经过在制造中心一年的工作，我对目前的生产流程有一些新的理解和建议，供领导参考。 目前状态：
1、根据去年一年的实际运作情况来看，业务部门从市场上争来的任务，合同周期越来越短；而从市场信息到最终立项和下达任务书，在整个合同期中所占时间段也不短，难免压缩后期的设计、生产周期；
2、生产过程中，通过加强外协和内部挖潜，机加工的进度逐渐接近计划要求，但项目任务还是经常不能按照合同的要求完成。主要原因还是在于项目中的器材并不能满足计划进度要求，以至于常常结构件等待电路部件，而一旦电路上的器材到所后，就为了赶进度而压缩生产周期，这就难免会影响到产品的质量；
3、现在的项目生产流程还是以加工单和随工卡来触发配料和加工，串行操作，故在加工前还有一定的周期，即编制随工卡、配料等工作，有时这样的周期比实际加工的时间都要长。在09年及以前的合同和任务量情况下，这些矛盾尚不明显。而在去年任务量增长较大的情况下，这些矛盾愈显突出，直接影响到生产进度，同时因缺料和补料等因素，也会影响整个项目的完成周期。
下面我仅对生产流程上提出一些自己的看法，仅供领导参考。
（总的来说就是改变以往以随工卡来触发生产的串行作业，而采取随工卡与物料同步启动生产。）
1、 设计部门必须对各个模块和部件编制BOM表，并且该表必须与实际焊接的要求完全一
致，并且按内外电缆、模块、整机等各个部件为基本单位，进行器材的编制成表，而对于备用的器材，另外单独进行申请。
2、 管理部门根据业务部门的MOB表在信息系统上输入生产信息，以备项目器材申购使用。
当器材有变化时，业务部门应提修改申请单，由管理部门进行修改。
3、 项目开展后，业务部门按照BOM表进行器材申购，生产实施应同时给物资部和制造中
心下达生产指令，指令单中，应包括申购单号；物资部根据指令单的要求进行配料，制造中心按照生产文件编制现场工艺文件和随工卡；物资部按照指令的节点要求，将已配好的器材直接发到制造中心综管科，其中应有缺料清单；制造中心综管科再将生产文件汇同器材一道下发到生产车间进行生产（其中综管科负责清点核对物料的正确性）。
4、 物资部需要根据缺料清单，及时补充缺料并发到制造中心。
5、 机加工的物料依旧按照制造中心工艺科开具的配料单进行备料。
6、 生产过程中产生的损耗补料由制造中心进行申请并到物资部领料。
7、
经过在制造中心一年的工作，我对目前的生产流程有一些新的理解和建议，供领导参考。 目前状态：
1、根据去年一年的实际运作情况来看，业务部门从市场上争来的任务，合同周期越来越短；而从市场信息到最终立项和下达任务书，在整个合同期中所占时间段也不短，难免压缩后期的设计、生产周期；
2、生产过程中，通过加强外协和内部挖潜，机加工的进度逐渐接近计划要求，但项目任务还是经常不能按照合同的要求完成。主要原因还是在于项目中的器材并不能满足计划进度要求，以至于常常结构件等待电路部件，而一旦电路上的器材到所后，就为了赶进度而压缩生产周期，这就难免会影响到产品的质量；
3、现在的项目生产流程还是以加工单和随工卡来触发配料和加工，串行操作，故在加工前还有一定的周期，即编制随工卡、配料等工作，有时这样的周期比实际加工的时间都要长。在09年及以前的合同和任务量情况下，这些矛盾尚不明显。而在去年任务量增长较大的情况下，这些矛盾愈显突出，直接影响到生产进度，同时因缺料和补料等因素，也会影响整个项目的完成周期。
下面我仅对生产流程上提出一些自己的看法，仅供领导参考。
（总的来说就是改变以往以随工卡来触发生产的串行作业，而采取随工卡与物料同步启动生产。）
1、 设计部门必须对各个模块和部件编制BOM表，并且该表必须与实际焊接的要求完全一
致，并且按内外电缆、模块、整机等各个部件为基本单位，进行器材的编制成表，而对于备用的器材，另外单独进行申请。
2、 管理部门根据业务部门的MOB表在信息系统上输入生产信息，以备项目器材申购使用。
当器材有变化时，业务部门应提修改申请单，由管理部门进行修改。
3、 项目开展后，业务部门按照BOM表进行器材申购，生产实施应同时给物资部和制造中
心下达生产指令，指令单中，应包括申购单号；物资部根据指令单的要求进行配料，制造中心按照生产文件编制现场工艺文件和随工卡；物资部按照指令的节点要求，将已配好的器材直接发到制造中心综管科，其中应有缺料清单；制造中心综管科再将生产文件汇同器材一道下发到生产车间进行生产（其中综管科负责清点核对物料的正确性）。
4、 物资部需要根据缺料清单，及时补充缺料并发到制造中心。
5、 机加工的物料依旧按照制造中心工艺科开具的配料单进行备料。
6、 生产过程中产生的损耗补料由制造中心进行申请并到物资部领料。
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