毕 业 论 文
题 目： xxx 有限公司员工绩效评估研究
系（院）： 管理学院 专 业： 人力资源管理 学号： 学生姓名： 导师姓名： 完成日期： 2015
诚 信 声 明
本人声明：
1、本人所呈交的毕业论文是在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果；
2、据查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，毕业论文中不包含其他人已经公开发表过的研究成果，也不包含为获得其他教育机构的学位而使用过的材料；
3、我承诺，本人提交的毕业论文中的所有内容均真实、可信。
作者签名： 日期： 年 月 日
目 录
中文摘要、关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1） 英文摘要、关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1） 引 言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（2）
一、相关理论概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
（一）绩效管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
（二）绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）
（三）绩效评估与绩效管理的联系与区别„„„„„„„„„„„„„„„„„（6）
二、湖南xxxx 股份有限公司的绩效评估现状„„„„„„„„„„„„„„（7）
（一）xxxx 公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）
（二）xxxx 的绩效评估制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）
（三）xxxx 公司员工对绩效评估的评价„„„„„„„„„„„„„„„„（11）
三、xxxx 股份有限公司的绩效评估存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„（12）
（一）绩效标准不科学„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（12）
（二）缺乏绩效反馈，结果没有合适利用„„„„„„„„„„„„„„„„„（12）
（三）评估者的局限性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
（四）员工对绩效评估认识不正确„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
四、改善xxxx 绩效评估的建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（14）
（一）做好工作岗位分析，确定合适的绩效评估标准„„„„„„„„„„„„（14）
（二）明确评估目标，进行绩效沟通与反馈„„„„„„„„„„„„„„„„（15）
（三）选择合理的评估者并有针对性地进行培训„„„„„„„„„„„„„„（16）
（四）建立以绩效为导向的企业文化，鼓励全员参与„„„„„„„„„„„„（16） 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（18） 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（19） 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（20） 附录1„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（21） 附录2„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（23） 附录3„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（24）
湖南xxxx 股份有限公司的员工绩效评估研究
摘要：绩效评估作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效评估是晋升和培训工作的依据。通过定期评估，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效评估为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效评估还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效评估都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效评估的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效评估机制的建立和完善。本文通过对绩效评估阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效评估出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效评估过程提供借鉴和一定的决策参考。
关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效评估；绩效评估体系
The Study of Performance Evaluation of Hunan Jinhao
Camellia Oil Co.,Ltd.
Abstract ：The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism.
Keywords : human resource; Performance management; Performance evaluation; Performance Evaluation System
引言
在知识经济到来的今天, 全球经济一体化的格局将使中国的市场进入开放式的国际舞台, 中国企业也将面临着更为激烈的国际竞争。在这样的经济形势下, 中国的企业唯有不断地增强自身实力, 增强管理能力, 提升管理水平, 才能在严峻的竞争环境下得到生存。人是创造价值的根本力量, 越来越多的企业已经注意到人力资源的重要性。留住人才, 建立一套科学有效的绩效考核体系, 人尽其用, 发挥最大效能, 可以增强企业的竞争力, 使企业获得更大的竞争优势。人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。绩效考核理念源于西方, 如何将西方人力资源绩效考核的先进经验运用于我国的企业还很不成熟。对于我国这样一个有着自己浓厚文化传统的发展中国家, 运用人力资源绩效考核模式面临着更大的“本土化”任务。在面对市场竞争加剧的形势下, 对我国企业人力资源绩效考核进行研究, 并给处在人力资源绩效管理困境中的企业提供一些对策和建议具有重要的现实指导意义。
一、相关理论概述
（一）绩效管理
1. 概念：绩效管理是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理方面的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。
2. 绩效管理过程:现代绩效管理的理念不仅强调结果，更关注实现结果的过程，绩效管理不仅用来对组织员工和工作实绩进行评价，判断其做了什么，同时对组织成员的潜能进行评价，了解和关注员工还能做什么。
（1）设定绩效目标——确定期望
绩效目标是员工和主管开始绩效管理过程的起点。主管和员工一起讨论，以弄清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权利大小和决策级别等。
企业目标是为实现企业愿景和企业任务而制定的在一定期限内企业应当取得的经营成果。按层次分为整体目标和分目标，按时间分为长期目标和短期目标，按业务内容分为赢利目标、顾客服务目标、员工目标、社会目标等。每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成，通过对经营目标进行分析，可以得到每个目标的关键成功要素。这样就确定了进行绩效管理的对象。
（2）过程管理——沟通/辅导
绩效目标的形成，不过是绩效管理工作的开始。在这个过程中如何防止绩效不佳和共同提高绩效才是对主管和员工真正的考验。这过程绝对不是主管对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更努力工作。它意味着在制定了目标后的时间里为达成绩效目标，主管应同员工之间持续的双向沟通，并将这过程视为是两个人共同学习和提高的过程。
（3）评估——回顾/总结
在经过前期的目标计划、过程管理后，绩效评估将是主管和员工共同的回顾总结，并针对绩效标准判定员工达成目标的程度的过程。
