组织行为学重点：
1、组织行为层次分析：
组织行为群体（沟通，影响，正式和非正式的规范）
2、UPI：UNDERSTAND理解；PREDICT 预测；INFLUENCE影响
3、组织行为学的基石（5个）
开放系统：组织是一个为了实现一些共同的目标，由在一起工作的个人和群体组成的有结构的社会系统。组织是一个开放的系统, 他们是一个通过利用一些能量，把环境中的资源转化为产出的自我维持的系统。
系统研究：形成研究问题，系统地收集数据，根据数据测试假设，依靠数量型信息和统计程序测试假设。通过数据收集和理论概念的发展之间经常的相互影响阐明一个理论。
权变分析：组织行为受大量相互作用的因素影响，某个人的行为会根据许多不同的变量而立刻变化。
全面分析
多学科
4、发展史：早期组织行为理论
1）科学管理: 最早在组织中研究行为的尝试，强调有效分配工作的重要性。
2）人际关系运动: 一种管理哲学，它反对科学管理的经济导向为主，强调在工作中的非经济的社会因素。
3）经典组织理论: 注重组织中有效结构的组织研究方法。
5、OB与HRM的关系
信息公平: 人们对决策中所使用信息的公平程度的感知
提高组织公平：1、支付员工应得的报酬 2、给员工一个表达想法的机会 3、公开遵循公平的程序 4、以一种展现自尊和尊重的方式全面解释所制定的决策 5、培养员工的公平意识
7、关注公平、伦理和企业社会责任的原因：1）对员工的不公平对待会对许多不同的工作
态度和行为产生不良影响 2）公众越来越不能容忍不道德的企业行为，但是管理者们可以采取一定措施提高企业内部的道德行为 3）顾客和投资者更趋向于支持能够承担社会责任的公司，帮助他们提高经济效益
8、道德价值与伦理：道德价值（存在于个体）为伦理（组织可以调节的行为标准）提供了基础，伦理标准影响工作场所内的决策和行为。
9、企业社会责任：企业决策的制定与道德价值相联系，遵守法规要求，尊重个人、社会和环境。为了尽到社会责任，企业必须承担慈善、道德、法律、经济责任。其中最基本的责任是经济责任，处于金字塔的最底层，因为如果组织没有尽到他们的经济责任，他们就会破产。 10、
影响个体行为的因素：
1）个性心理特征：个性倾向性（需要、动机、价值观）；个性心理特征（人格、气质、性格、能力）
2）个体认知与学习：知觉（对人知觉、人际知觉、自我知觉、角色知觉、归因）；主观体验（情绪、情感、态度）；学习
3）个体经历与传记特征：从行为主义心理学的视角来看，人类的行为都是后天习得的；从组织管理的角度来看，领导者理解个人传记特征对于员工个人行为和组织管理的影响。
4）环境因素：组织因素（激励制度、组织结构、组织文化、领导风格）；社会因素（社会的政治经济状况、社会的价值观念）
11、个性“大五”模型：
1）神经质：焦虑、生气敌意、沮丧、敏感害羞、冲动、脆弱
2）外向性：热情、乐观、支配、精力充沛、寻求刺激、兴高采烈
3）开放性：想象力、审美、感情丰富、尝新、思辩、不断检验旧观念
4）宜人性：信任、直率、利他、温顺、谦虚、慈悲
5）责任性：自信、有条理、可依赖、追求成就、自律、深思熟虑
大五因素的验证：1）与工作绩效，尤其与“周边绩效”之间有重要关系； 2）“外向交往因素”在经理和销售员样本中具有预测效度； 3）“情绪稳定因素”对于警察和技术工人样
本中的工作绩效有一定的作用； 4）“协同相容因素”在经理和警察样本中表现出效度；5）“责任意识因素”则对于所有职业的人员都具有相当的预测效度； 6）而“开放性因素”只对经理样本有一定作用。
12、主要人格特质对组织行为的影响：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性、A型人格、个性的管理意义
13、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。
能力的类型：1）心理能力、体质能力 2）一般能力和特殊能力 3）再造能力和创造能力
4）实际能力和潜在能力 5）知识技能和能力倾向
14、工作满意度：它代表个人对工作及工作内容的评价，是对感觉的工作特征、工作环境以及工作中情绪经历的一种评价。
影响工作满意度的因素：1）工作本身：包括有趣的人物、来自工作本身的反馈和自主性、学习机会和接受责任的可能性。2）公平的薪酬和晋升政策：晋升为员工提供了成长机会、社会地位，当员工感到薪酬、晋升是公正的建立绩效、技能基础上时，满意度会提高。3）上级的管理：领导风格有两个维度：一是员工中心性，通过上级对于员工的个人关注程度来进行测量；另一个维度是参与，管理者允许下属参与一些影响下属工作的决策。4）同事：同事的技术能力和相互支持的程度。支持性的同事和融洽的同事关系既提高效率，也满足员工社交要求，直接促进工作满意度的提升。5）工作条件：工作条件是保健因素，如果条件良好，不会有满意度上升的问题；如果条件很差，则可能影响工作满意度。
工作满意度对员工行为的影响：1）工作绩效：a.工作不满意度不会总是引起较低的工作努力 b.当绩效与报酬挂钩时，工作绩效会影响工作满意度 c.工作满意度也许影响员工激励
