生产型分子公司成本分析控制模板
目 录
总 则 _________________________________________2
第一章 SAP环境下的成本核算 _____________________2
一、SAP成本核算系统 ____________________________________2
二、SAP环境下的成本核算流程 ____________________________3
第二章 基于SAP下的成本分析 ____________________4
一、成本分析的指导思想 _________________________________4
二、成本分析的技术方法 _________________________________6
三、成本分析控制流程 ___________________________________8
第三章 成本分析报告的编制 ______________________10
一、产品实际成本报告 actual report _____________________10
二、工厂管理报告 plant metric report ___________________11
三、成本降低报告 cost down report ______________________11
第四章 SAP下的生产成本控制 ____________________13
第五章 成本管控小组 ___________________________14
生产型分子公司成本分析控制模板
总 则
通俗的說，产品成本核算是为了告诉管理者花了多少钱才得到产品，而生产成本核算告诉管理者在产品生产的每个环节的花了多少钱。一个完整的成本管理体系应该同时回答这2个问题，对控制成本而言，第2个问题往往更重要！好的成本管理体系还应该回答第3个问题：在产品生产的每个环节中，哪个环节做得比较好，哪些部门做得比较好？要回答这个问题，就得引入目标成本和作业成本的概念了。建立标准成本管理体系，可以更好地衡量实际生产结果和目标（或者标准值）的差异，以评估生产的绩效。
为达成上述目的，为了适应SAP系统环境，引导各分子公司提高成本管理水平，为公司的经营发展发挥重要作用，现拟定成本分析控制模板2，以此为推动，推动分子公司朝出色回答三个问题前进。
名词释义：
生产型分子公司：指单一为集团公司制造产品，无销售产品自主权，受母公司控制管理的分公司或者子公司。
成本分析：指利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原
因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
成本控制：所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费
发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.
本模板适用范围：广州XX企业集团有限公司下辖的生产型分子公司 1
第一章 SAP环境下的成本核算
一、SAP成本核算系统
集团公司SAP系统共有四大模块，如下图：
SAP财务模块主要使用两个子块，分别是FI和CO。CO处理的数据来源于业务系统和总帐系统，与各模块关联。
CO模块，其中心思想是计算单位制造成本实际值和理论值之间的差异，使用标准成本方法，分析手段是不变价对比，逐张工单计算料工费，最后得到计划/实际/差异报表。过程是自下而上，从工单消耗计算出发，汇总1
2 集团公司目前实施标准成本核算体系，成本计算系统是以标准成本法为主、作业成本法为辅，主要原因是制造费用比重不大。 作为成本管理的目标使用，发挥灯塔导向作用，要求各分子公司按模板递交成本管理报告。
工单消耗得到成本中心数据，由成本中心数据进一步计算得到利润中心数据，逐步升级，订单→工单→成本中心→利润中心。工单与订单是不同概念，内容可能一样，也可能不一样。
CO模块包括七个子项，分别是成本要素会计、成本中心会计、内部订单、基于作业的成本核算、成品成本控制、获利能力分析和利润中心会计核算。
成本中心会计——主要核算公司在那些部门产生了成本，并将成本分配给产生该成本的部门。这种记录和分配不仅能够进行成本控制，也是对公司各部门进行考核的基础。
内部订单——核算对象是在管理过程中必须单独监控的投资支出或费用支出。目前SAP系统中的内部定单主要用于在建工程的支出预算，财务部根据工程项目造价对订单设定可用预算的报警线与控制线，对预算的使用情况加以限制 。
基于作业的成本核算——以作业活动分析为基础进行的，根据业务处理过程中消耗资源情况来分配成本，也叫ABC，在此基础上进行作业价值分析并实施有效管理，成为ABM。
产品成本控制——由于成本核算是以生产计划中的 BOM 和 工艺路线等主数据为基础进行的，成本对象控制可以对制造订单进行监控，计算计划成本、核算实际成本、将实际成本传送到其他分析模块中、对比分析计划和实际成本的差异。
获利能力分析——获利分析是企业管理层对细分市场进行分析评估的重要的管理会计工具。 通过对销售收入、成本、利润和边际贡献的分析，来评估由产品(产品类型、产品组)、客户(类型、国家、地区、)、战略组织(公司、业务范围、销售机构、销售方式)的组合划分的细分市场。
利润中心会计核算——主要目的是确定利润中心的经营利润。这可以为管理层提供重要的、战略性的计划信息，并提供可靠的数据以支持对公司未来至关重要的投资决策过程。可以根据分析的需要，以区域（分公司、工厂）、功能（生产、销售）或产品（产品分类、产品组）来设立利润中心。
由于SAP的数据是并行计算的，业务数据过帐后自动转为帐务数据，这对财务人员提出了一个新的要求。 在旧的模式下，双方数据是割裂的，财务无法对业务进行任何的事前控制和即时反映。旧模式的工作流程通常是，财务人员坐在办公室里面，催促各部门递交月度报表（例如存货月报表、工资月报表、工时统计表等等），拿到月度报表后接着是检查，发现有问题就退回递交部门纠正再上交，最后是，对审核无误的报表提取相关数据，计算分配后进行帐务处理。
SAP系统是实时的，有些业务数据是自动过帐变成帐务数据的，财务部门须在事件进行中对业务进行及时检查、纠偏。
二、SAP环境下的成本核算流程
要理解SAP中的成本核算流程，关键的一点是明白作业类型的功能——传统的帐户式成本核算模式中，制造费用科目下面挂着许多明细科目，用来归集成本费用，成本核算是从这些明细科目中取数；现在SAP把这些明细科目通过成本中心过滤（拆分：当数据涉及多个成本中心的时候，归集：同类数据汇总，按作业类型分类汇总），都统一为5项作业类型（分别是人工、机器、能源、燃料和制造费），作业类型总金额÷作业类型总数量＝作业价格，成本项目结构表现为材料消耗＋作业消耗，材料消耗根据BOM计算，原来系统环境下的成本核算表现形式是材料＋人工＋能源＋制造费用，材料消耗根据BOM计算。
新旧对比发现，成本核算的归集对象不同——原来的成本核算观念是归集分配成本费用，单位成本＝总费用÷总产量；现在SAP环境下的成本核算观念转变为归集分配作业资源，单位成本＝作业数量×作业价格。 为便于深刻理解，做简单图示分析成本流程，如下：
从上图可见，FI总帐模块中的帐务数据经过CO成本核算模块处理后，变成了8个成本项目（原材料、包装材料、促销材料，人工、机器、能源、燃料、制造费），每张生产工单的成本内容也就是这8项，每张工单完工后是入仓，入仓是按照标准成本计价的，标准成本总额和实际成本总额之间的差异被归集进一个科目——产品成本差异，如果差异是负值，说明成本是节约的，成本正常；如果是正值，说明成本是超支的，成本异常。 上图中，第一列的数据（生产成本－工资，生产成本－动力，制造费用－工资奖金，制造费用－办公用品……制造费用-其他；生产成本－原材料，生产成本－包装材料，生产成本－促销材料）全部从总帐模块FI中获得，有些数据是业务系统自动过帐到FI中，有些数据（通常是费用报销类）需要手工输入凭证得到。
上图揭示，CO系统是以作业类型来定义成本结构的。 上图还显示，FI是CO的前工序，而FI的前端有很多上游工序。 作业要素对应到生产工单后，得到一张成本核算单，记载该工单所消耗的各项作业类型的数量和价格；工单完结，是指该工单对应的所有成品都已经完工入仓，生产过程结束，依附于该工单的成本核算单也计算结束；每月的成本总额，通过累加本月完工工单的成本即可得到。
第二章 基于SAP下的成本分析
已经上SAP系统的工厂，必须采用标准成本法与作业成本法相结合的形式开展成本分析、评价和考核；还没有上SAP系统的工厂，采用标准成本法进行成本分析、评价和考核。
一、成本分析的指导思想
作业成本法与传统的标准成本法的结合，从以下两个方面加以细化：首先，对于直接材料和直接人工，可以采用标准成本法的计算和控制方法；其次，对于机器作业、燃料动力和制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。
（一）、标准作业成本法下的产品成本核算
采用作业成本法时，对于直接材料和直接人工，可以直接采用标准成本法下的做法，即分别制订直接材料的标准消耗量和标准单价，直接人工的标准工时和标准工资率，然后根据生产产品的数量，直接计算出产品的直接材料和直接人工成本。对于制造费用，作业成本法是以作业为中心，形成由资源到作业、作业到产品的两阶段的成本分配，这儿资源指作业执行过程中所需要花费的代价，通常包括原材料、辅助材料、燃料、动力费用、工资及附加费、折旧、修理费、运输费等。
因此，在引入标准成本的思想时，可以设定两个标准，即：作业标准消耗成本和作业标准服务量。前者规定每项作业发生时所消耗的资源价值，它可以再细分为资源数量标准和资源价格标准，资源数量标准即上述各种资源的数量消耗标准量、工时耗费标准、使用的机器设备数量标准、修理次数和运输次数标准等等，而资源价格标准则指上述资源的单价、小时工资率、折旧率、单笔修理费和运输费价格标准等等。作业服务量标准指每项作业每次可以提供的最大服务量。