绩效评估过程中一般采用的考核方法有以下几种：目标管理法：又叫成果管理或控制管理，其目的在于结合个人目标和组织目标，改进绩效考核；关键事件法：即观察、记录员工有关工作成败的关键性事实；比较法：即按照员工之间的相互比较，确定员工绩效的排名；行为观察量表法：用特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为来考核员工，按照员工表现出来的行为给予员工评分；行为锚定等级评价法：通过一张行为定位等级评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
（4）绩效面谈——诊断/反馈
绩效面谈是绩效评估中最为关键的，通过绩效面谈可以让员工了解到绩效完成情况、不足之处及改善方式。
绩效面谈的实施过程为陈述面谈目的、回顾计划及完成情况；告知下属评估结果；商讨下属不同意的方面；与下属商讨新的目标并制定具体的绩效改进计划。
（5）绩效改善——改进/发展
绩效评估、绩效面谈关系到员工的奖励、晋升等问题，但重点还是在于协助员工的能力提升和绩效改进。所以在绩效评估之后，主管和员工应合力安排绩效改进计划和职业发展辅导。
（二）绩效评估
1. 概念：绩效评估，也称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。绩效评估本身不是目的，而是手段，绩效评估概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，它包括两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相当价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常上作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
2. 作用：
（1）用于报酬的分配和调整。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占比例是不同的。例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效决定的，主要是促使销售人员取得更好的业绩。而对于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部分相对就会比较少。另外，薪酬的调整往往也由他们的绩效决定，例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起的。
（2）用于职位的变动。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
（3）用于员工培训与发展的绩效改进计划。通过绩效评估，员工知道自己哪些地方做得好，哪些地方做的不好，这些做的不好的地方就是今后培训和发展的空间。
（4）作为员工选拔和培训的效标。所谓效标，就是衡量某个事物有效性的指标。如果选
拔出来的人才实际的绩效评估结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。员工接受培训后的效果如何呢？这也可以通过培训后一段时间的绩效反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明绩效培训没达到预期效果。
3. 方法
（1）比较法—排序法、强制分配、配对比较法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一位员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或从劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。
强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估各部门的预定百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是员工个人的工作绩效来将他们进行分类，因此得出的结果是一个相对的概念。
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他任何一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总），而这便是员工绩效评估的分数，然后根据员工所获分数进行排序。
（2）特性法—图尺度量表法、混合标准尺度法
图尺度量表法此方法使用前，必须确定两个因素，一为评估项目，也就是从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一特性的程度最为相符的分时即可。
混合标准尺度法在图尺表量表法的基础上做了两方面的改动：首先是对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
（3）行为法—关键事件法、行为锚等级评估法
关键事件法是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一位员工准备一本记事本，由管理人员或负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。关键事件法通过对记录下来的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做的好，哪些方面做的不好。
行为锚等级评估法它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时进行参考。典型的行为锚等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作维度。每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定，他没有使用数字或形容词，行为锚定等级评估量表反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。
（4）360度考核法
360度考核法是指员工的绩效考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。不仅由上级主管，还包括其他有亲密接触的人员，如同事、下属以及自评。它是从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的一种考核方法。
（三）绩效评估与绩效管理的联系与区别
1. 联系：绩效评估是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。
2. 区别：提起绩效评估，许多人便把他与绩效管理等同起来，其实他们不是等价的。
（1）绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、诊断和提高，是一个完整的绩效管理过程；而绩效考评只是这个管理过程中的局部环节和手段；
（2）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行；而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现在特定时期；
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考评则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；
（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向交流、沟通、监督、评价；而绩效考评则是只比较预期的成果，注重进行绩效结果的评价；
（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高；而绩效考评则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价；
（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升；而绩效考评只注重员工的考评成绩；
（7）绩效管理能建立绩效管理人员与员工的绩效合作伙伴关系；而绩效考评则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
表1：绩效评估与绩效管理的区别
二、湖南xxxx 股份有限公司的绩效评估现状
（一）公司的概述
1. 公司的简介
2. 公司的组织结构图（图1）
图1：xxxx 股份有限公司的组织结构图
公司员工的学历构成：公司现有员工1180人，其中本科及以上学历为188人，主要是中高层管理人员以及技术人员，占员工总人数的16%；大专学历260人，主要是低层管
理人员以及营销人员，约占员工总人数的22%；中专以下学历为732人主要是一线员工，约占员工总人数的62%。
(二)xxxx 的绩效评估制度
1. 考核目的：考核部门以及员工绩效目标的实现情况，为公司薪酬调整、年度评优等提供重要依据。
2. 考核适用范围：公司全体员工。考核分四个层次：一是对高层管理人员的考核；二是对企业中层经营管理者（中层干部）的考核，三是对管理、技术人员的考核，四是对基层人员（生产、销售人员）的考核。
3. 考核的原则：公开、公平、公正、结果导向。