2）离职行为：a.高的工作满意度本身不一定保证低的离职率，但能够起一定的作用 b.高的工作不满意度则可能有高的离职率 3）缺勤：a.高的工作满意度不一定导致低的缺勤率 b.低的工作满意度更有可能带来缺勤现象
积极性 对工作不满意的反应：
1.退出：离开组织，包括寻找
新的工作岗位或辞职
2.建议：采取主动的、建设性
的努力来改善工作条件
3.忠诚：被动但乐观的等待环
境会有所改善
4.怠工：被动的听任事态越来
越糟 破坏性 建设性
消极性
15、社会知觉过程的偏差：选择性知觉、晕轮效应、自我投射效应、首因效应与近因效应、宽大作用、对比效应、刻板印象
16、归因理论：当我们观察他人时，总是试图对为什么他以某种方式行动进行解释，而我们对个体活动的知觉和判断在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响
17、社会知觉理论在组织管理中的运用：1、聘用面试：面试考官们常常作出不正确的判断，他们之间评价的一致性非常低（1）最初的印象，尤其是一开始所暴露出来的消极信息，对考官的评价印象最大，面试开始4-5分钟之后，大多数考官的决策不再变化（2）那些没有令人不满意的特点的候选人往往成为优秀的候选人 2、绩效期望：人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。 3、自我实现预言：或称皮革马利翁效应，表明人们的期望决定他们的行为。管理者对员工的期望影响者员工的行为表现.
知觉误差在组织中的运用：1）绩效评估：评估的内容是客观的，但形式是主观的。管理者
倾向于使用主观判断，因为比较客观性的测量，主观判断更易于实施和体现管理者的权威。
2）个体努力：员工在组织中的未来不仅取决于他的工作绩效，还受其努力水平的影响。而对员工努力水平的评价是一种主观判断。“更多的员工不是因为缺乏能力而是因为态度不良和纪律不佳而被解聘”。3）员工忠诚：管理者对员工忠诚的评价是高度主观性的。没有组织会欣赏那些公开蔑视组织的员工。
18、强化理论：该理论主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，只关心行为与结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
强化理论认为，个体的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化又反过来对行为产生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。根据这一原理，采取不同的强化方式或手段，可以达到有效激励员工积极性为的目的。 强化理论在管理中的应用：要有明确的目标体系；及时反馈，及时强化；因人而异，采取不同的强化物；奖惩结合，以奖为主；使奖酬成为真正的强化物；定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励；强化要实事求是，要做到公正、公平
强化的类型：1）连续强化：一次理想行为出现时，都给予强化。2）间断强化：只对部分理想行为给予强化间断强化的类型：1）比率强化：当某以具体行为重复了一定次数后，个体才得到强化。a.固定比率强化:当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。b.可变比率强化:当奖励根据个体的行为次数随机出现时，这种强化叫做可变比率强化。2)间歇强化:间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间，个体在第一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到强化。a.固定时距强化:如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固定时距强化 b.可变时距强化:如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的。
19、社会学习理论：又称为观察学习理论，通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。主要是由美国心理学家班图纳所倡导的。
结合（认知论、行为论）意义：个人观察他人行为及其结果，因而改善其自身行为称之 两个方式：1）假如看到正面结果，则将模仿之 2）假如看到负面结果，则将避免之
榜样对个体的影响的过程：1）注意过程 2）保持过程 3）动力复制过程 4）强化过程。 社会学习理论的应用：1）开发培训计划：榜样、激励机制、实践强化 2）建立导师负责制：榜样-模仿 3）自我管理：自我观察、对比标准、自我奖励
20、压力：是人在组织内外环境作用下所产生的非确定性反应。（下图：压力源）