按照这一思路，我们可以根据历史资料，统计每项作业发生时各种资源价值的平均消耗量，再细化到每种资源的消耗数量和每种资源的单价，从而制订各项作业单位作业标准成本，并具体到各项作业所能消耗的每种资源标准数量和标准单价。同时，还需要仔细分析每项作业所能提供的最大生产能量，即在理想情况下，每项作业所能提供的最大服务量，以此作为作业服务量标准。用这个服务量去除单位作业标准成本，即为某作业上单位服务量标准成本。依此类推，可以求出每一个作业的单位服务量标准成本。其公式为：单位产品标准成本＝标准直接材料＋标准直接人工＋∑单位服务量标准成本x单位产品耗用各作业服务量
（二）、成本差异分析与考核
1.成本差异分析。
对于直接材料和直接人工，我们可以直接套用标准成本法下的差异分析方法，即将直接材料成本差异和直接人工成本差异分成数量差异和价格差异两种：①数量（或劳动效率）差异=（实际消耗量—标准消耗量）x标准价格或工资；②价格（或工资率）差异=（实际价格—标准价格或工资）x实际消耗量。对于发生于各个作业的制造费用，可以分析各作业所消耗的资源。同样，还可将各作业实际消耗的资源成本与作业标准消耗成本进行比较，并进行数量差异和价格差异分析，如下：
作业实际消耗资源—作业标准消耗成本=∑资源数量差异+∑资源价格差异：∑（各资源实际消耗量—标准消耗量）x各资源标准价格+∑（各资源实际价格—标准价格）x各资源实际消耗量。
同时，在分析每项作业实际提供的服务量与预计提供的最大服务量的差异时，可借鉴标准成本法下对固定制造费用的两因素分析方法，将实际利用服务量与预计作业所能提供的最大服务量的差异分成两种，即生产能力预算差异和产量差异，如下：
生产能力预算差异=实际最大服务量—预计最大服务量；产量差异=实际利用服务量—实际最大服务量。
2.作业成本控制与考核。
引起直接材料和直接人工成本发生变动的原因有数量因素与价格因素，它们与标准成本法下的控制与考核方法一样，就不再赘述。至于作业消耗资源的差异，我们同样分成了数量因素和价格因素。数量因素一般是由于生产工艺设计、材料本身质量、规格的原因、工人操作和技术水平原因、机器设备性能等原因造成的。作业中心应定期汇集成本资料，分析数量因素差异产生的原因，如果是由于作业中心的原因造成数量差异，应将其纳入作业中心的考核指标之内；如果不是由于作业中心的原因，则由作业中心进行差异分析，并向会计部门汇报。
价格因素一般是由于市场价格波动、折旧政策变化、工资率变动、维修和运输方式的选择等原因所造成。这些因素的变化基本上都是由于外界环境变化所造成的，与作业中心无关。因此，作业中心应定期分析各作业上价格因素形成的原因，将情况反馈到相关的部门，并将汇总的资料送交会计部门，由会计部门纳入对相关责任部门的考核之中。
分析各作业的服务量差异时，可以将差异分成生产能力预算差异和产量差异。生产能力预算差异可能是由于制订计划时流程设计不当、对机器设备功能估计失误等等原因造成的，也可能是由于作业中心未能充分利用现有生产能力造成的。产量差异一般是由于订货量不足、生产计划不够协调等作业中心外部原因造成的。因此，作业中心应定期收集汇总资料，分析作业的服务量差异形成的原因。由于作业中心内部原因形成的生产能力预算差异应由作业中心承担，并纳入对其的考核之中，而其他的原因造成的服务量差异则由相应的部门承担，由会计部门设定指标，纳入对相关部门的考核之中。还可以结合限制理论来分析各作业的服务量差异。组织内部可能存在未
使用的生产能力，这使得有必要消除一些不增加产品或服务价值的作业，或增加可使用资源的利用程度。尽管在短期内某个作业提供的生产能力或服务能力是固定的，但是，通过分析各作业的生产能力或服务量差异，可以帮助管理者分析企业内部资源的浪费程度和识别企业内部的瓶颈环节，从而做出减小生产能力或者充分利用多余生产能力的决策。
（三）、两个方法结合使用
由上可知，作业成本法与传统的标准成本法并不相互排斥，而是相互促进的，作业成本法要想发挥最大的功能，必须引入标准成本法的思想，使作业标准化。通过设定各种各样的标准，我们不但可以在事前、事中、事后计算生产一种产品所需的标准成本，还可以在事后分析各个作业利用资源的效率及作业提供服务的效率，从而达到有效地控制成本、正确评价作业中心及相关部门业绩的目的。
二、成本分析的技术方法
【比较分析法】
比较分析法是指通过指标对比，从数量上确定差异的一种分析方法。其主要作用在于揭示客观上存在的差距，并为进一步分析指出方向。实际工作中通常有以下几种形式：
1. 以成本的实际指标与成本计划或定额指标对比，分析成本计划或定额的完成情况。
2. 以本期实际成本指标与前期（上期、上年同期或历史上最好水平）的实际成本指标对比，观察企业成本指标的变动情况和变动趋势，了解企业生产经营工作的改进情况。
3. 以本企业实际成本指标（或某项技术经济指标）与国内外同行业先进指标对比，可以在更大的范围内找差距，推动企业改进经营管理。
比较分析法只适用于同质指标的数量对比。因此，应用此法时要注意对比指标的可比性。
【比率分析法】
比率分析法是指通过计算和对比经济指标的比率，进行数量分析的一种方法。采用这一方法，先要把对比的数值变成相对数，求出比率，然后再进行对比分析。具体形式有：
1. 相关指标比率分析：将两个性质不同但又相关的指标对比求出比率，然后再以实际数与计划（或前期实际）数进行对比分析。
2. 构成比率分析：所谓构成比率，是指某项经济指标的各个组成部分占总体的比重。例如将构成产品成本的各个成本项目同产品成本总额相比，计算其占成本的比重，确定成本的构成比率；然后将不同时期的成本构成比率相比较，通过观察产品成本构成的变动，掌握经济活动情况及其对产品成本的影响。
3. 动态比率分析：将不同时期同类指标的数值对比求出比率，进行动态比较，据以分析该项指标的增减速动和变动趋势，从中发现企业在生产经营方面的成绩或不足。
【连环替代法】
连环替代法是用来计算几个相互联系的因素，对综合经济指标变动影响程度的一种分析方法。下面以材料费用总额变动分析为例，说明这一分析方法的特点。
影响材料费用总额的因素很多，按其相互关系可归纳为三个：产品产量、单位产品材料消耗量和材料单价。按照各因素的相互依存关系，列成分析计算公式为：
材料费
用总额=产品
产量×单位产品
材料消耗量×材料
单价
[例] 假定某企业上述指标的计划和实际资料详见下表。
成本分析控制模板 7首先，利用比较法，将材料费用总额的实际数与计划数对比，确定实际脱离计划差异，作为分析对象：4 284-3 600=+684元。差异是由产量增加、单位产品材料消耗量降低和材料单价升高三个因素综合影响的结果。
其次，按照上述计算公式中各因素的排列顺序，用连环替代法测定各因素变动对材料费用总额变动的影响程度。计算程序如下：
2. 以基数（本例为计划数）为计算基础。
3. 按照公式中所列因素的同一顺序，逐次以各因素的实际数替换其基数；每次替换后实际数就被保留下来。有几个因素就替换几次，直到所有因素都变成实际数为止；每次替换后都求出新的计算结果。
4. 将每次替换后的所得结果，与其相邻近的前一次计算结果相比较，两者的差额就是某一因素变动对综合经济指标变动的影响程度。
5. 计算各因素变动影响数额的代数和。这个代数和应等于被分析指标实际数与基数的总差异数。
以上举材料费用总额为例计算如下：
1以计划数为基数 20×18×10=3 600（元） ○
2第一次替换 21×18×10=3 780（元） ○
2-○1产量变动影响 +180（元） ○
3第二次替换 21×17×10=3 570（元） ○
3-○2单位产品材料消耗量变动影响 - 210（元） ○
4第三次替换 21×17×12=4 284（元） ○
4-○3材料单价变动影响 +714（元） ○
合 计 +684（元）
通过计算可以看出，虽然单位产品材料消耗量降低使材料费用节约210元，但由于产量增加，特别是材料单价升高，使材料费用增多894元。进一步分析应查明材料消耗节约和材料价格升高的原因，然后才能对企业材料费用总额变动情况做出评价。
从上述计算程序中，可以看出这一分析方法具有以下特点：
1. 计算程序的连环性。
2. 因素替换的顺序性。
3. 计算条件的假定性。
【差额计算法】
差额计算法是连环替代法的一种简化形式。运用这一方法时，先要确定各因素实际数与计划数之间的差异，然后按照各因素的排列顺序，依次求出各因素变动的影响程度。可见，这一方法的应用原理与连环替代法一种，只是计算程序不同。仍用上例数字资料，以差额计算法测定各因素影响程度如下：
1. 分析对象。 4 284 – 3 600= +684（元）
2. 各因素影响程度。
1产量变动影响=（+1）×18×10=+180（元） ○
2单位产量材料消耗量变动影响=21×（-1）×10=-210（元） ○
3材料单价变动影响=21×17×（+2）=+714（元） ○
合 计 +684（元）
三、成本分析控制流程
成本分析控制流程结合两部分，一部分是成本分析流程，另一部分是根据原因分析而实施成本控制的一般流程，由财务部负责的流程环节一般有10个（见下图示），如下： 3
1. 搜集资料和准备数据
需要的资料和数据，大致有十五项，分别是总量成本、单位成本、成本要素、物料BOM、工艺路线、各部门的统计报表（例如库存报表、工资报表、产量记录、动能消耗统计记录，等等）、历史数据（例如去年的产品成本、电能消耗，等等）、年度预算（包括根据年度预算分解迩来的月度预算，以及各种临时预算）、目标成本、经营计划、评价标准、考核制度（指对成本控制的好坏做出奖惩的具体依据）、标准成本（指现有条件，正常生产情况下的成本）、质量成本、分摊标准（在SAP中是次级成本要素的分摊方法），等等。
评价标准，具体定义什么情况属于成本异常，例如因为机器陈旧，经过审批允许损耗率增加1％，那么判定成本是否异常的时候就要把这1％加以考虑。
质量成本，主要是获得返工返修方面的异常成本，这部分异常成本需要在总成本中予以剔除，才能正确分析合格品成本，因为单位产品成本必须是针对合格品的，不能掺杂不合格品成本；另外要注意的是非正常发生的质量成本，这部分成本会不合理拉高本期的单位成本，在成本分析时需要注意剔除。
2. 分解
所谓结构分解，就是对成本项目进一步细分、具体化，例如，对于产品成本总额，可以进一步细分为材料成3 如果全部成本项目都正常（通常很少），流程节点是8个，即不出前节点5和节点6.