4. 考核机构：设立了员工绩效考核委员会，负责公司员工绩效考核的组织领导以及考核制度、结果的审查和批准。
5. 考核内容：主要有三个方面：一是综合素质，包括职业素养、岗位知识以及技术技能等；二是工作业绩，主要包括经营生产目标完成情况和岗位职责履行情况等；三是工作态度，主要包括尊章守纪、工作积极性和工作责任等。不同层次的考核的重点内容不同，四个方面权重不同，但都突出了工作业绩导向。公司高级经营管理人员根据干部管理权限由董事会负责考评。对中层管理人员侧重于经营业绩考核、结合定性考核，进行综合考核。对低层管理、技术人员的考核侧重于具体工作目标的完成和岗位职责履行情况。对生产、销售人员侧重于工作目标完成该情况的考核，定量和定性相结合
6. 考核方式：一是自我评价，即个人结合自身能力和态度，进行自我评价；二是上级领导评价，即上层领导根据员工现实表现和自评情况，对员工进行评价。最后由人力资源部审核汇总，报员工绩效考核委员会进行复核、审定。最终分数员工自我评价占30%，上级领导评价占70%。
7. 考核评价量表：根据考核对象的不同，绩效考核评价表大致分为中层管理人员考核量表、低层管理人员考核量表、技术人员考核量表、销售人员考核量表、生产人员考核量表。下面以生产人员考核量表为例，如表2所示：
表2：xxxx 股份有限公司的生产人员绩效考核量表
8. 考核周期、时间
（1）高层管理人员实行年度考核，考核时间要求在下一年度的1月1日启动，1月20日结束。
（2）中低层管理、技术人员实行季度考核，考核时间要求在下一季度的第一个月1日启动，第一个月10日结束。
(3)基层员工实行月度考核，考核时间要求在下一个月1日启动，5日结束。
9. 考核的程序：
（1）高层管理人员考核：被考核人自评，主要是撰写述职报告，主要叙述以下几个方面：本年度工作及管理上取得的成绩；本部门较上年度工作中存在的问题有哪些改进和提高；对下属的培养及执行计划；总结本年度工作及管理上有哪些不足以及改进计划；下年度的工作规划。绩效考核委员会在适当时间开会，审批自评结果。
（2）中低层管理人员、技术人员考核：被考核人进行自评，直接上级主管评价，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料（技术人员应收集自己的研发成果），进行自我评价。将自评结果及时送交直接上级主管，直
接上级主管在5日内对下级员工进行评价。完成评价的考核表应及时送交到考核委员会，考核委员会应在3个工作日内开会审批结果。
（3）基层员工考核：被考核人自评，上级主管复评。每个月结束的2个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核在自评栏签字。将将自评结果及时送交上级主管，上级主管应在3个工作日完成评价。
10. 考核成绩分布：考核结果分为A 、B 、C 、D 四个等级。考核满分100分，90分以上为A,75分-89分为B ，60分-74分为C ，60分以下为D 。各部门员工的考核成绩基本呈正态分布，A 档的比例不得超过20%，C 和D 两档占10%。
表3：绩效考核等级分布比例
11. 结果应用：考评结果作为员工绩效工资、奖金的发放依据
月度考核为优秀的员工，当月奖金按120%发放；月度考核为良好的员工，当月奖金按100%发放；月度考核为可接受的员工，当月奖金按50%发放；月度考核为需改进的员工，当月没有奖金。连续三次考核为优秀的员工，所在单位可在额度范围内提请加薪，连续三次考核为需改进的员工，工资下调一级。
季度考核与月度考核规定类似，但是对连续四次被考核为优秀的员工，工资可上调一级。
年度考核的高层管理人员的工资及奖金由董事会商讨决定。
（三）xxxx 公司员工对绩效评估体系的评价
为了了解公司的绩效评估执行情况，对公司200名员工进行了问卷调查（一线员工150名，中低层管理人员50名），问卷的三道题目为“你在多大程度上了解上级对你的考核”、“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何？”、“你认为考评效果如何”。将调查结果统计如下：
对“你在多大程度的考核上了解上级对你的考核”，其中14%的人很了解，19%的人比较了解，40%的人不太了解，27%的人完全不了解。具体如图2所示。
对“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何”，其中8%的人认为没有差距，30%的人认为差距不大，43%的人认为差距较大，19%的人认为差距相当大。具体如图3所示。
对“你认为绩效考评效果如何”，其中14%的人认为无效果，16%的人认为无明显效果，44%的人认为效果一般，16%的人认为效果好，具体如图4所示。
图2：你在多大程度上了解上级对你的考核
图3：你认为考核结果跟你的实际绩效水平差距如何
图4：你认为绩效考评效果如何
三、湖南xxxx 股份有限公司的绩效评估存在的问题
通过对比分析，目前公司的绩效考评系统存在的问题主要有以下几点：
（一）绩效评价标准不科学
评估表主要是对员工综合素质、工作绩效和工作态度进行评价，但对某个工作岗位的考核指标的考核标准却十分模糊，如在表2xxxx 股份有限公司的生产人员绩效考核量表中，只列出绩效指标和简单的指标说明，但是却缺少相应的评分标准，如工作数量这一指标，工作数量如何给算“大”，针对不同的工作数量应给予多少分最适宜；工作责任感如何算“强”，对此又该给予多少分，考核量表中对考核指标的每一项内容都缺乏详细说明。由于没有一个可以客观评价的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这时个人
感情因素无可避免地渗透在里头，这样情况下的考核量表失去真实性，考核结果也就失去了意义。结果评先进变成了评“人缘”，工作绩效评估如果要具有科学性和可比性，就必须要使实际绩效标准包括数量上的标准和质量上的标准，不科学的绩效考核标准很难使考核者对考核结果信服
（二）缺乏绩效反馈，结果没有合适利用
每个组织都有一套自己的评价和考核员工的方法和准则，从组织的角度而言，对员工进行考核是为了准确的评价每个员工，以便采取薪酬晋升等制度对其进行合理地报酬。而从员工的角度来考虑，他们希望从绩效考核中获得：（1）荣誉和尊重；（2）获得平等的竞争机会；（3）获得反馈和指导。但是在xxxx 股份有限公司当中，绩效考评结果只作为员工工资及奖金发放的依据，而没有把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平、改进员工工作能力、激发人力资源潜能上。员工只要不违反公司中的各项规章制度，基本每年都能拿到相应岗位的年终奖金。这样，绩效考核就形同虚设，完全没有达到绩效管理所应该达到的目的。
对员工“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何”、“你认为绩效考评效果如何” 这两项调查中也可以发现，大多数员工认为绩效评估的结果跟实际绩效水平有差距，但是因为上级主管在做完绩效评估后，缺少对员工进行反馈，这样不知道绩效评估的结果是否真正反映了自己的真实的工作绩效，有的甚至还会有抱怨“明明我做的比他好，为什么他的分数要比我高呢”，另外也不知道自己在哪方面做的好，在哪一方面做的不好，这样的考评结果也是无意义的，因为既不能提高公司的业绩水平，又不能对员工产生激励作用，这样不仅浪费时间、精力和金钱，员工对这样的绩效评估也会更加反感。
（三）评估者的局限性
公司的绩效考核的评估者主要是员工填写评估表对自己进行评估，然后再由上级进行评估，并写评语。
（1）从员工的学历结构结构来看，公司的本科及学历仅占公司员工16%，而62%的一线员工基本上都是中专以下学历，员工大部分人对绩效评估表的内容都不太了解，更没有经过培训，在填写绩效评估表进行自评的时候都无从下手，因此所填写的绩效评估表的结果也是五花八门。另外评估表由员工自评，许多人出于对自己绩效工资和奖金的考虑，一般都会给自己比较好的评价，这样就达不到绩效评估的目的了。
（2）评估表中上级主管的评价也占主要部分。评估者在平时没有对被评估者加以观察，只能在在评估时凭自己的感觉、印象，对员工的工作绩效加以评估。由于个人不可能完全得知对象的信息，在对象不对称的情况下，单个考核者很难得出很可靠的结论。另外与员工的关系、个人喜好、偏见碍于情面等主观因素在很大程度上影响了考核的结果。同时，
由于考核者单一，员工对考核结果可能存在不满会直接转嫁到主管身上，而主管会从避免下属对自己产生不满的角度而不愿真实地表达自己的考核意愿，大多数人都会给出一个中庸的分数。在这种考核方式下，考核者能力不足、信息欠缺和考核偏差，都是考核结果难以令人信服，甚至导致上下级关系恶化与对立。
（四）员工对绩效评估认识不正确
在调查员工“你在多大程度的考核上了解上级对你的考核”，其中大部分人都是不太了解。从公司的人员构成来看，占公司62%的一线员工基本都处于中专以下学历，这在一定程度上限制了公司员工对绩效评估的理解，只知道评估与绩效工资有关，所以在填写绩效评估表自评一栏时，处于利益分配的需要，很难做到公平公正。上级人员在对下属进行绩效评估时，认为绩效评估是人力资源部门的事情与自己无关，而不愿在绩效评估上花时间，因此在填写下属的绩效评估表时，都是敷衍了事，并且平时缺乏对下属的观察记录，考核时只凭借自己的感觉来完成绩效评估表，这样的评估表也不能完全反应员工的绩效水平，这样的结果往往也是不可靠的。
四、改善xxxx 绩效评估的建议
（一）做好工作岗位分析，确定合适的绩效标准
