如何做好网络项目经理
在大学里的时候天天学习计算机及网络方面的专业知识，当时最简单的想法就是把书认真的读好，将来找一份好工作。后来总算如愿以偿的找到了一份专业对口的工作，整天研究网络及计算机方面的问题，一天天过去了，对网络及计算机方面的知识越来越精通，不久便取得了网络工程师的认证。这时总要思考自己的未来，其实大家都知道技术工程师的将来有几条路：其一，技术管理，通过丰富的技术经验和不断成长的资历走向管理层；其二，资深技术顾问，在技术这条道上走到黑，成为某个技术领域的权威，成为资深的技术顾问；其三，是大家很容易忽略的，也是对于大多数技术工程师来说更能够实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位：项目经理。在这几条路的选择中我选择了最后一条，但是项目经理与技术工程师是有很大区别的。通过几年的网络施工的管理并结合枝江一中网络工程来谈谈如何做好项目经理。
一、要适应角色的转变与能力的培养
1、适应新的角色
在做技术工程师时面对的大多数是机器和设备，注重的是技术方案、设计思路等，科学性强而真理清晰，一般会用“对”与“错”二元判定原则来判定问题。在开始做项目经理时总是喜欢用这种思维来处理事情，结果有许多事情行不通。因为项目经理主要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和自己项目成员沟通、与公司的高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，
特别在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应该具备委婉的手段，要灵活变通。这对于一个搞技术的工程师来说，总喜欢对事不对人，任何事情总喜欢争个对错，也喜欢就事论事，不顾大局与情面。经过一段时间的尝试与思考，才发现技术是项目经理不可缺少的，不是一个技术内行，怎么能领导和协调技术骨干来认真做好这个项目。比如在枝江一中的网络工程的施工过程中，由于学校九月份就开学了，师生进入新校区后就需要用到网络，如果按照合同上要求是十一月份竣工，如果等到那时将会给学校的教育教学带来很大的不便。但如果九月份就通网络的话，就必须加快施工进度，再是设备就必须先上一部分，这样增加了公司的压力，首先是施工队需为增加，管理难度加大，再是设备的采购难度加大，再是资金的压力也增大。想到公司的难处与学校的需求，就这个问题其实不能用谁对谁错来衡量，按搞技术的思维方式来说那就是按合同严格执行，我们没有义务提前给他们解决这个问题。但是多从业主方考虑，我们应该提前给他们把部分设备先上起来，中国是一个人情的社会，如果你执意要按合同办事，这件事可能能办好，但后来有许多事情业主将不配合你，那将寸步难行。在这个工程中还遇到光纤的路径问题，网络的布线与建筑方的协调问题，也需要灵活处理，不能就事论事，要从全局考虑。技术只能放在第二位，要想掌控项目进度、了解项目进程，没有深厚的技术功底是很难实现掌握项目的，技术对于一个项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要了解项目所使用
的技术，但不必拘泥于技术细节，所谓技术上的宏观调控。一个好的项目经理，要有良好的技术实力并综合项目管理思维。
2、要注重知识的更新与领导能力的培养
网络方面和计算机发展日新月异，作为一个项目经理，他是工程实施的组织者和领导者，必须不断更新这方面的知识才能做到组织到位，指导到位。才不会说些外行话，做些外行事。也只有把提高网络方面的专业知识才能提高在本团体中的地位，才能更具有号召力。 当然领导与组织能力在工作中显得更为重要。一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个技术工程师最缺乏的能力，领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何奖励一个团队，对于习惯单打独斗的技术工程师来说，如何来提升自己的领导能力？
要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍项目成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力，一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与项目成员打成一片，没有隔阂。在项目进行中时，对项目成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决项目成员的烦恼；与项目成员沟通时，不要采用僵硬的上下级交流方式，而应该采取参与和顾问方式的领导方式；在项目实施中时，要充分信任项目成员，并对工作有效授权，放手给项目成员担当项目工作和责任；项目经理在项目成员工作不错时，要
认同和奖励成员，并且采用奖赏的机制，当然，奖赏应在工作获得认同之后。
