从古至今，唯一永恒不变的，就是“变”。就如逆水行舟，不转型升级，就衰退没落。明星转型不成功，就人气下滑；企业转型不成功，就退出历史舞台；国家社会转型不成功，就动乱倒退。但是，转型升级谈何容易。在一项医学调查中，医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变个人生活习惯，如饮食、锻炼，他们将必死无疑，但结果显示，也仅仅只有1/7的人真正改变了自己的生活习惯。虽然其他6/7的人也想活下来，但他们却无法做到改变。 相比于柯达的破产令人叹息，诺基亚的挣扎令人忧虑，IBM则令人羡慕。IBM的寿命已经超过了100岁，真正实现了卓越成长和基业长青。除IBM之外，世界商业史上还没有第二家千亿美元规模的企业从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初， IBM的亏损达168亿美元，微软创始人比尔·盖茨更是预言“IBM将在几年内倒闭”！然而，郭士纳带领的这一次全面转型，不仅让IBM回转生机，而且仅仅在10年之后，IBM就成为世界上最大的信息跨国公司。华为总裁任正非在谈华为的未来时曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。” 不转型是等死，转不好是找死。IBM的成功转型，是偶然的意外，还是自身基因的必然？IBM华丽转身的背后，有没有可以借鉴的一般规律？像IBM这样拥有如此“庞大身躯”的企业，都可以轻盈地成功转型，我们的企业理应做得更好。对正处于转型升级期的广大中国企业，IBM的成功转型能给我们一些什么样的启示和借鉴？曾在IBM担任高管十年见证转型历程，拥有丰富的跨国企业和本土企业管理实践经验，现任GE中国有限公司副总裁、西北区总经理、GE中国创新中心总经理的许正先生，在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中，抽丝剥茧之后告诉我们：“我们学习IBM，但不必成为IBM。” 表面上看，IBM的这次转型，是不得已而为之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“变”的企业，每一次转型升级，都成为一个时代的标志。第二次世界大战后，IBM实施了第一次重大战略转型，由一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业转向大型计算机领域，当时推出的System/360标志大型计算机时代的来临。20世纪80年代，IBM实施了第二次重大战略转型，从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，不仅发布了第一台PC，Thinkpad更是成为优质笔记本的代名词。20世纪90年代，IBM实施了第三次重大战略转型，从制造商转向咨询和服务领域。 由郭士纳开启的IBM第三次重大战略转型，又包括三个阶段的升级。第一阶段是在郭士纳的带领下，通过并购淘汰，使公司脱离了困境，回到行业前列；第二阶段是2003—2008年，在现任CEO彭明盛的领导下，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；第三阶段是2008年年底，通过提出智慧地球目标，衍生出包括智慧电网、智慧铁路、智慧医疗、智慧金融等关系社会运行各行各业的智能化工程。纵观IBM的转型历史，它的每一次重大转型，表面上都是为了摆脱经营困境，而从更深层次来看，其并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是根据行业发展现状和趋势从经营理念到企业结构上的根本性转变，从而使IBM能够自如地预见并把握机会，而且使它能够抵御外部市场波动的打击，保持企业竞争力。 未济是事物的常态，未济和没有完成是企业转型的常态。一家公司现在的位置，取决于对未来的思考；一家公司在未来的位置，并不完全取决于钱的多少，很大程度要取决于战略定位与业务模式。没有未来就没有现在，企业应该时刻准备转型升级，而不应到被逼无奈的时候才开始着手实施。关于企业转型升级的切入点选择，郭士纳曾说：“要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人，既不可能，也不必要。如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑。”所以IBM的“拥抱客户”计划正式实施，不是为客户提供和微软、英特尔、戴尔一样的技术或产品，而是针对客户的需求配置这些设备的服务，帮助客户用这种设备去创造更高的商业价值。 