工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。因此xxxx 在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
完善企业的工作绩效评估系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的绩效管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。因此xxxx 在设置绩效标准应该以下几条原则：
（1）要明确。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。
（2）要可衡量。可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如附录1表中的工作数量这一指标，完成定额工作量的80%为合格，完成定额工作量的110%为良，这些都是可衡量的数量标准，工作质量这项考评指标中偶尔出错，质量不高为合格，不出错且质量较高为良，这就是可衡量的质量标准。
（3）要切合实际。标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。
（4）难度要适中。所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低侧不易激起员工的工作热情。只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。
（5）要有区分度。如附录2中工作效率这一指标当中，在同事催促和帮助下完成工作任务是合格水平，总是非常出色地完成所有工作任务是优秀水平等，这都便于考核的时候拉开等级。
（二）明确评估目标，进行绩效沟通与反馈
公司要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效评估，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致，并确保绩效管理能达到以上特征要求。xxxx 实行绩效评估是希望能更好的达成组织目标，希望通过绩效管理为人力资源决策提供依据等；然后管理层应根据绩效管理的目的建立一系列的机制，如绩效沟通、员工辅导等机制；再在全公司内向员工宣传绩效管理的目的，让员工都清楚绩效管理的目的，知道为什么要实行绩效管理，绩效管理能为个人和组织带来什么样的意义；最后就是按照绩效目标来实施绩效管理。xxxx 绩效评估的结果应该是为确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也应该作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
进行有效的反馈可以提高员工重视并用于绩参与效评估的主动性，可以帮助员工改进工作绩效工作绩效。主管反馈时仅仅告知员工的最终考核等级和考核分是远远不够的，反馈的内容应该包括以下几个方面：（1）员工在考核周期内的工作绩效状况，反馈时要分维度进行具体说明，最好对照相应标准举出举出实例说明，并听取员工对绩效考核结果的看法。(2)与员工探讨取得如此绩效的原因。对绩效优良者给与鼓励，并帮助绩效不良者分析原因，一起制定绩效改进措施。（3）告知员工奖惩情况。针对员工当前的绩效水平告知他将获得什么样的奖惩情况以及人力资源决策。(4)表明要求与期望。要表明组织的要求与期望，了解员工在下一个考核周期内的打算和计划，并提供建议与帮助。
面谈是反馈中最重要的途径，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。xxxx 应在绩效评估中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标和任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出作出客观评价；同时分析存在的问题以及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望，并形成沟通记录（附录2）并根据情况形成个人发展计划（附录3）。
（三）选择合理的评估者并有针对性地进行培训
不同的考核主体有不同的特点，在绩效考核中承担了不同的考核责任乃至管理责任，多主体考核的方式通过多渠道的考核信息增加了考核的客观程度。由于视觉不同，他们的考核错误也各不相同。因此，多人考核所得出的综合性结果在很大程度上比考核主体做出的评价结果更可信、公正和易于接受。所以正确选择评估主体不仅是绩效考核的需要，同时也是绩效管理的需要。
所以xxxx 股份有限公司在下一次的绩效评估过程中，必须正确把握绩效考核主体选择的原则，采用多主体的考核方式，即采用360度绩效考核方式。绩效考核的责任主体有直接领导、下属、同时、被考核者本人和顾客。在xxxx 的绩效评估中，全体员工都需要自评和上级主管的评估与同事评估，管理人员还要有下属评估，另外业务人员还有来自企业外部客户的评估，考核者来自企业内外的不同层面，得到的考核信息将会越多，考核评价也会更加全面、客观。
另外上文对xxxx 人员结构进行分析，xxxx 的整体学历层次不高，62%左右的员工处于中专以下学历，而且员工的上级主管对绩效评估也缺乏重视，所以导致整个绩效评估打偶达不到预期的效果。因此在实施新一轮的绩效评估前应做好绩效准备工作，即对员工进行培训。评估者培训计划的总体目标是为了给评估者提供各种工具，从而帮助他们富有成效且高效率地实施绩效管理体系。培训课程主要包括以下几个方面：
（1）实施绩效评估的原因。通过这一培训，让全体员工认识到绩效评估对于他们的意义，增加员工的认同感，有利于绩效评估更加高效的实施。
（2）如何观察、记录以及衡量绩效，以及填写绩效评价表格的信息。主要包括观察方面的技能，比如说怎样观察与绩效指标相关的有效的行为，而不是无效的。了解绩效评估表表格内容的详细描述，以及对表格的每一部分内容所要评价的对象做出的解释。
（3）如何使评估误差最小化。
（4）如何进行绩效评估面谈。这个对中上层管理人员比较重要，主要包括倾听的技巧、沟通的技巧以及如何在绩效评价面谈过程中提供反馈等。
（四）建立以绩效为导向的企业文化，鼓励全员参与
优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。我觉得xxxx 应让每位员工清楚公司有绩效管理体系，并向员工传达绩效管理的目的，在制定员工的绩效考核方案时也应先与员工沟通，让员工参与到绩效目标的制定中来；绩效完成情况也应及时反馈给员工，只有员工个人工作技能及工作效率改进了，部门的绩效目标才能更好的完成。
培育企业绩效氛围的关键是要解决好两个难题。第一个难题就是奖金分配“大锅饭”的传统思维。“大锅饭”在员工的头脑中已经根深蒂固，怎样把这种思维扭转过来，关键在三个字，即“知、信、行”。知，即让员工了解绩效管理，认识到绩效管理的优越性，因此要求宣传工作须到位；信，就是要求信任绩效管理，要求企业中高层对绩效管理思想统一、认识一致，为绩效管理吹风造势；行，就是按绩效管理的要求一板一眼地执行，要求建立和完善一整套绩效管理规章制度，并严格按制度执行。第二个难题就是绩效评估情面关。绩效管理的重要环节是绩效评价，要求绩效经理人根据下级工作业绩的优劣作出绩效等级的公正评定，按绩效等级进行奖罚。如果在这个环节不是以业绩为标准进行评定，而是让情面关占了主导，亲者优，疏者劣，就很难保证绩效评价的公正性和权威性。
所以我觉得xxxx 应注意这些方面，在公司内营造良好的以绩效为导向的企业文化，让绩效管理公平、公正、公开的发挥作用。
而针对经理他们认为绩效评估只是人力资源部门的想法，我觉得综合管理部应培训各级管理者，让他们了解绩效管理的真正含义，让他们了解到绩效管理不只是人力资源部门的事情，而是各级管理者共同的事情，并掌握绩效管理工具和绩效沟通的技巧。
结束语
绩效评估是人力资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识. 对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。
任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把" 双刃剑" ，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
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致谢
这次的论文撰写，加深了我对绩效管理的认识，让我充分运用了大学四年里学习到的知识，也让我主动的查阅了很多参考文献，这些对自己知识的回顾和积累起到了很大的帮助，让自己在提高综合素质及写作能力方面也有进一步的提升。
在这里，首先感谢我的指导老师赵老师，感谢她在我撰写论文期间给予我的细心指导，没有她的指导，本人不可能顺利的完成论文；其次感谢人力教研室主任曹老师，他为我们论文撰写工作的安排以及整个进度安排付出了很多的心血；还感谢人力教研室的所有授课老师，谢谢你们在大学四年里的悉心教导与帮助；最后感谢我的父母，大学四年是你们辛辛苦苦的为我操心，给我支持；更感谢所有的同学们，是你们一直都在支持和帮助着我，虽然大学时间即将结束，但我们的友谊将会伴随我们一生！谢谢！
毕 业 论 文