组织压力管理项目示例：1、通过员工调查进行压力审计；2、开展员工支持项目；3、向员工提供组织的有关信息，以增加员工的控制感；4、使员工的能力与工作相匹配；5、及时处理工作事故，消除其对员工的影响；6、确定员工拥有做好工作的工具和训练。
减轻压力带来的不良后果：1、团队建设 2、行为塑造 3、事业咨询 4、帮助员工处理精神衰竭 5、实行放松训练 6、提供健康项目
成功压力管理项目指南：1、注意个别差异；2、项目应随压力源而改变；3、鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改；4、不要把项目建立在害怕或偏见的基础上；5、让员工一起处理压力；6、让员工的家庭成员投入压力减少项目；7、保持信息的准确性和及时性；8、 正确评估项目效果。
21、员工帮助计划(EAP)：易普斯提供的员工帮助计划（Employee Assistant Program, EAP）服务是历经发达国家多年实践证明了的解决职业心理健康的最好方案，至1997年，财富500强企业中80%的企业为员工提供EAP。
EAP作用与收益：1、节省招聘费用 2、节省培训开支 3、减少错误解聘 4、减少赔偿费用 5、降低缺勤（病假）率 6、降低管理人员的负担 7、改善组织气氛 8、提高员工士气 9、增加留职率 10、改进生产管理 11、提高生产效率
EAP的服务内容 ：1、专业的员工职业心理健康问题评估：由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。2、职业心理健康宣传：利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。3、工作环境设计与改善：一方面，改善工作硬环境-物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。4、员工和管理者培训：通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。5、多种形式的员工心理咨询：对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题。
22、期望理论：M=V×E M表示激励力，指推动人们采取某一行为的内驱力；V表示效价，反映个体对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E表示期望值，指对工作目标能够实现概率的估计。
效价V和期望值E的不同大小会产生不同的激励力。
只有人们对某一行为结果的评价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力 期望理论的实践应用：
1)提高努力—绩效期望：E→P期望受到个体自我效能（self-efficacy）的影响，具有高度自我效能的人对某项特殊的任务会采取“能做”的态度。
2)提高P→O期望：最明显的途径是正确衡量员工绩效，多奖励那些高绩效的员工，拥有基于绩效的薪酬体系是至关重要的。
3)提高结果效价：绩效结果只有在员工重视这些结果时才会影响工作努力，也就是说，企业必须关注员工的需求和奖励偏好。
23、目标设置理论：
目标设置：是通过建立绩效目标激励员工和明确角色认定的过程
目标设置理论：是针对目标的具体化、挑战性以及反馈信息对工作绩效的影响展开研究的。 目标设置理论的观点：个体一旦开始做某件事，他会一直努力直至目标实现；具体、有意识的目标会提高工作绩效；困难的目标比容易的目标导致更高的绩效水平。
24、目标管理法：目标管理方案包含四个共同的成分：1、目标具体性-目标应该是对于期望
简要、清楚地概括；2、参与决策-上下级共同选择目标；3、明确时间限定-每一个目标都有一个具体的完成时间；4、绩效反馈-不断的反馈和更正式的阶段性管理评估
目标管理的观点：1、目标管理是一种制度；2、是以提高绩效为目的；3、是以设立目标为手段；4、设定的目标是具体的、可检验的和可测量的；5、运用了行为科学理论；6、是上下级人员的共同合作；7、规定具体的任务、期限以及评价指标作为员工的努力方向。 目标管理的过程：（1）制定总体目标：总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；（2）为推进目标管理制度作组织准备：确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。（3）制定个人目标：制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。（4）结果的评定：结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整。（5）年终评定：根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。
成功地开展目标管理有两个关键的部分:分解目标的确立并对其加以评定。