许正先生在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中表示：“实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。”基于“没有未来就没有现在”和寻找“对手的弱点”的思维方法论，时刻开始转型升级，做一个因需善“变”的企业，这无疑是我国企业最欠缺的品质。所有好的企业，基本上都遵循着普遍的商业底线逻辑，如：战略远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等，在不同的企业，只是具体表现形式有差异，但本质内涵却是一样的。但基业长青的公司，特别是像IBM这样历经兴衰却仍然持续发展的公司，除了商业底线逻辑之外，还对所在产业的“产业逻辑”有着清醒的认识，也就是所在产业的游戏规则究竟是以什么为中心的领导者逻辑。如果不清楚这一点，即使我们学习IBM，想成为IBM，也不可能成为IBM。 企业转型是一个系统工程，既有战略方向的转型，也有营销模式的转型、职能部门的转型、企业文化的转型、领导方式的转型、生产管理的转型、岗位职责的转型、市场拓展的转型、预算管理的转型、增长模式的转型、经营模式的转型等。许正先生的《与大象共舞：向IBM学转型》，以IBM的转型为例，概括了企业转型的一般规律，即“转型六要”：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。战略提供转型的方向，领导力提供转型的内在驱动力，积极而审慎的创新打开企业的生路，企业文化保持着转型的安全，商业模式确定利润区和盈利点，运营模式则将其快速复制到尽量多的客户群。 在全球经济一体化和世界金融危机的双重作用下，中国企业面对着国际与国内不同舞台的激烈竞争，前途充满艰难和挑战。对今天中国的企业来说，转型升级已经不是做与不做的问题，而是如何做的问题。IBM华丽转型的生动实践告诉我们：是被迫转型，还是抓住机遇引领转型，不同的思维决定了不同的未来。人最大的敌人是自己，企业也一样，最难战胜的也是企业自己。能否及时拿掉那些成功的光环，抛弃路径的依赖，在明晰的商业逻辑和产业逻辑之下，对“转型六要”做出一个内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合的系统调整，将直接决定着企业能否抓住转型升级的机遇，直接决定着企业转型升级的成败。 （责任编辑：罗志荣）
从古至今，唯一永恒不变的，就是“变”。就如逆水行舟，不转型升级，就衰退没落。明星转型不成功，就人气下滑；企业转型不成功，就退出历史舞台；国家社会转型不成功，就动乱倒退。但是，转型升级谈何容易。在一项医学调查中，医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变个人生活习惯，如饮食、锻炼，他们将必死无疑，但结果显示，也仅仅只有1/7的人真正改变了自己的生活习惯。虽然其他6/7的人也想活下来，但他们却无法做到改变。 相比于柯达的破产令人叹息，诺基亚的挣扎令人忧虑，IBM则令人羡慕。IBM的寿命已经超过了100岁，真正实现了卓越成长和基业长青。除IBM之外，世界商业史上还没有第二家千亿美元规模的企业从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初， IBM的亏损达168亿美元，微软创始人比尔·盖茨更是预言“IBM将在几年内倒闭”！然而，郭士纳带领的这一次全面转型，不仅让IBM回转生机，而且仅仅在10年之后，IBM就成为世界上最大的信息跨国公司。华为总裁任正非在谈华为的未来时曾坚决地说：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。” 不转型是等死，转不好是找死。IBM的成功转型，是偶然的意外，还是自身基因的必然？IBM华丽转身的背后，有没有可以借鉴的一般规律？像IBM这样拥有如此“庞大身躯”的企业，都可以轻盈地成功转型，我们的企业理应做得更好。对正处于转型升级期的广大中国企业，IBM的成功转型能给我们一些什么样的启示和借鉴？曾在IBM担任高管十年见证转型历程，拥有丰富的跨国企业和本土企业管理实践经验，现任GE中国有限公司副总裁、西北区总经理、GE中国创新中心总经理的许正先生，在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中，抽丝剥茧之后告诉我们：“我们学习IBM，但不必成为IBM。” 表面上看，IBM的这次转型，是不得已而为之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“变”的企业，每一次转型升级，都成为一个时代的标志。