题 目： xxx 有限公司员工绩效评估研究
系（院）： 管理学院 专 业： 人力资源管理 学号： 学生姓名： 导师姓名： 完成日期： 2015
诚 信 声 明
本人声明：
1、本人所呈交的毕业论文是在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果；
2、据查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，毕业论文中不包含其他人已经公开发表过的研究成果，也不包含为获得其他教育机构的学位而使用过的材料；
3、我承诺，本人提交的毕业论文中的所有内容均真实、可信。
作者签名： 日期： 年 月 日
目 录
中文摘要、关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1） 英文摘要、关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（1） 引 言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（2）
一、相关理论概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
（一）绩效管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）
（二）绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（4）
（三）绩效评估与绩效管理的联系与区别„„„„„„„„„„„„„„„„„（6）
二、湖南xxxx 股份有限公司的绩效评估现状„„„„„„„„„„„„„„（7）
（一）xxxx 公司简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）
（二）xxxx 的绩效评估制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（8）
（三）xxxx 公司员工对绩效评估的评价„„„„„„„„„„„„„„„„（11）
三、xxxx 股份有限公司的绩效评估存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„（12）
（一）绩效标准不科学„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（12）
（二）缺乏绩效反馈，结果没有合适利用„„„„„„„„„„„„„„„„„（12）
（三）评估者的局限性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
（四）员工对绩效评估认识不正确„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（13）
四、改善xxxx 绩效评估的建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（14）
（一）做好工作岗位分析，确定合适的绩效评估标准„„„„„„„„„„„„（14）
（二）明确评估目标，进行绩效沟通与反馈„„„„„„„„„„„„„„„„（15）
（三）选择合理的评估者并有针对性地进行培训„„„„„„„„„„„„„„（16）
（四）建立以绩效为导向的企业文化，鼓励全员参与„„„„„„„„„„„„（16） 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（18） 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（19） 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（20） 附录1„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（21） 附录2„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（23） 附录3„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（24）
湖南xxxx 股份有限公司的员工绩效评估研究
摘要：绩效评估作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效评估是晋升和培训工作的依据。通过定期评估，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效评估为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效评估还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效评估都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效评估的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效评估机制的建立和完善。本文通过对绩效评估阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效评估出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效评估过程提供借鉴和一定的决策参考。
关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效评估；绩效评估体系
The Study of Performance Evaluation of Hunan Jinhao
Camellia Oil Co.,Ltd.
Abstract ：The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism.
Keywords : human resource; Performance management; Performance evaluation; Performance Evaluation System
引言
在知识经济到来的今天, 全球经济一体化的格局将使中国的市场进入开放式的国际舞台, 中国企业也将面临着更为激烈的国际竞争。在这样的经济形势下, 中国的企业唯有不断地增强自身实力, 增强管理能力, 提升管理水平, 才能在严峻的竞争环境下得到生存。人是创造价值的根本力量, 越来越多的企业已经注意到人力资源的重要性。留住人才, 建立一套科学有效的绩效考核体系, 人尽其用, 发挥最大效能, 可以增强企业的竞争力, 使企业获得更大的竞争优势。人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。绩效考核理念源于西方, 如何将西方人力资源绩效考核的先进经验运用于我国的企业还很不成熟。对于我国这样一个有着自己浓厚文化传统的发展中国家, 运用人力资源绩效考核模式面临着更大的“本土化”任务。在面对市场竞争加剧的形势下, 对我国企业人力资源绩效考核进行研究, 并给处在人力资源绩效管理困境中的企业提供一些对策和建议具有重要的现实指导意义。
一、相关理论概述
（一）绩效管理
1. 概念：绩效管理是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理方面的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。
2. 绩效管理过程:现代绩效管理的理念不仅强调结果，更关注实现结果的过程，绩效管理不仅用来对组织员工和工作实绩进行评价，判断其做了什么，同时对组织成员的潜能进行评价，了解和关注员工还能做什么。
（1）设定绩效目标——确定期望
绩效目标是员工和主管开始绩效管理过程的起点。主管和员工一起讨论，以弄清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权利大小和决策级别等。
企业目标是为实现企业愿景和企业任务而制定的在一定期限内企业应当取得的经营成果。按层次分为整体目标和分目标，按时间分为长期目标和短期目标，按业务内容分为赢利目标、顾客服务目标、员工目标、社会目标等。每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成，通过对经营目标进行分析，可以得到每个目标的关键成功要素。这样就确定了进行绩效管理的对象。
（2）过程管理——沟通/辅导
绩效目标的形成，不过是绩效管理工作的开始。在这个过程中如何防止绩效不佳和共同提高绩效才是对主管和员工真正的考验。这过程绝对不是主管对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更努力工作。它意味着在制定了目标后的时间里为达成绩效目标，主管应同员工之间持续的双向沟通，并将这过程视为是两个人共同学习和提高的过程。
（3）评估——回顾/总结
在经过前期的目标计划、过程管理后，绩效评估将是主管和员工共同的回顾总结，并针对绩效标准判定员工达成目标的程度的过程。