本、人工成本等等，而材料成本由可以进一步细分为主要材料、辅助材料、包装材料和促销材料。
所谓金额分解，就是把成本金额拆分为多少数量乘以多少价格得到，或者是，多少笔累加得到。
所谓可比分类，就是划分可比产品和不可比产品，注意可比产品一定必须是合格品，对于不合格品，即使产品品种规格一样，也是没有可比意义的。
所谓作业分解，就是根据工艺路线（主要是工序的结构和数量）把成本细分到各个生产环节。
所谓指标分解，就是对经营目标和预算指标进行合理细分、具体化、量化，以便于分析比较。
3. 数学分析
数学分析，也叫数量分析，或者技术分析。主要有五种分析方法，分别是比较分析法、比率分析法、连环替代法、差额计算法和数学模型法，前面四种最常用（详细介绍见前部分内容），最后一种较为复杂，使用较少。
4. 客观评价
客观评价，就是根据分析的数据对成本做出合理还是不合理的客观论述。
5. 异常分析
异常分析，就是成本异常现象进行病理解剖，进行追根究底，回答5个W和1个H——WHAT（是什么问题）、WHEN（什么时间发生的）、WHERE（问题发生在哪里发生）、WHO（是谁造成问题的）、WHY（为什么）和How much（影响程度/损失多少）。把5W+1H回答好了，才算是具备发现问题的能力。
6. 提出解决问题的方案
提出解决问题的方案和执行方案（或者监督跟进方案的实施），是用来检验一个人或者一个组织（部门）解决问题的能力，前面谈到的回答5W+1H是检验发现问题的能力。一个优秀的组织/个人（尤其是部门主管），必须同时具备发现问题和解决问题的能力。
财务部可以自己提出解决问题的方案，也可以责令相关部门/人员在规定时间内递交解决问题的方案，财务人员是必须拥有责令其他部门人员就成本异常递交方案或马上整改的权力，以及可以对逾期不作为进行严厉处罚的权力，否则成本控制（成本管理）对于这个财务部而言是个笑话或者就是骗人的谎言。
至于事务权力（与行政权力不同）的分配调整，由分子公司总经理和财务负责人共同协商解决，建议以项目管理的形式进行事务安排和事务授权。
一套完整的解决方案，必须包含9点基本内容：1）有具体措施。2）具备可行性。3）有具体落实责任人，包括执行人、监督人、评价考核人和跟进人。4）有具体的时间地点，说明方案的预定实施时间和实施地点，这里的地点主要是指哪个环节/哪条产线/哪个车间。5）成本预算，指要对解决方案的投入成本进行资金预算。6）预计绩效，指评估方案可能取得预期效果。7）实施步骤。8）进度安排。9）激励办法。
7. 考核
对于成本正常的单位，要进行表扬，以资鼓励；对于成本异常的单位，要进行批评和适当惩罚。
8. 报告
对于成本情况要进行三种形式的报告，一是要做书面报告递交分子公司总经理和集团财务，二是要召开成本检讨大会，要求成本控制不好的单位现场进行自我批评和深刻检讨，对成本控制好的要进行总结，把经验拿出来共同分享，三是成本管控情况要进行厂内公开公告，要让所有人提高认识，要发动所有人参与到成本管控中去。
9. 监督跟进
财务部要明确安排成本会计负责监督成本控制方案的实施，跟进方案的实施。
10. 记录报告
成本会计要及时把成本控制方案的实施情况记录下来，定期计算取得绩效，这些信息要写进月度成本管理报告中，同时还要在会议中进行通报，必要情况需要进行公告，激励所有员工参与或增进了解。
第三章 成本分析报告的编制
集团公司对各分子公司的成本管理非常重视。进行成本管理的目的主要是对不同产品、不同工厂的成本进行严格比较和控制，以便于进行公司内部资金、设备的合理转移，尽可能降低成本，实现利润最大化。为获取各分子公司内部成本管理状况的信息，集团财务要求各分子公司提交不同时期、不同内容的报告，这些报告的内容和格式由集团财务统一制定。集团财务有专人负责这些报告的汇总整理，各地分子公司财务部通过E-mail系统递交成本分析报告，要求各分子公司准时提交。
一、产品实际成本报告
actual report
actual cost分析模板.xlsx
集团公司研发总部有制定的各种产品的标准配方（经集团公司研发总部审核OK的配方也可以），根据标准配方用量乘以材料标准价格来确定的成本叫标准成本（stand cost），各分子公司必须严格按照标准成本来执行成本核算和成本控制，对于各分子公司由于资源、人力、环境、机器新旧程度不同而产生的差异，全部计入其他成本（other cost）核算，并每月在规定的日期通过实际报告（actual report）呈报给集团总部。
（一） 产品成本报告——从成本构成角度剖析
在SAP系统中，成本费用经过CO处理后，归集为作业类型。因此，不再以传统形式列示成本项目，而是改为以作业类型列示。下图为，《产品成本报告》格式：
上图，非作业成本项目，包括原材料、包装材料和促销材料，这些物料成本可以直接根据BOM计算得到。 上图，作业成本项目，包括人工、机器、能源、燃料和制造费用，根据CO计算结果填列。 上图，分析单位实际成本和单位标准成本之间的差异，报告的第一部分简要分析差异原因，第二部分详细分析差异原因，要求运用因素分析法剖析量差和价差分别影响多少，有具体分析计算过程，做图表列示。
需要指出的是，SAP系统CO模块是同时混合了标准成本和作业成本的，但是集团公司导入SAP中的并非真
正意义上的作业成本核算，如果说是的话，那也是一个很粗糙的作业成本模式，理由是没有工序BOM
4。
（二）生产成本报告——从生产环节角度剖析
生产成本报告，主要揭示产品成本主要发生在哪一个生产环节，各生产环节的的具体耗费是多少。分析生产成本，最合适使用作业成本法剖析。由于，日化产品的生产工序很少，不像模具、汽车、钢铁行业，过细的成本核算需要巨大投入，因此暂时不要求递交面向生产环节分析的专门成本报告，但是鼓励在产品成本报告（从成本构成角度剖析）的第二部分内容（成本差异详细分析）中辅助使用。
二、工厂管理报告 plant metric report
plant metric cost分析模板.xlsx
对于各分子公司内部的详细成本情况，总公司要求按统一的格式进行报告，报告中所列的各种项目主要是为了便于总公司对不同分子公司进行比较，以使总公司决策在哪些分子公司或者哪些工厂应加大投资，哪些工厂应减少投资以实现资本的合理转移。这个统一的格式称之为工厂管理报告（plant metric report），分别由资产负债表、损益表、现金流量表、所有者权益变动表、责任中心成本报告、费用明细表、固定资产明细表、税务明细表、往来账余额表、存货明细表、产值统计表、企业状况表等报表组成，具体格式见附表。
下图为，《责任中心成本报告》格式：
cost down
report模板.xlsx三、成本降低报告 cost down report
为了促使各分子公司降低成本，总公司要求各分子公司编制并报告成本降低情况，该报告称之为成本降低报告（cost down report）。由于集团总部是通过此份报告来掌握各分子公司是如何降低成本的，因此要求各分子公司必须在规定的日期内呈报，成本降低的状况如何，将直接影响到分子公司的损益状况。对成本降低报告，集团财务总部有专人负责，并且对成本降低的成果要求各分子公司在损益表和资产负债表内的适当项目中反映，在提交的季报、年报中也要详细分析，以实现季与季之间，年与年之间的比较。
4 BOM，狭义的BOM是指物料清单，广义的BOM包括工艺路线和工序结构。真正的作业成本核算是必须依靠广义BOM开展的。
成本降低报告的目的、格式和填列方法，如下：
1、该报告的主要目的：
（1）对所有成本降低项目（生产率、外来资源、购买价格差异、合理化建议）有一个综合列示。使各分子公司提供的成本分析报告更为准确、详实、易于理解。
（2）分子公司的成本降低设想和项目可由各分子公司、各工厂、各产品线、借鉴采用，实现共享。
（3）把成本降低报告作为提高成本管理水平的有效手段，明确指明是谁在负责该项目，负责该项目的内容及时间各是什么。即指明：What、Who、When.（4）使各分子公司、分子公司的各工厂、集团供应链之间管理性的工作最小化。
2、该报告的内容（即要求填列的各项目内容）
对各项目的解释如下：
1）工厂编码：指对集团公司的所有分子公司按照地区进行的编码。一般为英文或拼音简写。如，番禺工厂：panyu-guangdong， 上海新高姿：xingaozi-shanghai等。
2）项目编号：是对所有成本降低项目的编号，前几位英文字母是分子公司名称的拼音简写，中间四位是年份，以后为三位数字，以001、002，例如：py2009001，sp2009001，mash2009001等。
3）分项目编号：指在同一项目下的各分项目的编号，尤其是指那些在损益表不同项目，通常以SAP系统中的科目代码来表示。
4）项目摘要：对该项目的简要说明，使对此项目不熟悉的人易于明白。例如，降低某材料损耗，降低某机器的准备时间，安排夜班、利用谷电生产，提高**机器的效率。
5）项目状况：在提交此报告时该项目的执行情况，用英文简写字母表示，主要有：SP－Strategy Planned指仅在策划、设想、探索其可行性阶段。IP――Identified Pending指可执行，在进行。AC――Actual Completed指项目已完成，节约额已实现。DP――Dropped指项目被终止，但为将来看方便，仍在报告。
6）产品项目：指在产品的哪个具体成本项目降低，例如：原材料－***，燃料—煤，机器—**，等等。