那一个技术工程师要如何才能具备领导能力？在实际工作中，工程师要对自己有较高的要求，并且做很多职业暗示，让自己在不知不觉中就能够学习和吸收相关个的领导技能。
在做项目经理时大多数时间面对的是人，沟通人与人之间都需要沟通，与客户沟通，与项目成员沟通，与厂家沟通，但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，特别是由技术工程师担当的项目经理，最大的问题就是沟通问题，经常会有这样的现象：一是在没有与多方充分沟通的前提下制定项目计划，表面上看起来几乎完美，但实际项目实施时，发现不管是客户还是厂家都没有办法配合。二是在项目实施时，没有与客户充分沟通就做有关的项目变化和变更，实施结束后，客户不承认实施成果导致项目没有办法验收。三是工作协调时，需要客户的配合，但沟通方式不对，导致客户有抵触的想法，认为项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。四是没有很好处理客户、供应商或厂家与自己的关系，在沟通不够就实施项目时，使项目延期，导致客户对项目经理的指责，项目经理又去指责厂家，最后导致项目经理被客户和厂家孤立。
良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够
与客户打成一片，项目结束后还能够建立亲密的友谊。
项目在实施时，沟通方式不外乎项目会议、邮件、电话、私下聚会面谈，在面对不同的项目事件，采用不同的沟通方式，选择恰当的环境营造良好的沟通氛围能够达到最好的沟通效果。
二、合理安排保证工程质量
1、认真分析工程情况确定大致实施方案
工程规模：新校区网络工程，规模属大中规模。
时间要求：枝江一中网络工程于2005年3月中标，于2005年11月以前通过验收。
承接项目：桥架、网络布线、交换机等网络设备。
分析：由于规模较大，时间紧，设备多。
大致实施方案：由于房屋建设于7月完工，在房屋建设与粉刷前应该将线管购买到位，在7月以前与房屋建设方协调完成线管的预埋工作。再是桥架于6月20日前进场，交换机等设备于9月31日前进场，网络的布线由于只有二个半月的时间，而工作量太大，必须分楼栋请多个施工队同时施工。
2、科学管理，建立健全各项管理制度
制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在枝江一中的网络工程的实施过程中：
工程项目部根据工地的实际情况，建立了调度会、分析会和检查考核制度，并建立资料档案制。强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立了总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评。
3、提高认识，加强对一线工人的管理
要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。项目经理在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择，二教育，三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行“三级教育”，进场前作好各项安全技术交底，并进行安全技术签证。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。对各工种，各项目主要部位操作人员等也要实行岗前培训。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格不流入下一道工序的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强
制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
4、组织施工，努力抓好工程质安管理
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率。争创工程优良率达到80%以上。
在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利工程前后的联系。各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理，分别装入资料袋，为对竣工验收资料做到准、快、齐奠定基础。
5、认真组织协调各方面的工作
在线管预埋的过程中要与建筑方协调好，协调线的位置、走的路线、线管的角度等。做到建筑方没的抵触情绪又能保证线管的预埋质量。在布线的过程中由于有三个施工队同时施工，人员多而又不是同一个施工队，经常出现互不卖账的情况，必须协调好各施工队之间的关系，做到互相配合，从而保证各块网络的衔接与集成。协调好项目经理与员工之间的关系，项目经理代表公司的利益，必须保证工程的质量，而施工队追求的往往是数量与利益，项目经理必须协调好之间的关系，从而保证工程质量及员的最大利益。协调好公司与业主的关系，在施工过程中，遇到业主的一些地方的特殊要求，在不增加成本的情况下尽可能的满足业主的要求，但是有些要求，与合同上面的很大的差别，为了保证公司的利益必须严格按照合同的要求认真执行。