绩效评估过程中一般采用的考核方法有以下几种：目标管理法：又叫成果管理或控制管理，其目的在于结合个人目标和组织目标，改进绩效考核；关键事件法：即观察、记录员工有关工作成败的关键性事实；比较法：即按照员工之间的相互比较，确定员工绩效的排名；行为观察量表法：用特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为来考核员工，按照员工表现出来的行为给予员工评分；行为锚定等级评价法：通过一张行为定位等级评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
（4）绩效面谈——诊断/反馈
绩效面谈是绩效评估中最为关键的，通过绩效面谈可以让员工了解到绩效完成情况、不足之处及改善方式。
绩效面谈的实施过程为陈述面谈目的、回顾计划及完成情况；告知下属评估结果；商讨下属不同意的方面；与下属商讨新的目标并制定具体的绩效改进计划。
（5）绩效改善——改进/发展
绩效评估、绩效面谈关系到员工的奖励、晋升等问题，但重点还是在于协助员工的能力提升和绩效改进。所以在绩效评估之后，主管和员工应合力安排绩效改进计划和职业发展辅导。
（二）绩效评估
1. 概念：绩效评估，也称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。绩效评估本身不是目的，而是手段，绩效评估概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，它包括两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相当价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常上作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
2. 作用：
（1）用于报酬的分配和调整。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占比例是不同的。例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效决定的，主要是促使销售人员取得更好的业绩。而对于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部分相对就会比较少。另外，薪酬的调整往往也由他们的绩效决定，例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起的。
（2）用于职位的变动。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
（3）用于员工培训与发展的绩效改进计划。通过绩效评估，员工知道自己哪些地方做得好，哪些地方做的不好，这些做的不好的地方就是今后培训和发展的空间。
（4）作为员工选拔和培训的效标。所谓效标，就是衡量某个事物有效性的指标。如果选
拔出来的人才实际的绩效评估结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。员工接受培训后的效果如何呢？这也可以通过培训后一段时间的绩效反映出来。如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明绩效培训没达到预期效果。
3. 方法
（1）比较法—排序法、强制分配、配对比较法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一位员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或从劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的工作绩效进行综合比较。排序法可分为简单排序法和交替排序法。
强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估各部门的预定百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是员工个人的工作绩效来将他们进行分类，因此得出的结果是一个相对的概念。
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他任何一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总），而这便是员工绩效评估的分数，然后根据员工所获分数进行排序。
（2）特性法—图尺度量表法、混合标准尺度法
图尺度量表法此方法使用前，必须确定两个因素，一为评估项目，也就是从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。在使用过程中，评估者每次只考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一特性的程度最为相符的分时即可。
混合标准尺度法在图尺表量表法的基础上做了两方面的改动：首先是对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
（3）行为法—关键事件法、行为锚等级评估法
关键事件法是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。这种方法要求在管理的过程中，企业应为每一位员工准备一本记事本，由管理人员或负责评估的人员将员工每日工作中的关键事件随时记录下来。关键事件法通过对记录下来的关键事件的评估可向员工提供明确的反馈，让员工清楚地知道自己哪些方面做的好，哪些方面做的不好。
行为锚等级评估法它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时进行参考。典型的行为锚等级评估量表包括7个或8个个人特征，被称作维度。每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定，他没有使用数字或形容词，行为锚定等级评估量表反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。
（4）360度考核法
360度考核法是指员工的绩效考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。不仅由上级主管，还包括其他有亲密接触的人员，如同事、下属以及自评。它是从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的一种考核方法。
（三）绩效评估与绩效管理的联系与区别
1. 联系：绩效评估是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。
2. 区别：提起绩效评估，许多人便把他与绩效管理等同起来，其实他们不是等价的。
（1）绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、诊断和提高，是一个完整的绩效管理过程；而绩效考评只是这个管理过程中的局部环节和手段；
（2）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行；而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现在特定时期；
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展；而绩效考评则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；
（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向交流、沟通、监督、评价；而绩效考评则是只比较预期的成果，注重进行绩效结果的评价；
（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高；而绩效考评则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价；
（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升；而绩效考评只注重员工的考评成绩；
（7）绩效管理能建立绩效管理人员与员工的绩效合作伙伴关系；而绩效考评则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
表1：绩效评估与绩效管理的区别
二、湖南xxxx 股份有限公司的绩效评估现状
（一）公司的概述
1. 公司的简介
2. 公司的组织结构图（图1）
图1：xxxx 股份有限公司的组织结构图
公司员工的学历构成：公司现有员工1180人，其中本科及以上学历为188人，主要是中高层管理人员以及技术人员，占员工总人数的16%；大专学历260人，主要是低层管
理人员以及营销人员，约占员工总人数的22%；中专以下学历为732人主要是一线员工，约占员工总人数的62%。
(二)xxxx 的绩效评估制度
1. 考核目的：考核部门以及员工绩效目标的实现情况，为公司薪酬调整、年度评优等提供重要依据。
2. 考核适用范围：公司全体员工。考核分四个层次：一是对高层管理人员的考核；二是对企业中层经营管理者（中层干部）的考核，三是对管理、技术人员的考核，四是对基层人员（生产、销售人员）的考核。
