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化；彻底实现了对药品的单品管理；有效实现了智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高了数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。 总体来说，雷允上已经实现了统一管理，统一采购，统一核算，统一配送，统一价格，对下辖各连锁门店及内部各部门进行统一协调管理，构建了整个公司的信息化网络，实行无纸化办公，以信息流加快物流的速度。 辉瑞集团以生产处方药为主，客户主要是医院的医生，因此辉瑞将自己的药品信息与医生共享。有了信息化管理系统后，辉瑞的医药代表可以通过Web方式提交计划，计划执行后可以自动转为工作报告，从而实现了业务追踪。如果下周有一个会议，5个人参加，第一可以看到会议进行了没有，第二可以看到会议的参加情况；如果会议没有举行，还可以看到原因。 数据提交上去后，最重要的是对数据的处理、分析、汇总，辉瑞（中国）的医药代表通过系统选项可以进行分类管理，可以统计出不同医生或者不同医院，应该拜访的合适次数，明确每次的拜访目的。此外，对医生的管理也要更加细化，辉瑞（中国）每个大区每年都会举办大量的药品研讨会，该请哪些医生和专家？信息化管理系统很好地帮助他们解决了这个问题。 除了医生之外，药品批发、分销这一层也需要管理起来。以前辉瑞（中国）的库存管理系统管理的是公司的物理库存信息，无法代表辉瑞药品在整个市场的真实情况。单一的库存管理是没有意义的，一种药品保存批发商手中，并不代表企业已经将药品销出。这时候企业可能是零库存，但市场上确实还有大量的药品没有卖出。药品有保质期，患者更愿意买新生产的药，所以各级批发商和医院药房的库存，如果能更确切地管理起来，对企业指导药品生产计划的制订是很有利的。建立以物流为核心的信息系统后，辉瑞（中国）制订自己的生产计划时，从市场角度看自己的药品库存，大大缩小了对未来药品需求的考虑误差；同时通过核对各地区医院的药品消费数量，与该地的分销商出货量对比，有效地防止了市场窜货行为。 传播整合 整合营销传播不是“电视＋纸质媒体＋公关活动＋终端促销”等几种传播手法的叠加。真正的整合营销传播致力于经营品牌关系，是一个以顾客的观点为中心和出发点的品牌资源整合后的全方位传播过程。这个过程旨在加强品牌与关系利益人的互动对话，从而增进关系利益人对品牌的信赖度和忠诚度。一个好的品牌可以降低消费者对价格的敏感性，品牌的市场竞争力能让企业逃离价格战等低层次恶性竞争的漩涡。 在我国医药界，整合营销传播理论基本上没有得到应用，被营销界推崇的成功案例往往都是些短期炒作行为，“成功”企业挥动的市场利刃是广告或者价格，营销等同于销售，广告代替了传播，单一的销售手段被屡屡应用：铺货、店员培训、促销、广告，完全没有创意。分析大多数促销活动失败的原因，主要是此类促销活动，仅仅是一种单向沟通，企业不知道消费者的真正需求。整合营销要求注重和客户间的双向信息沟通，包括销售人员和消费者的沟通，代理渠道和消费者的沟通，以及企业员工和社交范围内的消费者的沟通。从满足消费者需求到超越消费者期望，同消费者建立稳固的品牌关系。 天士力集团推出复方丹参滴丸的时候，就巧妙地整合各种传播工具，使复方丹参滴丸在众多心血管类药物中脱颖而出，患者指名购买率和医生的推荐率都很高，从而成为该类药品的领导品牌。复方丹参滴丸作为治疗心血管疾病的OTC药物，它在成分上跟以往的复方丹参片并无多大差别。那么，复方丹参滴丸的核心竞争力是如何形成的？ 复方丹参滴丸虽然是OTC药物，但天士力并没有采用医药企业惯用的“大量广告砸开市场”的方法，而是决定从影响医生处方入手来带动OTC市场的销售。因此，天士力组织了一个非常专业的学术推广队伍，力度基本全部放在医院板块，从而打开医院市场；同时，大众传播方面，天士力做的广告及传播活动都致力于让消费者对这个品牌产生好感，从而产生对该药品的认同感。“健康之星万里行”活动取得了良好的社会效益，复方丹参滴丸也因此赢得了第一批坚定的患者群；对“复方丹参滴丸通过美国FDA药品申请”事件的炒作，获得了政府主管部门对企业的支持；而天士力其他一些传播活动，比如邀请各地的经销商以及医生参观天士力的高科技厂房和种植园，宣传企业的产品在俄罗斯进入处方药目录，进入了东南亚市场，提出中药和中成药标准等等……所有这些都使人们对天士力的产品质量产生信任感，认同了它的企业文化，良好的品牌形象也得以树立。 需要说明的是，上文提到的各种整合模式，不应单纯使用，企业在实际操作要因势利导，有机结合。无论是成本整合、渠道整合，还是网络整合、资源整合，或者信息及传播的整合，他们并不互相独立，而是一个问题从不同角度的阐释。他们的共同核心就是：以客户为中心。