7）节约途径：指从以下途径得到节约：采购（和供应者或新的供应者协商，降低条件，达到目的）；经济（市场价格的变动，如在原材料、包装材料、木材方面）；外购（过去自己生产成本高，现购买可节约成本）；生产率（改善、损耗降低、方法改进等提高生产率）；设计（产品外观、工艺过程的改进）；合理化（工厂合理化建议的节约）；其他。
8）生产线编码。指该降低项目在产品的哪条生产线上，使用生产线编码可以更确切地对降低项目进行描述。一般用该生产线的英文简写/中文拼音+中文全称表示。如：Centerless Grinding—CG研磨；Vacuum Heat Treat—VHT真空热处理。
9）项目主管：指对此项目负责的主管人员。
10）开始时间：指此项目执行后实际实现节约额的月份。如果节约额没有实现，此时间为预计实现节约额的月份。
11）损益表项目：指降低项目的节约额将影响到损益表中的哪个项目，直接填明细科目全称。这些项目在损益表中一般为：NS――净销售（销售总额扣除销售运费、销售折扣、退货等后的余额）；INV――存货损失和调整；PPV－购买价格差异；OC――其他销货成本（特许权使用费，现金折扣等）；MFGVAR――生产差异指材料用量差异（PPV指材料价格差异），人工差异和制造费用差异；COS――标准销货成本。GSA――所有的经营费用：包括推广市场、广告费用、销售费用、分配费用、管理费用等。
12）2009年实际节约额：此金额是指在成本降低报告中2009年全年节约额。
13）2010年节约额：指2010年实际节约额和预计节约额。
14）2011年预计节约额：指预计在2011年将要节约的金额。
15）年节约金额总计：指2009，2010，2011，三年节约额的合计。
下图为，成本降低报告cost down report 格式：
第四章 SAP下的生产成本控制5
对于生产型分子公司，生产环节的成本控制是其主要对象，也是其主要的可控目标。
车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节，起到承上启下的作用。一方面要贯彻执行上级的意图，另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。车间一定要注重事中控制，如果车间未能及时采取控制，会失去了事中控制的最好机会。主要控制内容如下。
1、材料等可变成本控制。
车间对材料的控制要抓住两头，一头是领料发料，另一头是实际消耗核查。
1） ERP要锁定BOM程式，BOM用量除研发工程部可以修改外，任何部门不得变动
2） 正常领料单一律由系统工单自动生成，而系统工单由业务订单经审核OK后自动生成；
3） 超耗领料要经成本会计审核，不得以新增工单补领料，不得挪用工单物料；
4） 仓库要按系统打印的领料单发料，手工领料单一律禁止；
5） 现场不得存放无工单物料，超出工单核定部分的物料要及时退仓，属于不可分割物料的，须按最小储
存单位留存现场，其余退仓。
2、人工成本控制
2.1 审查计件单价的合理性
2.1.1对各工序制定合理的小时工资标准，要求符合法律和当地平均工资水平。
2.2.2 标准产能的测定一定要科学合理，机器要满负荷运转，人的状态要正常、作业速度要正常。 5任何一个企业的管理都可以被划分为三个层面：战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。与这三个层面相对应的成本，也有三层，对于生产型分子公司而言，它可以控制的是主要是第三层成本，即作业活动成本，也就是生产制造成本，另外，对于生产型分子公司，其成本也主要发生在生产制造，因此，此部分篇幅重点讨论生产成本的控制。
2.1.2 标准产能的计算一定要实事求是，准确。 成本分析控制模板 14
2.2 必须依据完工工单来计算直接人工，必须依据完工入仓数量来计算直接人工
2.3 非正常生产发生的人工，例如返工返修，必须有审批报告才能计算工资，审批报告必须规定这些异常成本的责任归属和处罚措施，且这些异常成本要列入相关责任部门的考核费用，不得记为直接人工。
2.4 通过效率提升来调提高人工资，而不是提高小时工资标准。提高生产效率的方法有，改进生产组织形式，改进操作方法，工艺改良，等等。
2.5工资增加幅度不得高于效率提升幅度。
2.6 因合理化项目、机器改造或者工艺改良等投入因素而引起效率提升，IE工程师要及时把产能调整数据提报成本会计和人事部，人事部要及时调整计件单价。
2.7 工资报表一定要同时列示出勤工时和实际产能工时，换算公式：实际产能工时＝实际计件数量÷标准产能工时，对差异较大的要进行审查核定。
例如，如果出勤工时是准确的，出勤工时大于产能工时，那么可能是标准成本测算不准，IE工作失误；也可能是存在窝工现象，说明工厂管理存在问题。
3、其它成本费用项目的控制
除了材料和直接人工外，车间可以管控的成本项目（作业类型），还包括燃料、能源、机器和制造费用，这些作业类型的控制，要充分发挥全员参与的积极性来推进。对于线性变动部分，要制定合理的消耗定额，对于非线性变动部分，要通过预算手段来控制，设置车间费用明细账，登记每一笔费用支出，经常检讨费用支出的合理性，最终控制在预算范围内。
第五章 成本管控小组
依托SAP的先进理念，还需要与之配套一个良好的运作形式，才能把理论转化为具体的现实。
与SAP相配套的成本控制运作形式，就是成本管控小组6。
1. 该小组以项目管理模式运作。
2. 该小组以成本控制方案为项目，一般是定义一个方案为一个项目。
3. 该小组以三大报告为汇报模板，分别为实际成本报告actual report 、工厂管理报告 plant metric report 、 ; 成本降低报告cost down report 。
4. 财务人员在成本管控小组中，要处于执行长位置，必须起到灵魂作用，要组织召开会议通报成本信息，要发起项目、组织项目和管理项目，要能够引导相关部门及人员发现问题并解决问题，要能够客观公正地评价，要把奖惩坚决落实到位。
5. 成本管控小组的运作情况要进行KPI绩效考核，要纳入分子公司财务负责人的绩效考核指标体系。 6 这里谈到的成本管控小组，是一个项目组织，不是职能部门，通常由总经理担任组长，财务经理/成本主管担任执行，其他成员是项目的相关主管人员，其他成员是不固定的，项目变换，其他人员也相应变化。
生产型分子公司成本分析控制模板
目 录
总 则 _________________________________________2
第一章 SAP环境下的成本核算 _____________________2
一、SAP成本核算系统 ____________________________________2
二、SAP环境下的成本核算流程 ____________________________3
第二章 基于SAP下的成本分析 ____________________4
一、成本分析的指导思想 _________________________________4
二、成本分析的技术方法 _________________________________6
三、成本分析控制流程 ___________________________________8
第三章 成本分析报告的编制 ______________________10
一、产品实际成本报告 actual report _____________________10
二、工厂管理报告 plant metric report ___________________11
三、成本降低报告 cost down report ______________________11
第四章 SAP下的生产成本控制 ____________________13
第五章 成本管控小组 ___________________________14
生产型分子公司成本分析控制模板
总 则
通俗的說，产品成本核算是为了告诉管理者花了多少钱才得到产品，而生产成本核算告诉管理者在产品生产的每个环节的花了多少钱。一个完整的成本管理体系应该同时回答这2个问题，对控制成本而言，第2个问题往往更重要！好的成本管理体系还应该回答第3个问题：在产品生产的每个环节中，哪个环节做得比较好，哪些部门做得比较好？要回答这个问题，就得引入目标成本和作业成本的概念了。建立标准成本管理体系，可以更好地衡量实际生产结果和目标（或者标准值）的差异，以评估生产的绩效。
为达成上述目的，为了适应SAP系统环境，引导各分子公司提高成本管理水平，为公司的经营发展发挥重要作用，现拟定成本分析控制模板2，以此为推动，推动分子公司朝出色回答三个问题前进。
名词释义：
生产型分子公司：指单一为集团公司制造产品，无销售产品自主权，受母公司控制管理的分公司或者子公司。
成本分析：指利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原
因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
成本控制：所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费
发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.