目标管理的贡献在于它强调了对行为结果的管理，而不是对行为的监控。它的宗旨是以目标激励员工，而不是控制员工。
目标管理与目标设置理论的区别可能是有关员工参与的问题：目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标往往也能达到同样的效果。不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接受更困难的目标。
25、群体：如果由若干人组成的集合体的成员具有共同的目标，能够直接交往沟通，相互作用，我们称其为一个群体。
一个群体需要符合以下条件：有明确的成员关系；有持续的互动关系；有共同行动的能力； 有一致的群体意识
群体的类型：正式群体与非正式群体；命令型群体和任务型群体；友谊型群体和利益型群体 群体结构：角色的特征（反映了与他人的关系、被期待、随场景而变）；群体规范的作用（保持群体的一致性、为成员提供认知标准与行为准则、规范的负性作用）；地位（地位高低通常通过地位标志体现出来、地位是一种无形的，人们却都能感受到的社会性存在、地位是群体中一个重要的激励因素）
效应：群体压力，从众，社会促进效应，社会惰化
群体决策的优点：1、更完全的信息和知识2、增加观点的多样性3、提高决策的可接受性4、增加合法性
缺点：1、浪费时间2、从众压力3、少数人控制4、责任不清
26、如何提升领导力？ ——提高领导的有效性
1、时间管理 2、情商开发 3、有效授权 4、善用激励 5、建立信任 6、顺畅沟通 7、冲突管理 8、政治技能
27、有效管理时间的五个步骤：（1）列出你的目标（2）按照重要性排出目标的次序（3）列出实现目标所必须进行的活动（4）对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级（5）按照你分派的优先级安排活动的日程
时间管理的方法：1、学会使用活动跟踪表 2、掌握确定目标优先级的方法 3、保持行为之间的平衡 4、学会自信与果断行事
28、组织文化：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由特定组织在探索解
决对外部环境的适应和内部整合问题这一过程中所发现、创造和形成的。
组织文化结构：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化
29、组织变革动因：外部：1、全球经济竞争 2、计算机和互联网技术 3、雇员的人口特征构成 4、绩效差距 5、政府规制 内部：1、技术条件的变化：设备的机械化、自动化水平的提高；高精尖产品及新产品的投产 2、人员条件的变化：人员结构的变化；人员素质的变化
3、管理条件的变化：实行计算机辅助管理；建立现代企业制度；改革干部制度；优化劳动组合 成长：1、小企业—大企业 2、单一品种—多样化企业 3、简单产品—高技术产品企业
4、面向国内市场—面向国外市场
30、组织变革的阻力：个体抵制：习惯性格、安全、经济因素、缺乏理解和信赖、选择性信息加工、对未知的恐惧 组织抵制：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁
31、组织发展：组织发展是一个有计划的系统的变革进程，它应用行为科学知识和技术来改进组织的健康和有效性。具体说就是使组织能适应环境、改进内部关系、增加学习及解决问题的能力。
情绪劳动：在人际交流过程中，表现出令组织满意的情绪的努力、计划和控制。情绪劳动的两个维度：1）表现维度：情绪表现的切当与否 2）感受维度：情绪表现与内部感受是否一致
情绪智力：认知并表达情绪，在思考过程中吸纳情绪，理解并推断情绪，以及管理自己和他人情绪的能力。四个维度：1）自我意识：准确的自我评估，了解他们的知觉或本能。2）自我管理：控制冲动，表现出诚实和正直，主动乐观。3）社会意识：同情，换位思考，组织意识，服务。4）关系管理：有灵感的领导，影响力，发展，鼓舞他人，管理变革，解冲突，培养关系，团队工作和合作。
态度：个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向
态度的三种成分：1）认知（看法、评价） 2）情感（好恶） 3）意向（对事物的行为准备状态和行为反应倾向）
内在激励与外在激励的关系
次生强化效应
含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。
条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性）。
群体思维：是指因为群体压力而使群体成员对于不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观评价，影响决策质量的现象。
群体偏移：在群体决策过程中会发生保守或冒险两个极端的倾向，即群体决策的极化现象，这主要取决于占优势的群体气氛。