3. 考核的原则：公开、公平、公正、结果导向。
4. 考核机构：设立了员工绩效考核委员会，负责公司员工绩效考核的组织领导以及考核制度、结果的审查和批准。
5. 考核内容：主要有三个方面：一是综合素质，包括职业素养、岗位知识以及技术技能等；二是工作业绩，主要包括经营生产目标完成情况和岗位职责履行情况等；三是工作态度，主要包括尊章守纪、工作积极性和工作责任等。不同层次的考核的重点内容不同，四个方面权重不同，但都突出了工作业绩导向。公司高级经营管理人员根据干部管理权限由董事会负责考评。对中层管理人员侧重于经营业绩考核、结合定性考核，进行综合考核。对低层管理、技术人员的考核侧重于具体工作目标的完成和岗位职责履行情况。对生产、销售人员侧重于工作目标完成该情况的考核，定量和定性相结合
6. 考核方式：一是自我评价，即个人结合自身能力和态度，进行自我评价；二是上级领导评价，即上层领导根据员工现实表现和自评情况，对员工进行评价。最后由人力资源部审核汇总，报员工绩效考核委员会进行复核、审定。最终分数员工自我评价占30%，上级领导评价占70%。
7. 考核评价量表：根据考核对象的不同，绩效考核评价表大致分为中层管理人员考核量表、低层管理人员考核量表、技术人员考核量表、销售人员考核量表、生产人员考核量表。下面以生产人员考核量表为例，如表2所示：
表2：xxxx 股份有限公司的生产人员绩效考核量表
8. 考核周期、时间
（1）高层管理人员实行年度考核，考核时间要求在下一年度的1月1日启动，1月20日结束。
（2）中低层管理、技术人员实行季度考核，考核时间要求在下一季度的第一个月1日启动，第一个月10日结束。
(3)基层员工实行月度考核，考核时间要求在下一个月1日启动，5日结束。
9. 考核的程序：
（1）高层管理人员考核：被考核人自评，主要是撰写述职报告，主要叙述以下几个方面：本年度工作及管理上取得的成绩；本部门较上年度工作中存在的问题有哪些改进和提高；对下属的培养及执行计划；总结本年度工作及管理上有哪些不足以及改进计划；下年度的工作规划。绩效考核委员会在适当时间开会，审批自评结果。
（2）中低层管理人员、技术人员考核：被考核人进行自评，直接上级主管评价，绩效考核委员会审核。每个季度结束后的3个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料（技术人员应收集自己的研发成果），进行自我评价。将自评结果及时送交直接上级主管，直
接上级主管在5日内对下级员工进行评价。完成评价的考核表应及时送交到考核委员会，考核委员会应在3个工作日内开会审批结果。
（3）基层员工考核：被考核人自评，上级主管复评。每个月结束的2个工作日内，被考核人应及时收集业绩证明材料，完成个人考核在自评栏签字。将将自评结果及时送交上级主管，上级主管应在3个工作日完成评价。
10. 考核成绩分布：考核结果分为A 、B 、C 、D 四个等级。考核满分100分，90分以上为A,75分-89分为B ，60分-74分为C ，60分以下为D 。各部门员工的考核成绩基本呈正态分布，A 档的比例不得超过20%，C 和D 两档占10%。
表3：绩效考核等级分布比例
11. 结果应用：考评结果作为员工绩效工资、奖金的发放依据
月度考核为优秀的员工，当月奖金按120%发放；月度考核为良好的员工，当月奖金按100%发放；月度考核为可接受的员工，当月奖金按50%发放；月度考核为需改进的员工，当月没有奖金。连续三次考核为优秀的员工，所在单位可在额度范围内提请加薪，连续三次考核为需改进的员工，工资下调一级。
季度考核与月度考核规定类似，但是对连续四次被考核为优秀的员工，工资可上调一级。
年度考核的高层管理人员的工资及奖金由董事会商讨决定。
（三）xxxx 公司员工对绩效评估体系的评价
为了了解公司的绩效评估执行情况，对公司200名员工进行了问卷调查（一线员工150名，中低层管理人员50名），问卷的三道题目为“你在多大程度上了解上级对你的考核”、“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何？”、“你认为考评效果如何”。将调查结果统计如下：
对“你在多大程度的考核上了解上级对你的考核”，其中14%的人很了解，19%的人比较了解，40%的人不太了解，27%的人完全不了解。具体如图2所示。
对“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何”，其中8%的人认为没有差距，30%的人认为差距不大，43%的人认为差距较大，19%的人认为差距相当大。具体如图3所示。
对“你认为绩效考评效果如何”，其中14%的人认为无效果，16%的人认为无明显效果，44%的人认为效果一般，16%的人认为效果好，具体如图4所示。
图2：你在多大程度上了解上级对你的考核
图3：你认为考核结果跟你的实际绩效水平差距如何
图4：你认为绩效考评效果如何
三、湖南xxxx 股份有限公司的绩效评估存在的问题
通过对比分析，目前公司的绩效考评系统存在的问题主要有以下几点：
（一）绩效评价标准不科学
评估表主要是对员工综合素质、工作绩效和工作态度进行评价，但对某个工作岗位的考核指标的考核标准却十分模糊，如在表2xxxx 股份有限公司的生产人员绩效考核量表中，只列出绩效指标和简单的指标说明，但是却缺少相应的评分标准，如工作数量这一指标，工作数量如何给算“大”，针对不同的工作数量应给予多少分最适宜；工作责任感如何算“强”，对此又该给予多少分，考核量表中对考核指标的每一项内容都缺乏详细说明。由于没有一个可以客观评价的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这时个人
感情因素无可避免地渗透在里头，这样情况下的考核量表失去真实性，考核结果也就失去了意义。结果评先进变成了评“人缘”，工作绩效评估如果要具有科学性和可比性，就必须要使实际绩效标准包括数量上的标准和质量上的标准，不科学的绩效考核标准很难使考核者对考核结果信服
（二）缺乏绩效反馈，结果没有合适利用
每个组织都有一套自己的评价和考核员工的方法和准则，从组织的角度而言，对员工进行考核是为了准确的评价每个员工，以便采取薪酬晋升等制度对其进行合理地报酬。而从员工的角度来考虑，他们希望从绩效考核中获得：（1）荣誉和尊重；（2）获得平等的竞争机会；（3）获得反馈和指导。但是在xxxx 股份有限公司当中，绩效考评结果只作为员工工资及奖金发放的依据，而没有把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平、改进员工工作能力、激发人力资源潜能上。员工只要不违反公司中的各项规章制度，基本每年都能拿到相应岗位的年终奖金。这样，绩效考核就形同虚设，完全没有达到绩效管理所应该达到的目的。
对员工“你认为考核结果与你的实际绩效水平差距如何”、“你认为绩效考评效果如何” 这两项调查中也可以发现，大多数员工认为绩效评估的结果跟实际绩效水平有差距，但是因为上级主管在做完绩效评估后，缺少对员工进行反馈，这样不知道绩效评估的结果是否真正反映了自己的真实的工作绩效，有的甚至还会有抱怨“明明我做的比他好，为什么他的分数要比我高呢”，另外也不知道自己在哪方面做的好，在哪一方面做的不好，这样的考评结果也是无意义的，因为既不能提高公司的业绩水平，又不能对员工产生激励作用，这样不仅浪费时间、精力和金钱，员工对这样的绩效评估也会更加反感。
（三）评估者的局限性
公司的绩效考核的评估者主要是员工填写评估表对自己进行评估，然后再由上级进行评估，并写评语。
（1）从员工的学历结构结构来看，公司的本科及学历仅占公司员工16%，而62%的一线员工基本上都是中专以下学历，员工大部分人对绩效评估表的内容都不太了解，更没有经过培训，在填写绩效评估表进行自评的时候都无从下手，因此所填写的绩效评估表的结果也是五花八门。另外评估表由员工自评，许多人出于对自己绩效工资和奖金的考虑，一般都会给自己比较好的评价，这样就达不到绩效评估的目的了。
（2）评估表中上级主管的评价也占主要部分。评估者在平时没有对被评估者加以观察，只能在在评估时凭自己的感觉、印象，对员工的工作绩效加以评估。由于个人不可能完全得知对象的信息，在对象不对称的情况下，单个考核者很难得出很可靠的结论。另外与员工的关系、个人喜好、偏见碍于情面等主观因素在很大程度上影响了考核的结果。同时，
由于考核者单一，员工对考核结果可能存在不满会直接转嫁到主管身上，而主管会从避免下属对自己产生不满的角度而不愿真实地表达自己的考核意愿，大多数人都会给出一个中庸的分数。在这种考核方式下，考核者能力不足、信息欠缺和考核偏差，都是考核结果难以令人信服，甚至导致上下级关系恶化与对立。
（四）员工对绩效评估认识不正确
在调查员工“你在多大程度的考核上了解上级对你的考核”，其中大部分人都是不太了解。从公司的人员构成来看，占公司62%的一线员工基本都处于中专以下学历，这在一定程度上限制了公司员工对绩效评估的理解，只知道评估与绩效工资有关，所以在填写绩效评估表自评一栏时，处于利益分配的需要，很难做到公平公正。上级人员在对下属进行绩效评估时，认为绩效评估是人力资源部门的事情与自己无关，而不愿在绩效评估上花时间，因此在填写下属的绩效评估表时，都是敷衍了事，并且平时缺乏对下属的观察记录，考核时只凭借自己的感觉来完成绩效评估表，这样的评估表也不能完全反应员工的绩效水平，这样的结果往往也是不可靠的。
四、改善xxxx 绩效评估的建议
（一）做好工作岗位分析，确定合适的绩效标准