本模板适用范围：广州XX企业集团有限公司下辖的生产型分子公司 1
第一章 SAP环境下的成本核算
一、SAP成本核算系统
集团公司SAP系统共有四大模块，如下图：
SAP财务模块主要使用两个子块，分别是FI和CO。CO处理的数据来源于业务系统和总帐系统，与各模块关联。
CO模块，其中心思想是计算单位制造成本实际值和理论值之间的差异，使用标准成本方法，分析手段是不变价对比，逐张工单计算料工费，最后得到计划/实际/差异报表。过程是自下而上，从工单消耗计算出发，汇总1
2 集团公司目前实施标准成本核算体系，成本计算系统是以标准成本法为主、作业成本法为辅，主要原因是制造费用比重不大。 作为成本管理的目标使用，发挥灯塔导向作用，要求各分子公司按模板递交成本管理报告。
工单消耗得到成本中心数据，由成本中心数据进一步计算得到利润中心数据，逐步升级，订单→工单→成本中心→利润中心。工单与订单是不同概念，内容可能一样，也可能不一样。
CO模块包括七个子项，分别是成本要素会计、成本中心会计、内部订单、基于作业的成本核算、成品成本控制、获利能力分析和利润中心会计核算。
成本中心会计——主要核算公司在那些部门产生了成本，并将成本分配给产生该成本的部门。这种记录和分配不仅能够进行成本控制，也是对公司各部门进行考核的基础。
内部订单——核算对象是在管理过程中必须单独监控的投资支出或费用支出。目前SAP系统中的内部定单主要用于在建工程的支出预算，财务部根据工程项目造价对订单设定可用预算的报警线与控制线，对预算的使用情况加以限制 。
基于作业的成本核算——以作业活动分析为基础进行的，根据业务处理过程中消耗资源情况来分配成本，也叫ABC，在此基础上进行作业价值分析并实施有效管理，成为ABM。
产品成本控制——由于成本核算是以生产计划中的 BOM 和 工艺路线等主数据为基础进行的，成本对象控制可以对制造订单进行监控，计算计划成本、核算实际成本、将实际成本传送到其他分析模块中、对比分析计划和实际成本的差异。
获利能力分析——获利分析是企业管理层对细分市场进行分析评估的重要的管理会计工具。 通过对销售收入、成本、利润和边际贡献的分析，来评估由产品(产品类型、产品组)、客户(类型、国家、地区、)、战略组织(公司、业务范围、销售机构、销售方式)的组合划分的细分市场。
利润中心会计核算——主要目的是确定利润中心的经营利润。这可以为管理层提供重要的、战略性的计划信息，并提供可靠的数据以支持对公司未来至关重要的投资决策过程。可以根据分析的需要，以区域（分公司、工厂）、功能（生产、销售）或产品（产品分类、产品组）来设立利润中心。
由于SAP的数据是并行计算的，业务数据过帐后自动转为帐务数据，这对财务人员提出了一个新的要求。 在旧的模式下，双方数据是割裂的，财务无法对业务进行任何的事前控制和即时反映。旧模式的工作流程通常是，财务人员坐在办公室里面，催促各部门递交月度报表（例如存货月报表、工资月报表、工时统计表等等），拿到月度报表后接着是检查，发现有问题就退回递交部门纠正再上交，最后是，对审核无误的报表提取相关数据，计算分配后进行帐务处理。
SAP系统是实时的，有些业务数据是自动过帐变成帐务数据的，财务部门须在事件进行中对业务进行及时检查、纠偏。
二、SAP环境下的成本核算流程
要理解SAP中的成本核算流程，关键的一点是明白作业类型的功能——传统的帐户式成本核算模式中，制造费用科目下面挂着许多明细科目，用来归集成本费用，成本核算是从这些明细科目中取数；现在SAP把这些明细科目通过成本中心过滤（拆分：当数据涉及多个成本中心的时候，归集：同类数据汇总，按作业类型分类汇总），都统一为5项作业类型（分别是人工、机器、能源、燃料和制造费），作业类型总金额÷作业类型总数量＝作业价格，成本项目结构表现为材料消耗＋作业消耗，材料消耗根据BOM计算，原来系统环境下的成本核算表现形式是材料＋人工＋能源＋制造费用，材料消耗根据BOM计算。
新旧对比发现，成本核算的归集对象不同——原来的成本核算观念是归集分配成本费用，单位成本＝总费用÷总产量；现在SAP环境下的成本核算观念转变为归集分配作业资源，单位成本＝作业数量×作业价格。 为便于深刻理解，做简单图示分析成本流程，如下：
从上图可见，FI总帐模块中的帐务数据经过CO成本核算模块处理后，变成了8个成本项目（原材料、包装材料、促销材料，人工、机器、能源、燃料、制造费），每张生产工单的成本内容也就是这8项，每张工单完工后是入仓，入仓是按照标准成本计价的，标准成本总额和实际成本总额之间的差异被归集进一个科目——产品成本差异，如果差异是负值，说明成本是节约的，成本正常；如果是正值，说明成本是超支的，成本异常。 上图中，第一列的数据（生产成本－工资，生产成本－动力，制造费用－工资奖金，制造费用－办公用品……制造费用-其他；生产成本－原材料，生产成本－包装材料，生产成本－促销材料）全部从总帐模块FI中获得，有些数据是业务系统自动过帐到FI中，有些数据（通常是费用报销类）需要手工输入凭证得到。
上图揭示，CO系统是以作业类型来定义成本结构的。 上图还显示，FI是CO的前工序，而FI的前端有很多上游工序。 作业要素对应到生产工单后，得到一张成本核算单，记载该工单所消耗的各项作业类型的数量和价格；工单完结，是指该工单对应的所有成品都已经完工入仓，生产过程结束，依附于该工单的成本核算单也计算结束；每月的成本总额，通过累加本月完工工单的成本即可得到。
第二章 基于SAP下的成本分析
已经上SAP系统的工厂，必须采用标准成本法与作业成本法相结合的形式开展成本分析、评价和考核；还没有上SAP系统的工厂，采用标准成本法进行成本分析、评价和考核。
一、成本分析的指导思想
作业成本法与传统的标准成本法的结合，从以下两个方面加以细化：首先，对于直接材料和直接人工，可以采用标准成本法的计算和控制方法；其次，对于机器作业、燃料动力和制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。
（一）、标准作业成本法下的产品成本核算
采用作业成本法时，对于直接材料和直接人工，可以直接采用标准成本法下的做法，即分别制订直接材料的标准消耗量和标准单价，直接人工的标准工时和标准工资率，然后根据生产产品的数量，直接计算出产品的直接材料和直接人工成本。对于制造费用，作业成本法是以作业为中心，形成由资源到作业、作业到产品的两阶段的成本分配，这儿资源指作业执行过程中所需要花费的代价，通常包括原材料、辅助材料、燃料、动力费用、工资及附加费、折旧、修理费、运输费等。
因此，在引入标准成本的思想时，可以设定两个标准，即：作业标准消耗成本和作业标准服务量。前者规定每项作业发生时所消耗的资源价值，它可以再细分为资源数量标准和资源价格标准，资源数量标准即上述各种资源的数量消耗标准量、工时耗费标准、使用的机器设备数量标准、修理次数和运输次数标准等等，而资源价格标准则指上述资源的单价、小时工资率、折旧率、单笔修理费和运输费价格标准等等。作业服务量标准指每项作业每次可以提供的最大服务量。
按照这一思路，我们可以根据历史资料，统计每项作业发生时各种资源价值的平均消耗量，再细化到每种资源的消耗数量和每种资源的单价，从而制订各项作业单位作业标准成本，并具体到各项作业所能消耗的每种资源标准数量和标准单价。同时，还需要仔细分析每项作业所能提供的最大生产能量，即在理想情况下，每项作业所能提供的最大服务量，以此作为作业服务量标准。用这个服务量去除单位作业标准成本，即为某作业上单位服务量标准成本。依此类推，可以求出每一个作业的单位服务量标准成本。其公式为：单位产品标准成本＝标准直接材料＋标准直接人工＋∑单位服务量标准成本x单位产品耗用各作业服务量
（二）、成本差异分析与考核
1.成本差异分析。
对于直接材料和直接人工，我们可以直接套用标准成本法下的差异分析方法，即将直接材料成本差异和直接人工成本差异分成数量差异和价格差异两种：①数量（或劳动效率）差异=（实际消耗量—标准消耗量）x标准价格或工资；②价格（或工资率）差异=（实际价格—标准价格或工资）x实际消耗量。对于发生于各个作业的制造费用，可以分析各作业所消耗的资源。同样，还可将各作业实际消耗的资源成本与作业标准消耗成本进行比较，并进行数量差异和价格差异分析，如下：
作业实际消耗资源—作业标准消耗成本=∑资源数量差异+∑资源价格差异：∑（各资源实际消耗量—标准消耗量）x各资源标准价格+∑（各资源实际价格—标准价格）x各资源实际消耗量。
同时，在分析每项作业实际提供的服务量与预计提供的最大服务量的差异时，可借鉴标准成本法下对固定制造费用的两因素分析方法，将实际利用服务量与预计作业所能提供的最大服务量的差异分成两种，即生产能力预算差异和产量差异，如下：