组织行为学重点：
1、组织行为层次分析：
组织行为群体（沟通，影响，正式和非正式的规范）
2、UPI：UNDERSTAND理解；PREDICT 预测；INFLUENCE影响
3、组织行为学的基石（5个）
开放系统：组织是一个为了实现一些共同的目标，由在一起工作的个人和群体组成的有结构的社会系统。组织是一个开放的系统, 他们是一个通过利用一些能量，把环境中的资源转化为产出的自我维持的系统。
系统研究：形成研究问题，系统地收集数据，根据数据测试假设，依靠数量型信息和统计程序测试假设。通过数据收集和理论概念的发展之间经常的相互影响阐明一个理论。
权变分析：组织行为受大量相互作用的因素影响，某个人的行为会根据许多不同的变量而立刻变化。
全面分析
多学科
4、发展史：早期组织行为理论
1）科学管理: 最早在组织中研究行为的尝试，强调有效分配工作的重要性。
2）人际关系运动: 一种管理哲学，它反对科学管理的经济导向为主，强调在工作中的非经济的社会因素。
3）经典组织理论: 注重组织中有效结构的组织研究方法。
5、OB与HRM的关系
信息公平: 人们对决策中所使用信息的公平程度的感知
提高组织公平：1、支付员工应得的报酬 2、给员工一个表达想法的机会 3、公开遵循公平的程序 4、以一种展现自尊和尊重的方式全面解释所制定的决策 5、培养员工的公平意识
7、关注公平、伦理和企业社会责任的原因：1）对员工的不公平对待会对许多不同的工作
态度和行为产生不良影响 2）公众越来越不能容忍不道德的企业行为，但是管理者们可以采取一定措施提高企业内部的道德行为 3）顾客和投资者更趋向于支持能够承担社会责任的公司，帮助他们提高经济效益
8、道德价值与伦理：道德价值（存在于个体）为伦理（组织可以调节的行为标准）提供了基础，伦理标准影响工作场所内的决策和行为。
9、企业社会责任：企业决策的制定与道德价值相联系，遵守法规要求，尊重个人、社会和环境。为了尽到社会责任，企业必须承担慈善、道德、法律、经济责任。其中最基本的责任是经济责任，处于金字塔的最底层，因为如果组织没有尽到他们的经济责任，他们就会破产。 10、
影响个体行为的因素：
1）个性心理特征：个性倾向性（需要、动机、价值观）；个性心理特征（人格、气质、性格、能力）
2）个体认知与学习：知觉（对人知觉、人际知觉、自我知觉、角色知觉、归因）；主观体验（情绪、情感、态度）；学习
3）个体经历与传记特征：从行为主义心理学的视角来看，人类的行为都是后天习得的；从组织管理的角度来看，领导者理解个人传记特征对于员工个人行为和组织管理的影响。
4）环境因素：组织因素（激励制度、组织结构、组织文化、领导风格）；社会因素（社会的政治经济状况、社会的价值观念）
11、个性“大五”模型：
1）神经质：焦虑、生气敌意、沮丧、敏感害羞、冲动、脆弱
2）外向性：热情、乐观、支配、精力充沛、寻求刺激、兴高采烈
3）开放性：想象力、审美、感情丰富、尝新、思辩、不断检验旧观念
4）宜人性：信任、直率、利他、温顺、谦虚、慈悲
5）责任性：自信、有条理、可依赖、追求成就、自律、深思熟虑
大五因素的验证：1）与工作绩效，尤其与“周边绩效”之间有重要关系； 2）“外向交往因素”在经理和销售员样本中具有预测效度； 3）“情绪稳定因素”对于警察和技术工人样
本中的工作绩效有一定的作用； 4）“协同相容因素”在经理和警察样本中表现出效度；5）“责任意识因素”则对于所有职业的人员都具有相当的预测效度； 6）而“开放性因素”只对经理样本有一定作用。
12、主要人格特质对组织行为的影响：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险性、A型人格、个性的管理意义
13、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。
能力的类型：1）心理能力、体质能力 2）一般能力和特殊能力 3）再造能力和创造能力
4）实际能力和潜在能力 5）知识技能和能力倾向
14、工作满意度：它代表个人对工作及工作内容的评价，是对感觉的工作特征、工作环境以及工作中情绪经历的一种评价。
影响工作满意度的因素：1）工作本身：包括有趣的人物、来自工作本身的反馈和自主性、学习机会和接受责任的可能性。2）公平的薪酬和晋升政策：晋升为员工提供了成长机会、社会地位，当员工感到薪酬、晋升是公正的建立绩效、技能基础上时，满意度会提高。3）上级的管理：领导风格有两个维度：一是员工中心性，通过上级对于员工的个人关注程度来进行测量；另一个维度是参与，管理者允许下属参与一些影响下属工作的决策。4）同事：同事的技术能力和相互支持的程度。支持性的同事和融洽的同事关系既提高效率，也满足员工社交要求，直接促进工作满意度的提升。5）工作条件：工作条件是保健因素，如果条件良好，不会有满意度上升的问题；如果条件很差，则可能影响工作满意度。
工作满意度对员工行为的影响：1）工作绩效：a.工作不满意度不会总是引起较低的工作努力 b.当绩效与报酬挂钩时，工作绩效会影响工作满意度 c.工作满意度也许影响员工激励