工作分析是人力资源管理活动的重要也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。因此xxxx 在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
完善企业的工作绩效评估系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的绩效管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。因此xxxx 在设置绩效标准应该以下几条原则：
（1）要明确。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。
（2）要可衡量。可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如附录1表中的工作数量这一指标，完成定额工作量的80%为合格，完成定额工作量的110%为良，这些都是可衡量的数量标准，工作质量这项考评指标中偶尔出错，质量不高为合格，不出错且质量较高为良，这就是可衡量的质量标准。
（3）要切合实际。标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。
（4）难度要适中。所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低侧不易激起员工的工作热情。只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。
（5）要有区分度。如附录2中工作效率这一指标当中，在同事催促和帮助下完成工作任务是合格水平，总是非常出色地完成所有工作任务是优秀水平等，这都便于考核的时候拉开等级。
（二）明确评估目标，进行绩效沟通与反馈
公司要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效评估，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致，并确保绩效管理能达到以上特征要求。xxxx 实行绩效评估是希望能更好的达成组织目标，希望通过绩效管理为人力资源决策提供依据等；然后管理层应根据绩效管理的目的建立一系列的机制，如绩效沟通、员工辅导等机制；再在全公司内向员工宣传绩效管理的目的，让员工都清楚绩效管理的目的，知道为什么要实行绩效管理，绩效管理能为个人和组织带来什么样的意义；最后就是按照绩效目标来实施绩效管理。xxxx 绩效评估的结果应该是为确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也应该作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
进行有效的反馈可以提高员工重视并用于绩参与效评估的主动性，可以帮助员工改进工作绩效工作绩效。主管反馈时仅仅告知员工的最终考核等级和考核分是远远不够的，反馈的内容应该包括以下几个方面：（1）员工在考核周期内的工作绩效状况，反馈时要分维度进行具体说明，最好对照相应标准举出举出实例说明，并听取员工对绩效考核结果的看法。(2)与员工探讨取得如此绩效的原因。对绩效优良者给与鼓励，并帮助绩效不良者分析原因，一起制定绩效改进措施。（3）告知员工奖惩情况。针对员工当前的绩效水平告知他将获得什么样的奖惩情况以及人力资源决策。(4)表明要求与期望。要表明组织的要求与期望，了解员工在下一个考核周期内的打算和计划，并提供建议与帮助。
面谈是反馈中最重要的途径，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。xxxx 应在绩效评估中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标和任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出作出客观评价；同时分析存在的问题以及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望，并形成沟通记录（附录2）并根据情况形成个人发展计划（附录3）。
（三）选择合理的评估者并有针对性地进行培训
不同的考核主体有不同的特点，在绩效考核中承担了不同的考核责任乃至管理责任，多主体考核的方式通过多渠道的考核信息增加了考核的客观程度。由于视觉不同，他们的考核错误也各不相同。因此，多人考核所得出的综合性结果在很大程度上比考核主体做出的评价结果更可信、公正和易于接受。所以正确选择评估主体不仅是绩效考核的需要，同时也是绩效管理的需要。
所以xxxx 股份有限公司在下一次的绩效评估过程中，必须正确把握绩效考核主体选择的原则，采用多主体的考核方式，即采用360度绩效考核方式。绩效考核的责任主体有直接领导、下属、同时、被考核者本人和顾客。在xxxx 的绩效评估中，全体员工都需要自评和上级主管的评估与同事评估，管理人员还要有下属评估，另外业务人员还有来自企业外部客户的评估，考核者来自企业内外的不同层面，得到的考核信息将会越多，考核评价也会更加全面、客观。
另外上文对xxxx 人员结构进行分析，xxxx 的整体学历层次不高，62%左右的员工处于中专以下学历，而且员工的上级主管对绩效评估也缺乏重视，所以导致整个绩效评估打偶达不到预期的效果。因此在实施新一轮的绩效评估前应做好绩效准备工作，即对员工进行培训。评估者培训计划的总体目标是为了给评估者提供各种工具，从而帮助他们富有成效且高效率地实施绩效管理体系。培训课程主要包括以下几个方面：
（1）实施绩效评估的原因。通过这一培训，让全体员工认识到绩效评估对于他们的意义，增加员工的认同感，有利于绩效评估更加高效的实施。
（2）如何观察、记录以及衡量绩效，以及填写绩效评价表格的信息。主要包括观察方面的技能，比如说怎样观察与绩效指标相关的有效的行为，而不是无效的。了解绩效评估表表格内容的详细描述，以及对表格的每一部分内容所要评价的对象做出的解释。
（3）如何使评估误差最小化。
（4）如何进行绩效评估面谈。这个对中上层管理人员比较重要，主要包括倾听的技巧、沟通的技巧以及如何在绩效评价面谈过程中提供反馈等。
（四）建立以绩效为导向的企业文化，鼓励全员参与
优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。我觉得xxxx 应让每位员工清楚公司有绩效管理体系，并向员工传达绩效管理的目的，在制定员工的绩效考核方案时也应先与员工沟通，让员工参与到绩效目标的制定中来；绩效完成情况也应及时反馈给员工，只有员工个人工作技能及工作效率改进了，部门的绩效目标才能更好的完成。
培育企业绩效氛围的关键是要解决好两个难题。第一个难题就是奖金分配“大锅饭”的传统思维。“大锅饭”在员工的头脑中已经根深蒂固，怎样把这种思维扭转过来，关键在三个字，即“知、信、行”。知，即让员工了解绩效管理，认识到绩效管理的优越性，因此要求宣传工作须到位；信，就是要求信任绩效管理，要求企业中高层对绩效管理思想统一、认识一致，为绩效管理吹风造势；行，就是按绩效管理的要求一板一眼地执行，要求建立和完善一整套绩效管理规章制度，并严格按制度执行。第二个难题就是绩效评估情面关。绩效管理的重要环节是绩效评价，要求绩效经理人根据下级工作业绩的优劣作出绩效等级的公正评定，按绩效等级进行奖罚。如果在这个环节不是以业绩为标准进行评定，而是让情面关占了主导，亲者优，疏者劣，就很难保证绩效评价的公正性和权威性。
所以我觉得xxxx 应注意这些方面，在公司内营造良好的以绩效为导向的企业文化，让绩效管理公平、公正、公开的发挥作用。
而针对经理他们认为绩效评估只是人力资源部门的想法，我觉得综合管理部应培训各级管理者，让他们了解绩效管理的真正含义，让他们了解到绩效管理不只是人力资源部门的事情，而是各级管理者共同的事情，并掌握绩效管理工具和绩效沟通的技巧。
结束语
绩效评估是人力资源管理的一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识. 对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。
任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把" 双刃剑" ，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
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致谢
这次的论文撰写，加深了我对绩效管理的认识，让我充分运用了大学四年里学习到的知识，也让我主动的查阅了很多参考文献，这些对自己知识的回顾和积累起到了很大的帮助，让自己在提高综合素质及写作能力方面也有进一步的提升。
在这里，首先感谢我的指导老师赵老师，感谢她在我撰写论文期间给予我的细心指导，没有她的指导，本人不可能顺利的完成论文；其次感谢人力教研室主任曹老师，他为我们论文撰写工作的安排以及整个进度安排付出了很多的心血；还感谢人力教研室的所有授课老师，谢谢你们在大学四年里的悉心教导与帮助；最后感谢我的父母，大学四年是你们辛辛苦苦的为我操心，给我支持；更感谢所有的同学们，是你们一直都在支持和帮助着我，虽然大学时间即将结束，但我们的友谊将会伴随我们一生！谢谢！