生产能力预算差异=实际最大服务量—预计最大服务量；产量差异=实际利用服务量—实际最大服务量。
2.作业成本控制与考核。
引起直接材料和直接人工成本发生变动的原因有数量因素与价格因素，它们与标准成本法下的控制与考核方法一样，就不再赘述。至于作业消耗资源的差异，我们同样分成了数量因素和价格因素。数量因素一般是由于生产工艺设计、材料本身质量、规格的原因、工人操作和技术水平原因、机器设备性能等原因造成的。作业中心应定期汇集成本资料，分析数量因素差异产生的原因，如果是由于作业中心的原因造成数量差异，应将其纳入作业中心的考核指标之内；如果不是由于作业中心的原因，则由作业中心进行差异分析，并向会计部门汇报。
价格因素一般是由于市场价格波动、折旧政策变化、工资率变动、维修和运输方式的选择等原因所造成。这些因素的变化基本上都是由于外界环境变化所造成的，与作业中心无关。因此，作业中心应定期分析各作业上价格因素形成的原因，将情况反馈到相关的部门，并将汇总的资料送交会计部门，由会计部门纳入对相关责任部门的考核之中。
分析各作业的服务量差异时，可以将差异分成生产能力预算差异和产量差异。生产能力预算差异可能是由于制订计划时流程设计不当、对机器设备功能估计失误等等原因造成的，也可能是由于作业中心未能充分利用现有生产能力造成的。产量差异一般是由于订货量不足、生产计划不够协调等作业中心外部原因造成的。因此，作业中心应定期收集汇总资料，分析作业的服务量差异形成的原因。由于作业中心内部原因形成的生产能力预算差异应由作业中心承担，并纳入对其的考核之中，而其他的原因造成的服务量差异则由相应的部门承担，由会计部门设定指标，纳入对相关部门的考核之中。还可以结合限制理论来分析各作业的服务量差异。组织内部可能存在未
使用的生产能力，这使得有必要消除一些不增加产品或服务价值的作业，或增加可使用资源的利用程度。尽管在短期内某个作业提供的生产能力或服务能力是固定的，但是，通过分析各作业的生产能力或服务量差异，可以帮助管理者分析企业内部资源的浪费程度和识别企业内部的瓶颈环节，从而做出减小生产能力或者充分利用多余生产能力的决策。
（三）、两个方法结合使用
由上可知，作业成本法与传统的标准成本法并不相互排斥，而是相互促进的，作业成本法要想发挥最大的功能，必须引入标准成本法的思想，使作业标准化。通过设定各种各样的标准，我们不但可以在事前、事中、事后计算生产一种产品所需的标准成本，还可以在事后分析各个作业利用资源的效率及作业提供服务的效率，从而达到有效地控制成本、正确评价作业中心及相关部门业绩的目的。
二、成本分析的技术方法
【比较分析法】
比较分析法是指通过指标对比，从数量上确定差异的一种分析方法。其主要作用在于揭示客观上存在的差距，并为进一步分析指出方向。实际工作中通常有以下几种形式：
1. 以成本的实际指标与成本计划或定额指标对比，分析成本计划或定额的完成情况。
2. 以本期实际成本指标与前期（上期、上年同期或历史上最好水平）的实际成本指标对比，观察企业成本指标的变动情况和变动趋势，了解企业生产经营工作的改进情况。
3. 以本企业实际成本指标（或某项技术经济指标）与国内外同行业先进指标对比，可以在更大的范围内找差距，推动企业改进经营管理。
比较分析法只适用于同质指标的数量对比。因此，应用此法时要注意对比指标的可比性。
【比率分析法】
比率分析法是指通过计算和对比经济指标的比率，进行数量分析的一种方法。采用这一方法，先要把对比的数值变成相对数，求出比率，然后再进行对比分析。具体形式有：
1. 相关指标比率分析：将两个性质不同但又相关的指标对比求出比率，然后再以实际数与计划（或前期实际）数进行对比分析。
2. 构成比率分析：所谓构成比率，是指某项经济指标的各个组成部分占总体的比重。例如将构成产品成本的各个成本项目同产品成本总额相比，计算其占成本的比重，确定成本的构成比率；然后将不同时期的成本构成比率相比较，通过观察产品成本构成的变动，掌握经济活动情况及其对产品成本的影响。
3. 动态比率分析：将不同时期同类指标的数值对比求出比率，进行动态比较，据以分析该项指标的增减速动和变动趋势，从中发现企业在生产经营方面的成绩或不足。
【连环替代法】
连环替代法是用来计算几个相互联系的因素，对综合经济指标变动影响程度的一种分析方法。下面以材料费用总额变动分析为例，说明这一分析方法的特点。
影响材料费用总额的因素很多，按其相互关系可归纳为三个：产品产量、单位产品材料消耗量和材料单价。按照各因素的相互依存关系，列成分析计算公式为：
材料费
用总额=产品
产量×单位产品
材料消耗量×材料
单价
[例] 假定某企业上述指标的计划和实际资料详见下表。
成本分析控制模板 7首先，利用比较法，将材料费用总额的实际数与计划数对比，确定实际脱离计划差异，作为分析对象：4 284-3 600=+684元。差异是由产量增加、单位产品材料消耗量降低和材料单价升高三个因素综合影响的结果。
其次，按照上述计算公式中各因素的排列顺序，用连环替代法测定各因素变动对材料费用总额变动的影响程度。计算程序如下：
2. 以基数（本例为计划数）为计算基础。
3. 按照公式中所列因素的同一顺序，逐次以各因素的实际数替换其基数；每次替换后实际数就被保留下来。有几个因素就替换几次，直到所有因素都变成实际数为止；每次替换后都求出新的计算结果。
4. 将每次替换后的所得结果，与其相邻近的前一次计算结果相比较，两者的差额就是某一因素变动对综合经济指标变动的影响程度。
5. 计算各因素变动影响数额的代数和。这个代数和应等于被分析指标实际数与基数的总差异数。
以上举材料费用总额为例计算如下：
1以计划数为基数 20×18×10=3 600（元） ○
2第一次替换 21×18×10=3 780（元） ○
2-○1产量变动影响 +180（元） ○
3第二次替换 21×17×10=3 570（元） ○
3-○2单位产品材料消耗量变动影响 - 210（元） ○
4第三次替换 21×17×12=4 284（元） ○
4-○3材料单价变动影响 +714（元） ○
合 计 +684（元）
通过计算可以看出，虽然单位产品材料消耗量降低使材料费用节约210元，但由于产量增加，特别是材料单价升高，使材料费用增多894元。进一步分析应查明材料消耗节约和材料价格升高的原因，然后才能对企业材料费用总额变动情况做出评价。
从上述计算程序中，可以看出这一分析方法具有以下特点：
1. 计算程序的连环性。
2. 因素替换的顺序性。
3. 计算条件的假定性。
【差额计算法】
差额计算法是连环替代法的一种简化形式。运用这一方法时，先要确定各因素实际数与计划数之间的差异，然后按照各因素的排列顺序，依次求出各因素变动的影响程度。可见，这一方法的应用原理与连环替代法一种，只是计算程序不同。仍用上例数字资料，以差额计算法测定各因素影响程度如下：
1. 分析对象。 4 284 – 3 600= +684（元）
2. 各因素影响程度。
1产量变动影响=（+1）×18×10=+180（元） ○
2单位产量材料消耗量变动影响=21×（-1）×10=-210（元） ○
3材料单价变动影响=21×17×（+2）=+714（元） ○
合 计 +684（元）
三、成本分析控制流程
成本分析控制流程结合两部分，一部分是成本分析流程，另一部分是根据原因分析而实施成本控制的一般流程，由财务部负责的流程环节一般有10个（见下图示），如下： 3
1. 搜集资料和准备数据
需要的资料和数据，大致有十五项，分别是总量成本、单位成本、成本要素、物料BOM、工艺路线、各部门的统计报表（例如库存报表、工资报表、产量记录、动能消耗统计记录，等等）、历史数据（例如去年的产品成本、电能消耗，等等）、年度预算（包括根据年度预算分解迩来的月度预算，以及各种临时预算）、目标成本、经营计划、评价标准、考核制度（指对成本控制的好坏做出奖惩的具体依据）、标准成本（指现有条件，正常生产情况下的成本）、质量成本、分摊标准（在SAP中是次级成本要素的分摊方法），等等。
评价标准，具体定义什么情况属于成本异常，例如因为机器陈旧，经过审批允许损耗率增加1％，那么判定成本是否异常的时候就要把这1％加以考虑。
质量成本，主要是获得返工返修方面的异常成本，这部分异常成本需要在总成本中予以剔除，才能正确分析合格品成本，因为单位产品成本必须是针对合格品的，不能掺杂不合格品成本；另外要注意的是非正常发生的质量成本，这部分成本会不合理拉高本期的单位成本，在成本分析时需要注意剔除。
2. 分解
所谓结构分解，就是对成本项目进一步细分、具体化，例如，对于产品成本总额，可以进一步细分为材料成3 如果全部成本项目都正常（通常很少），流程节点是8个，即不出前节点5和节点6.