2）离职行为：a.高的工作满意度本身不一定保证低的离职率，但能够起一定的作用 b.高的工作不满意度则可能有高的离职率 3）缺勤：a.高的工作满意度不一定导致低的缺勤率 b.低的工作满意度更有可能带来缺勤现象
积极性 对工作不满意的反应：
1.退出：离开组织，包括寻找
新的工作岗位或辞职
2.建议：采取主动的、建设性
的努力来改善工作条件
3.忠诚：被动但乐观的等待环
境会有所改善
4.怠工：被动的听任事态越来
越糟 破坏性 建设性
消极性
15、社会知觉过程的偏差：选择性知觉、晕轮效应、自我投射效应、首因效应与近因效应、宽大作用、对比效应、刻板印象
16、归因理论：当我们观察他人时，总是试图对为什么他以某种方式行动进行解释，而我们对个体活动的知觉和判断在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响
17、社会知觉理论在组织管理中的运用：1、聘用面试：面试考官们常常作出不正确的判断，他们之间评价的一致性非常低（1）最初的印象，尤其是一开始所暴露出来的消极信息，对考官的评价印象最大，面试开始4-5分钟之后，大多数考官的决策不再变化（2）那些没有令人不满意的特点的候选人往往成为优秀的候选人 2、绩效期望：人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。 3、自我实现预言：或称皮革马利翁效应，表明人们的期望决定他们的行为。管理者对员工的期望影响者员工的行为表现.
知觉误差在组织中的运用：1）绩效评估：评估的内容是客观的，但形式是主观的。管理者
倾向于使用主观判断，因为比较客观性的测量，主观判断更易于实施和体现管理者的权威。
2）个体努力：员工在组织中的未来不仅取决于他的工作绩效，还受其努力水平的影响。而对员工努力水平的评价是一种主观判断。“更多的员工不是因为缺乏能力而是因为态度不良和纪律不佳而被解聘”。3）员工忠诚：管理者对员工忠诚的评价是高度主观性的。没有组织会欣赏那些公开蔑视组织的员工。
18、强化理论：该理论主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，只关心行为与结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
强化理论认为，个体的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化又反过来对行为产生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。根据这一原理，采取不同的强化方式或手段，可以达到有效激励员工积极性为的目的。 强化理论在管理中的应用：要有明确的目标体系；及时反馈，及时强化；因人而异，采取不同的强化物；奖惩结合，以奖为主；使奖酬成为真正的强化物；定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励；强化要实事求是，要做到公正、公平
强化的类型：1）连续强化：一次理想行为出现时，都给予强化。2）间断强化：只对部分理想行为给予强化间断强化的类型：1）比率强化：当某以具体行为重复了一定次数后，个体才得到强化。a.固定比率强化:当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。b.可变比率强化:当奖励根据个体的行为次数随机出现时，这种强化叫做可变比率强化。2)间歇强化:间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间，个体在第一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到强化。a.固定时距强化:如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固定时距强化 b.可变时距强化:如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的。
19、社会学习理论：又称为观察学习理论，通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。主要是由美国心理学家班图纳所倡导的。
结合（认知论、行为论）意义：个人观察他人行为及其结果，因而改善其自身行为称之 两个方式：1）假如看到正面结果，则将模仿之 2）假如看到负面结果，则将避免之
榜样对个体的影响的过程：1）注意过程 2）保持过程 3）动力复制过程 4）强化过程。 社会学习理论的应用：1）开发培训计划：榜样、激励机制、实践强化 2）建立导师负责制：榜样-模仿 3）自我管理：自我观察、对比标准、自我奖励
20、压力：是人在组织内外环境作用下所产生的非确定性反应。（下图：压力源）