6、加强施工过程的管理，节省原材料和提高工程质量
在多个施工队同时施工的过程中，原材料的浪费是不比较严重的问题，在原材料的使用方面，我们首先打预算，然后在原材料的领取时，严格签字登记，在施工过程中认真监督一栋楼的施工，从而实际的核算原材的用量，以此为依据审核其它楼栋原材料的浪费问题。在施工过程中严格把好过程关，比如在布线的时候，有些施工队只想把线穿过去，而用尽全力拉线，结果把许多线都给弄伤了。在施工过程中要经常给施工队强调，并制定处罚制度。做到每一个细节都要认真监督与管理，从而保证工程质量。
7、不要吝惜在培训上花的时间。
培训是项目实施的一个重要环节。我们在进行培训时，应该分层
次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和把握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。在枝江一中的网络工程中，我们把主要的技术员先进行了网络的规划进行讲解培训，然后对路由器、交换机常用命令及功能进行讲解。再通过实践真正掌握其基本技术。这是对客户的负责也是对公司的负责，这样不仅让学校里的技术员以后能更好地管理网络，也让公司减少售后服务的负担，同时也提高了公司的形象。
8、掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。
能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。只有会用人，才能让给自己留出更多的时间管理好这个项目。项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。如果每一件事都由自己去做，那么就会整天累得死去活来，而没更多的时间去管理和监控，而最终结果就会出现忙的是你自己一个人，而问题却在不停地出现。应该给员工尽可能大的权力，但是自己必须从宏观上认真把好质量关。而重大决策“事必躬亲”。
在枝江一中网络的施工过程中，最开始出于工程负责的态度上，每一件事都去管，包括每一根线该怎样去拉都去管。后来发现出现了这样一个现象，所有事员工们不主动去做，而是等我去督促去做，结果累的都是我一个人，工程进度又慢。后来我就把每一块都让一个人负责，后来他们做事更积极主动，自己只需要把好每个质量关，再是大的事情员工拿不定主意的时候去解决一下就可以了。这样一来自己轻松了不少，而质量与工程进度都有了很大的提高。
9、认真自查，做好验收工作。
在进行网络验收之前，应做好前期准备，例如要确保综合布线（光缆和双绞线）通过了认证测试（测试报告），确保布线进行了标识，确保设备的连接跳线合格（或经过了测试），同时不要忽视各种跳线的性能。
网络验收的前期准备具体如下：
①所有网络关键设备及其应用软件必须全部连通运行
②路由器，交换机，服务器，软件
③避免一些备份设备日后开通对网络的影响
④网络的站点应该尽可能地全部上网
⑤确保各个站点对网络的影响（通断，性能等）
⑥网络关键设备必须全部上网
⑦尽可能将所有主机连接上网，测试网络实际承载能力
⑧准备网络设计的图纸
⑨确认实际网络和设计的对比
网络验收内容
①网络拓扑图
网络拓扑图包括：广域网的连接拓扑(可选）、各个局域网之间通过WAN的连接拓扑、主干网的连接拓扑、主交换设置之间连接、交换机和交换机之间的连接、次交换机及集线器之间的连接、服务器，打印机以及其它网络服务设备的连接、网络站点的连接、广域网连接拓扑图、主干路由与交换机之间的连接、详细连接拓扑以及服务器的连接。
②网络的规划信息－网段，域，VLAN等
主要指的是网络设置信息。
③网络设备信息备案
包括：设备分类清单、网络互联设备清单、路由器信息、路由器路由表、交换机ARP表、交换机端口列表、服务器。
④正常运行时网络重点端口的流量（网络基准测试）
路由器或交换机端口流量趋势图、流量趋势备案
⑤正常运行时网络协议和繁忙用户的分布统计(网络基准测试) 各种协议所占用带宽的比例
使用协议的最繁忙用户(按不同角度做统计)
数据包数量，大小，类型…
对话最繁忙用户
广播统计(广播，多播，单播)
协议分布记录
⑥网络的吞吐能力或加载测试（路由和交换能力）
互联网吞吐量测试(ITO选件)
网络吞吐量测试(ITO)
网络加载测试
FLUKE提供的验收测试工具
基本工具包(OneTouch局域网测试包）
以上是我从事项目管理方面的一些感受及经验积累，应用于实践中还比较实用。当然有许多不足和认识不透彻的地方，在以后做项目的过程中还要多思考，多积累，从而使自己真正成为一名合格的网络项目经理。
2009年4月20日 谭高景
如何做好网络项目经理