本、人工成本等等，而材料成本由可以进一步细分为主要材料、辅助材料、包装材料和促销材料。
所谓金额分解，就是把成本金额拆分为多少数量乘以多少价格得到，或者是，多少笔累加得到。
所谓可比分类，就是划分可比产品和不可比产品，注意可比产品一定必须是合格品，对于不合格品，即使产品品种规格一样，也是没有可比意义的。
所谓作业分解，就是根据工艺路线（主要是工序的结构和数量）把成本细分到各个生产环节。
所谓指标分解，就是对经营目标和预算指标进行合理细分、具体化、量化，以便于分析比较。
3. 数学分析
数学分析，也叫数量分析，或者技术分析。主要有五种分析方法，分别是比较分析法、比率分析法、连环替代法、差额计算法和数学模型法，前面四种最常用（详细介绍见前部分内容），最后一种较为复杂，使用较少。
4. 客观评价
客观评价，就是根据分析的数据对成本做出合理还是不合理的客观论述。
5. 异常分析
异常分析，就是成本异常现象进行病理解剖，进行追根究底，回答5个W和1个H——WHAT（是什么问题）、WHEN（什么时间发生的）、WHERE（问题发生在哪里发生）、WHO（是谁造成问题的）、WHY（为什么）和How much（影响程度/损失多少）。把5W+1H回答好了，才算是具备发现问题的能力。
6. 提出解决问题的方案
提出解决问题的方案和执行方案（或者监督跟进方案的实施），是用来检验一个人或者一个组织（部门）解决问题的能力，前面谈到的回答5W+1H是检验发现问题的能力。一个优秀的组织/个人（尤其是部门主管），必须同时具备发现问题和解决问题的能力。
财务部可以自己提出解决问题的方案，也可以责令相关部门/人员在规定时间内递交解决问题的方案，财务人员是必须拥有责令其他部门人员就成本异常递交方案或马上整改的权力，以及可以对逾期不作为进行严厉处罚的权力，否则成本控制（成本管理）对于这个财务部而言是个笑话或者就是骗人的谎言。
至于事务权力（与行政权力不同）的分配调整，由分子公司总经理和财务负责人共同协商解决，建议以项目管理的形式进行事务安排和事务授权。
一套完整的解决方案，必须包含9点基本内容：1）有具体措施。2）具备可行性。3）有具体落实责任人，包括执行人、监督人、评价考核人和跟进人。4）有具体的时间地点，说明方案的预定实施时间和实施地点，这里的地点主要是指哪个环节/哪条产线/哪个车间。5）成本预算，指要对解决方案的投入成本进行资金预算。6）预计绩效，指评估方案可能取得预期效果。7）实施步骤。8）进度安排。9）激励办法。
7. 考核
对于成本正常的单位，要进行表扬，以资鼓励；对于成本异常的单位，要进行批评和适当惩罚。
8. 报告
对于成本情况要进行三种形式的报告，一是要做书面报告递交分子公司总经理和集团财务，二是要召开成本检讨大会，要求成本控制不好的单位现场进行自我批评和深刻检讨，对成本控制好的要进行总结，把经验拿出来共同分享，三是成本管控情况要进行厂内公开公告，要让所有人提高认识，要发动所有人参与到成本管控中去。
9. 监督跟进
财务部要明确安排成本会计负责监督成本控制方案的实施，跟进方案的实施。
10. 记录报告
成本会计要及时把成本控制方案的实施情况记录下来，定期计算取得绩效，这些信息要写进月度成本管理报告中，同时还要在会议中进行通报，必要情况需要进行公告，激励所有员工参与或增进了解。
第三章 成本分析报告的编制
集团公司对各分子公司的成本管理非常重视。进行成本管理的目的主要是对不同产品、不同工厂的成本进行严格比较和控制，以便于进行公司内部资金、设备的合理转移，尽可能降低成本，实现利润最大化。为获取各分子公司内部成本管理状况的信息，集团财务要求各分子公司提交不同时期、不同内容的报告，这些报告的内容和格式由集团财务统一制定。集团财务有专人负责这些报告的汇总整理，各地分子公司财务部通过E-mail系统递交成本分析报告，要求各分子公司准时提交。
一、产品实际成本报告
actual report
actual cost分析模板.xlsx
集团公司研发总部有制定的各种产品的标准配方（经集团公司研发总部审核OK的配方也可以），根据标准配方用量乘以材料标准价格来确定的成本叫标准成本（stand cost），各分子公司必须严格按照标准成本来执行成本核算和成本控制，对于各分子公司由于资源、人力、环境、机器新旧程度不同而产生的差异，全部计入其他成本（other cost）核算，并每月在规定的日期通过实际报告（actual report）呈报给集团总部。
（一） 产品成本报告——从成本构成角度剖析
在SAP系统中，成本费用经过CO处理后，归集为作业类型。因此，不再以传统形式列示成本项目，而是改为以作业类型列示。下图为，《产品成本报告》格式：
上图，非作业成本项目，包括原材料、包装材料和促销材料，这些物料成本可以直接根据BOM计算得到。 上图，作业成本项目，包括人工、机器、能源、燃料和制造费用，根据CO计算结果填列。 上图，分析单位实际成本和单位标准成本之间的差异，报告的第一部分简要分析差异原因，第二部分详细分析差异原因，要求运用因素分析法剖析量差和价差分别影响多少，有具体分析计算过程，做图表列示。
需要指出的是，SAP系统CO模块是同时混合了标准成本和作业成本的，但是集团公司导入SAP中的并非真
正意义上的作业成本核算，如果说是的话，那也是一个很粗糙的作业成本模式，理由是没有工序BOM
4。
（二）生产成本报告——从生产环节角度剖析
生产成本报告，主要揭示产品成本主要发生在哪一个生产环节，各生产环节的的具体耗费是多少。分析生产成本，最合适使用作业成本法剖析。由于，日化产品的生产工序很少，不像模具、汽车、钢铁行业，过细的成本核算需要巨大投入，因此暂时不要求递交面向生产环节分析的专门成本报告，但是鼓励在产品成本报告（从成本构成角度剖析）的第二部分内容（成本差异详细分析）中辅助使用。
二、工厂管理报告 plant metric report
plant metric cost分析模板.xlsx
对于各分子公司内部的详细成本情况，总公司要求按统一的格式进行报告，报告中所列的各种项目主要是为了便于总公司对不同分子公司进行比较，以使总公司决策在哪些分子公司或者哪些工厂应加大投资，哪些工厂应减少投资以实现资本的合理转移。这个统一的格式称之为工厂管理报告（plant metric report），分别由资产负债表、损益表、现金流量表、所有者权益变动表、责任中心成本报告、费用明细表、固定资产明细表、税务明细表、往来账余额表、存货明细表、产值统计表、企业状况表等报表组成，具体格式见附表。
下图为，《责任中心成本报告》格式：
cost down
report模板.xlsx三、成本降低报告 cost down report
为了促使各分子公司降低成本，总公司要求各分子公司编制并报告成本降低情况，该报告称之为成本降低报告（cost down report）。由于集团总部是通过此份报告来掌握各分子公司是如何降低成本的，因此要求各分子公司必须在规定的日期内呈报，成本降低的状况如何，将直接影响到分子公司的损益状况。对成本降低报告，集团财务总部有专人负责，并且对成本降低的成果要求各分子公司在损益表和资产负债表内的适当项目中反映，在提交的季报、年报中也要详细分析，以实现季与季之间，年与年之间的比较。
4 BOM，狭义的BOM是指物料清单，广义的BOM包括工艺路线和工序结构。真正的作业成本核算是必须依靠广义BOM开展的。
成本降低报告的目的、格式和填列方法，如下：
1、该报告的主要目的：
（1）对所有成本降低项目（生产率、外来资源、购买价格差异、合理化建议）有一个综合列示。使各分子公司提供的成本分析报告更为准确、详实、易于理解。
（2）分子公司的成本降低设想和项目可由各分子公司、各工厂、各产品线、借鉴采用，实现共享。