组织压力管理项目示例：1、通过员工调查进行压力审计；2、开展员工支持项目；3、向员工提供组织的有关信息，以增加员工的控制感；4、使员工的能力与工作相匹配；5、及时处理工作事故，消除其对员工的影响；6、确定员工拥有做好工作的工具和训练。
减轻压力带来的不良后果：1、团队建设 2、行为塑造 3、事业咨询 4、帮助员工处理精神衰竭 5、实行放松训练 6、提供健康项目
成功压力管理项目指南：1、注意个别差异；2、项目应随压力源而改变；3、鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改；4、不要把项目建立在害怕或偏见的基础上；5、让员工一起处理压力；6、让员工的家庭成员投入压力减少项目；7、保持信息的准确性和及时性；8、 正确评估项目效果。
21、员工帮助计划(EAP)：易普斯提供的员工帮助计划（Employee Assistant Program, EAP）服务是历经发达国家多年实践证明了的解决职业心理健康的最好方案，至1997年，财富500强企业中80%的企业为员工提供EAP。
EAP作用与收益：1、节省招聘费用 2、节省培训开支 3、减少错误解聘 4、减少赔偿费用 5、降低缺勤（病假）率 6、降低管理人员的负担 7、改善组织气氛 8、提高员工士气 9、增加留职率 10、改进生产管理 11、提高生产效率
EAP的服务内容 ：1、专业的员工职业心理健康问题评估：由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。2、职业心理健康宣传：利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。3、工作环境设计与改善：一方面，改善工作硬环境-物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。4、员工和管理者培训：通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。5、多种形式的员工心理咨询：对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题。
22、期望理论：M=V×E M表示激励力，指推动人们采取某一行为的内驱力；V表示效价，反映个体对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；E表示期望值，指对工作目标能够实现概率的估计。
效价V和期望值E的不同大小会产生不同的激励力。
只有人们对某一行为结果的评价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力 期望理论的实践应用：
1)提高努力—绩效期望：E→P期望受到个体自我效能（self-efficacy）的影响，具有高度自我效能的人对某项特殊的任务会采取“能做”的态度。
2)提高P→O期望：最明显的途径是正确衡量员工绩效，多奖励那些高绩效的员工，拥有基于绩效的薪酬体系是至关重要的。
3)提高结果效价：绩效结果只有在员工重视这些结果时才会影响工作努力，也就是说，企业必须关注员工的需求和奖励偏好。
23、目标设置理论：
目标设置：是通过建立绩效目标激励员工和明确角色认定的过程
目标设置理论：是针对目标的具体化、挑战性以及反馈信息对工作绩效的影响展开研究的。 目标设置理论的观点：个体一旦开始做某件事，他会一直努力直至目标实现；具体、有意识的目标会提高工作绩效；困难的目标比容易的目标导致更高的绩效水平。
24、目标管理法：目标管理方案包含四个共同的成分：1、目标具体性-目标应该是对于期望
简要、清楚地概括；2、参与决策-上下级共同选择目标；3、明确时间限定-每一个目标都有一个具体的完成时间；4、绩效反馈-不断的反馈和更正式的阶段性管理评估
目标管理的观点：1、目标管理是一种制度；2、是以提高绩效为目的；3、是以设立目标为手段；4、设定的目标是具体的、可检验的和可测量的；5、运用了行为科学理论；6、是上下级人员的共同合作；7、规定具体的任务、期限以及评价指标作为员工的努力方向。 目标管理的过程：（1）制定总体目标：总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；（2）为推进目标管理制度作组织准备：确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。（3）制定个人目标：制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。（4）结果的评定：结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整。（5）年终评定：根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。
成功地开展目标管理有两个关键的部分:分解目标的确立并对其加以评定。