在大学里的时候天天学习计算机及网络方面的专业知识，当时最简单的想法就是把书认真的读好，将来找一份好工作。后来总算如愿以偿的找到了一份专业对口的工作，整天研究网络及计算机方面的问题，一天天过去了，对网络及计算机方面的知识越来越精通，不久便取得了网络工程师的认证。这时总要思考自己的未来，其实大家都知道技术工程师的将来有几条路：其一，技术管理，通过丰富的技术经验和不断成长的资历走向管理层；其二，资深技术顾问，在技术这条道上走到黑，成为某个技术领域的权威，成为资深的技术顾问；其三，是大家很容易忽略的，也是对于大多数技术工程师来说更能够实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位：项目经理。在这几条路的选择中我选择了最后一条，但是项目经理与技术工程师是有很大区别的。通过几年的网络施工的管理并结合枝江一中网络工程来谈谈如何做好项目经理。
一、要适应角色的转变与能力的培养
1、适应新的角色
在做技术工程师时面对的大多数是机器和设备，注重的是技术方案、设计思路等，科学性强而真理清晰，一般会用“对”与“错”二元判定原则来判定问题。在开始做项目经理时总是喜欢用这种思维来处理事情，结果有许多事情行不通。因为项目经理主要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和自己项目成员沟通、与公司的高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，
特别在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应该具备委婉的手段，要灵活变通。这对于一个搞技术的工程师来说，总喜欢对事不对人，任何事情总喜欢争个对错，也喜欢就事论事，不顾大局与情面。经过一段时间的尝试与思考，才发现技术是项目经理不可缺少的，不是一个技术内行，怎么能领导和协调技术骨干来认真做好这个项目。比如在枝江一中的网络工程的施工过程中，由于学校九月份就开学了，师生进入新校区后就需要用到网络，如果按照合同上要求是十一月份竣工，如果等到那时将会给学校的教育教学带来很大的不便。但如果九月份就通网络的话，就必须加快施工进度，再是设备就必须先上一部分，这样增加了公司的压力，首先是施工队需为增加，管理难度加大，再是设备的采购难度加大，再是资金的压力也增大。想到公司的难处与学校的需求，就这个问题其实不能用谁对谁错来衡量，按搞技术的思维方式来说那就是按合同严格执行，我们没有义务提前给他们解决这个问题。但是多从业主方考虑，我们应该提前给他们把部分设备先上起来，中国是一个人情的社会，如果你执意要按合同办事，这件事可能能办好，但后来有许多事情业主将不配合你，那将寸步难行。在这个工程中还遇到光纤的路径问题，网络的布线与建筑方的协调问题，也需要灵活处理，不能就事论事，要从全局考虑。技术只能放在第二位，要想掌控项目进度、了解项目进程，没有深厚的技术功底是很难实现掌握项目的，技术对于一个项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要了解项目所使用
的技术，但不必拘泥于技术细节，所谓技术上的宏观调控。一个好的项目经理，要有良好的技术实力并综合项目管理思维。
2、要注重知识的更新与领导能力的培养
网络方面和计算机发展日新月异，作为一个项目经理，他是工程实施的组织者和领导者，必须不断更新这方面的知识才能做到组织到位，指导到位。才不会说些外行话，做些外行事。也只有把提高网络方面的专业知识才能提高在本团体中的地位，才能更具有号召力。 当然领导与组织能力在工作中显得更为重要。一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个技术工程师最缺乏的能力，领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何奖励一个团队，对于习惯单打独斗的技术工程师来说，如何来提升自己的领导能力？
要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍项目成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力，一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与项目成员打成一片，没有隔阂。在项目进行中时，对项目成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决项目成员的烦恼；与项目成员沟通时，不要采用僵硬的上下级交流方式，而应该采取参与和顾问方式的领导方式；在项目实施中时，要充分信任项目成员，并对工作有效授权，放手给项目成员担当项目工作和责任；项目经理在项目成员工作不错时，要
认同和奖励成员，并且采用奖赏的机制，当然，奖赏应在工作获得认同之后。