（3）把成本降低报告作为提高成本管理水平的有效手段，明确指明是谁在负责该项目，负责该项目的内容及时间各是什么。即指明：What、Who、When.（4）使各分子公司、分子公司的各工厂、集团供应链之间管理性的工作最小化。
2、该报告的内容（即要求填列的各项目内容）
对各项目的解释如下：
1）工厂编码：指对集团公司的所有分子公司按照地区进行的编码。一般为英文或拼音简写。如，番禺工厂：panyu-guangdong， 上海新高姿：xingaozi-shanghai等。
2）项目编号：是对所有成本降低项目的编号，前几位英文字母是分子公司名称的拼音简写，中间四位是年份，以后为三位数字，以001、002，例如：py2009001，sp2009001，mash2009001等。
3）分项目编号：指在同一项目下的各分项目的编号，尤其是指那些在损益表不同项目，通常以SAP系统中的科目代码来表示。
4）项目摘要：对该项目的简要说明，使对此项目不熟悉的人易于明白。例如，降低某材料损耗，降低某机器的准备时间，安排夜班、利用谷电生产，提高**机器的效率。
5）项目状况：在提交此报告时该项目的执行情况，用英文简写字母表示，主要有：SP－Strategy Planned指仅在策划、设想、探索其可行性阶段。IP――Identified Pending指可执行，在进行。AC――Actual Completed指项目已完成，节约额已实现。DP――Dropped指项目被终止，但为将来看方便，仍在报告。
6）产品项目：指在产品的哪个具体成本项目降低，例如：原材料－***，燃料—煤，机器—**，等等。
7）节约途径：指从以下途径得到节约：采购（和供应者或新的供应者协商，降低条件，达到目的）；经济（市场价格的变动，如在原材料、包装材料、木材方面）；外购（过去自己生产成本高，现购买可节约成本）；生产率（改善、损耗降低、方法改进等提高生产率）；设计（产品外观、工艺过程的改进）；合理化（工厂合理化建议的节约）；其他。
8）生产线编码。指该降低项目在产品的哪条生产线上，使用生产线编码可以更确切地对降低项目进行描述。一般用该生产线的英文简写/中文拼音+中文全称表示。如：Centerless Grinding—CG研磨；Vacuum Heat Treat—VHT真空热处理。
9）项目主管：指对此项目负责的主管人员。
10）开始时间：指此项目执行后实际实现节约额的月份。如果节约额没有实现，此时间为预计实现节约额的月份。
11）损益表项目：指降低项目的节约额将影响到损益表中的哪个项目，直接填明细科目全称。这些项目在损益表中一般为：NS――净销售（销售总额扣除销售运费、销售折扣、退货等后的余额）；INV――存货损失和调整；PPV－购买价格差异；OC――其他销货成本（特许权使用费，现金折扣等）；MFGVAR――生产差异指材料用量差异（PPV指材料价格差异），人工差异和制造费用差异；COS――标准销货成本。GSA――所有的经营费用：包括推广市场、广告费用、销售费用、分配费用、管理费用等。
12）2009年实际节约额：此金额是指在成本降低报告中2009年全年节约额。
13）2010年节约额：指2010年实际节约额和预计节约额。
14）2011年预计节约额：指预计在2011年将要节约的金额。
15）年节约金额总计：指2009，2010，2011，三年节约额的合计。
下图为，成本降低报告cost down report 格式：
第四章 SAP下的生产成本控制5
对于生产型分子公司，生产环节的成本控制是其主要对象，也是其主要的可控目标。
车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节，起到承上启下的作用。一方面要贯彻执行上级的意图，另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。车间一定要注重事中控制，如果车间未能及时采取控制，会失去了事中控制的最好机会。主要控制内容如下。
1、材料等可变成本控制。
车间对材料的控制要抓住两头，一头是领料发料，另一头是实际消耗核查。
1） ERP要锁定BOM程式，BOM用量除研发工程部可以修改外，任何部门不得变动
2） 正常领料单一律由系统工单自动生成，而系统工单由业务订单经审核OK后自动生成；
3） 超耗领料要经成本会计审核，不得以新增工单补领料，不得挪用工单物料；
4） 仓库要按系统打印的领料单发料，手工领料单一律禁止；
5） 现场不得存放无工单物料，超出工单核定部分的物料要及时退仓，属于不可分割物料的，须按最小储
存单位留存现场，其余退仓。
2、人工成本控制
2.1 审查计件单价的合理性
2.1.1对各工序制定合理的小时工资标准，要求符合法律和当地平均工资水平。
2.2.2 标准产能的测定一定要科学合理，机器要满负荷运转，人的状态要正常、作业速度要正常。 5任何一个企业的管理都可以被划分为三个层面：战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。与这三个层面相对应的成本，也有三层，对于生产型分子公司而言，它可以控制的是主要是第三层成本，即作业活动成本，也就是生产制造成本，另外，对于生产型分子公司，其成本也主要发生在生产制造，因此，此部分篇幅重点讨论生产成本的控制。
2.1.2 标准产能的计算一定要实事求是，准确。 成本分析控制模板 14
2.2 必须依据完工工单来计算直接人工，必须依据完工入仓数量来计算直接人工
2.3 非正常生产发生的人工，例如返工返修，必须有审批报告才能计算工资，审批报告必须规定这些异常成本的责任归属和处罚措施，且这些异常成本要列入相关责任部门的考核费用，不得记为直接人工。
2.4 通过效率提升来调提高人工资，而不是提高小时工资标准。提高生产效率的方法有，改进生产组织形式，改进操作方法，工艺改良，等等。
2.5工资增加幅度不得高于效率提升幅度。
2.6 因合理化项目、机器改造或者工艺改良等投入因素而引起效率提升，IE工程师要及时把产能调整数据提报成本会计和人事部，人事部要及时调整计件单价。
2.7 工资报表一定要同时列示出勤工时和实际产能工时，换算公式：实际产能工时＝实际计件数量÷标准产能工时，对差异较大的要进行审查核定。
例如，如果出勤工时是准确的，出勤工时大于产能工时，那么可能是标准成本测算不准，IE工作失误；也可能是存在窝工现象，说明工厂管理存在问题。
3、其它成本费用项目的控制
除了材料和直接人工外，车间可以管控的成本项目（作业类型），还包括燃料、能源、机器和制造费用，这些作业类型的控制，要充分发挥全员参与的积极性来推进。对于线性变动部分，要制定合理的消耗定额，对于非线性变动部分，要通过预算手段来控制，设置车间费用明细账，登记每一笔费用支出，经常检讨费用支出的合理性，最终控制在预算范围内。
第五章 成本管控小组
依托SAP的先进理念，还需要与之配套一个良好的运作形式，才能把理论转化为具体的现实。
与SAP相配套的成本控制运作形式，就是成本管控小组6。
1. 该小组以项目管理模式运作。
2. 该小组以成本控制方案为项目，一般是定义一个方案为一个项目。
3. 该小组以三大报告为汇报模板，分别为实际成本报告actual report 、工厂管理报告 plant metric report 、 ; 成本降低报告cost down report 。
4. 财务人员在成本管控小组中，要处于执行长位置，必须起到灵魂作用，要组织召开会议通报成本信息，要发起项目、组织项目和管理项目，要能够引导相关部门及人员发现问题并解决问题，要能够客观公正地评价，要把奖惩坚决落实到位。
5. 成本管控小组的运作情况要进行KPI绩效考核，要纳入分子公司财务负责人的绩效考核指标体系。 6 这里谈到的成本管控小组，是一个项目组织，不是职能部门，通常由总经理担任组长，财务经理/成本主管担任执行，其他成员是项目的相关主管人员，其他成员是不固定的，项目变换，其他人员也相应变化。