第二次世界大战后，IBM实施了第一次重大战略转型，由一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业转向大型计算机领域，当时推出的System/360标志大型计算机时代的来临。20世纪80年代，IBM实施了第二次重大战略转型，从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，不仅发布了第一台PC，Thinkpad更是成为优质笔记本的代名词。20世纪90年代，IBM实施了第三次重大战略转型，从制造商转向咨询和服务领域。 由郭士纳开启的IBM第三次重大战略转型，又包括三个阶段的升级。第一阶段是在郭士纳的带领下，通过并购淘汰，使公司脱离了困境，回到行业前列；第二阶段是2003—2008年，在现任CEO彭明盛的领导下，实现了全球整合企业，并向高价值业务转移；第三阶段是2008年年底，通过提出智慧地球目标，衍生出包括智慧电网、智慧铁路、智慧医疗、智慧金融等关系社会运行各行各业的智能化工程。纵观IBM的转型历史，它的每一次重大转型，表面上都是为了摆脱经营困境，而从更深层次来看，其并不是为适应市场的短期要求而采取的权宜之计，而是根据行业发展现状和趋势从经营理念到企业结构上的根本性转变，从而使IBM能够自如地预见并把握机会，而且使它能够抵御外部市场波动的打击，保持企业竞争力。 未济是事物的常态，未济和没有完成是企业转型的常态。一家公司现在的位置，取决于对未来的思考；一家公司在未来的位置，并不完全取决于钱的多少，很大程度要取决于战略定位与业务模式。没有未来就没有现在，企业应该时刻准备转型升级，而不应到被逼无奈的时候才开始着手实施。关于企业转型升级的切入点选择，郭士纳曾说：“要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人，既不可能，也不必要。如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑。”所以IBM的“拥抱客户”计划正式实施，不是为客户提供和微软、英特尔、戴尔一样的技术或产品，而是针对客户的需求配置这些设备的服务，帮助客户用这种设备去创造更高的商业价值。 许正先生在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中表示：“实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。”基于“没有未来就没有现在”和寻找“对手的弱点”的思维方法论，时刻开始转型升级，做一个因需善“变”的企业，这无疑是我国企业最欠缺的品质。所有好的企业，基本上都遵循着普遍的商业底线逻辑，如：战略远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等，在不同的企业，只是具体表现形式有差异，但本质内涵却是一样的。但基业长青的公司，特别是像IBM这样历经兴衰却仍然持续发展的公司，除了商业底线逻辑之外，还对所在产业的“产业逻辑”有着清醒的认识，也就是所在产业的游戏规则究竟是以什么为中心的领导者逻辑。如果不清楚这一点，即使我们学习IBM，想成为IBM，也不可能成为IBM。 企业转型是一个系统工程，既有战略方向的转型，也有营销模式的转型、职能部门的转型、企业文化的转型、领导方式的转型、生产管理的转型、岗位职责的转型、市场拓展的转型、预算管理的转型、增长模式的转型、经营模式的转型等。许正先生的《与大象共舞：向IBM学转型》，以IBM的转型为例，概括了企业转型的一般规律，即“转型六要”：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。战略提供转型的方向，领导力提供转型的内在驱动力，积极而审慎的创新打开企业的生路，企业文化保持着转型的安全，商业模式确定利润区和盈利点，运营模式则将其快速复制到尽量多的客户群。 在全球经济一体化和世界金融危机的双重作用下，中国企业面对着国际与国内不同舞台的激烈竞争，前途充满艰难和挑战。对今天中国的企业来说，转型升级已经不是做与不做的问题，而是如何做的问题。IBM华丽转型的生动实践告诉我们：是被迫转型，还是抓住机遇引领转型，不同的思维决定了不同的未来。人最大的敌人是自己，企业也一样，最难战胜的也是企业自己。能否及时拿掉那些成功的光环，抛弃路径的依赖，在明晰的商业逻辑和产业逻辑之下，对“转型六要”做出一个内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合的系统调整，将直接决定着企业能否抓住转型升级的机遇，直接决定着企业转型升级的成败。 （责任编辑：罗志荣）