目标管理的贡献在于它强调了对行为结果的管理，而不是对行为的监控。它的宗旨是以目标激励员工，而不是控制员工。
目标管理与目标设置理论的区别可能是有关员工参与的问题：目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标往往也能达到同样的效果。不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接受更困难的目标。
25、群体：如果由若干人组成的集合体的成员具有共同的目标，能够直接交往沟通，相互作用，我们称其为一个群体。
一个群体需要符合以下条件：有明确的成员关系；有持续的互动关系；有共同行动的能力； 有一致的群体意识
群体的类型：正式群体与非正式群体；命令型群体和任务型群体；友谊型群体和利益型群体 群体结构：角色的特征（反映了与他人的关系、被期待、随场景而变）；群体规范的作用（保持群体的一致性、为成员提供认知标准与行为准则、规范的负性作用）；地位（地位高低通常通过地位标志体现出来、地位是一种无形的，人们却都能感受到的社会性存在、地位是群体中一个重要的激励因素）
效应：群体压力，从众，社会促进效应，社会惰化
群体决策的优点：1、更完全的信息和知识2、增加观点的多样性3、提高决策的可接受性4、增加合法性
缺点：1、浪费时间2、从众压力3、少数人控制4、责任不清
26、如何提升领导力？ ——提高领导的有效性
1、时间管理 2、情商开发 3、有效授权 4、善用激励 5、建立信任 6、顺畅沟通 7、冲突管理 8、政治技能
27、有效管理时间的五个步骤：（1）列出你的目标（2）按照重要性排出目标的次序（3）列出实现目标所必须进行的活动（4）对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级（5）按照你分派的优先级安排活动的日程
时间管理的方法：1、学会使用活动跟踪表 2、掌握确定目标优先级的方法 3、保持行为之间的平衡 4、学会自信与果断行事
28、组织文化：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由特定组织在探索解
决对外部环境的适应和内部整合问题这一过程中所发现、创造和形成的。
组织文化结构：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化
29、组织变革动因：外部：1、全球经济竞争 2、计算机和互联网技术 3、雇员的人口特征构成 4、绩效差距 5、政府规制 内部：1、技术条件的变化：设备的机械化、自动化水平的提高；高精尖产品及新产品的投产 2、人员条件的变化：人员结构的变化；人员素质的变化
3、管理条件的变化：实行计算机辅助管理；建立现代企业制度；改革干部制度；优化劳动组合 成长：1、小企业—大企业 2、单一品种—多样化企业 3、简单产品—高技术产品企业
4、面向国内市场—面向国外市场
30、组织变革的阻力：个体抵制：习惯性格、安全、经济因素、缺乏理解和信赖、选择性信息加工、对未知的恐惧 组织抵制：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁
31、组织发展：组织发展是一个有计划的系统的变革进程，它应用行为科学知识和技术来改进组织的健康和有效性。具体说就是使组织能适应环境、改进内部关系、增加学习及解决问题的能力。
情绪劳动：在人际交流过程中，表现出令组织满意的情绪的努力、计划和控制。情绪劳动的两个维度：1）表现维度：情绪表现的切当与否 2）感受维度：情绪表现与内部感受是否一致
情绪智力：认知并表达情绪，在思考过程中吸纳情绪，理解并推断情绪，以及管理自己和他人情绪的能力。四个维度：1）自我意识：准确的自我评估，了解他们的知觉或本能。2）自我管理：控制冲动，表现出诚实和正直，主动乐观。3）社会意识：同情，换位思考，组织意识，服务。4）关系管理：有灵感的领导，影响力，发展，鼓舞他人，管理变革，解冲突，培养关系，团队工作和合作。
态度：个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向
态度的三种成分：1）认知（看法、评价） 2）情感（好恶） 3）意向（对事物的行为准备状态和行为反应倾向）
内在激励与外在激励的关系
次生强化效应
含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。
条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性）。
群体思维：是指因为群体压力而使群体成员对于不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观评价，影响决策质量的现象。
群体偏移：在群体决策过程中会发生保守或冒险两个极端的倾向，即群体决策的极化现象，这主要取决于占优势的群体气氛。