那一个技术工程师要如何才能具备领导能力？在实际工作中，工程师要对自己有较高的要求，并且做很多职业暗示，让自己在不知不觉中就能够学习和吸收相关个的领导技能。
在做项目经理时大多数时间面对的是人，沟通人与人之间都需要沟通，与客户沟通，与项目成员沟通，与厂家沟通，但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，特别是由技术工程师担当的项目经理，最大的问题就是沟通问题，经常会有这样的现象：一是在没有与多方充分沟通的前提下制定项目计划，表面上看起来几乎完美，但实际项目实施时，发现不管是客户还是厂家都没有办法配合。二是在项目实施时，没有与客户充分沟通就做有关的项目变化和变更，实施结束后，客户不承认实施成果导致项目没有办法验收。三是工作协调时，需要客户的配合，但沟通方式不对，导致客户有抵触的想法，认为项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。四是没有很好处理客户、供应商或厂家与自己的关系，在沟通不够就实施项目时，使项目延期，导致客户对项目经理的指责，项目经理又去指责厂家，最后导致项目经理被客户和厂家孤立。
良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够
与客户打成一片，项目结束后还能够建立亲密的友谊。
项目在实施时，沟通方式不外乎项目会议、邮件、电话、私下聚会面谈，在面对不同的项目事件，采用不同的沟通方式，选择恰当的环境营造良好的沟通氛围能够达到最好的沟通效果。
二、合理安排保证工程质量
1、认真分析工程情况确定大致实施方案
工程规模：新校区网络工程，规模属大中规模。
时间要求：枝江一中网络工程于2005年3月中标，于2005年11月以前通过验收。
承接项目：桥架、网络布线、交换机等网络设备。
分析：由于规模较大，时间紧，设备多。
大致实施方案：由于房屋建设于7月完工，在房屋建设与粉刷前应该将线管购买到位，在7月以前与房屋建设方协调完成线管的预埋工作。再是桥架于6月20日前进场，交换机等设备于9月31日前进场，网络的布线由于只有二个半月的时间，而工作量太大，必须分楼栋请多个施工队同时施工。
2、科学管理，建立健全各项管理制度
制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在枝江一中的网络工程的实施过程中：
工程项目部根据工地的实际情况，建立了调度会、分析会和检查考核制度，并建立资料档案制。强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立了总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评。
3、提高认识，加强对一线工人的管理
要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。企业核心问题是管理。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。项目经理在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择，二教育，三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行“三级教育”，进场前作好各项安全技术交底，并进行安全技术签证。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。对各工种，各项目主要部位操作人员等也要实行岗前培训。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格不流入下一道工序的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强
制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
4、组织施工，努力抓好工程质安管理
项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡地进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率。争创工程优良率达到80%以上。
在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利工程前后的联系。各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理，分别装入资料袋，为对竣工验收资料做到准、快、齐奠定基础。
5、认真组织协调各方面的工作
在线管预埋的过程中要与建筑方协调好，协调线的位置、走的路线、线管的角度等。做到建筑方没的抵触情绪又能保证线管的预埋质量。在布线的过程中由于有三个施工队同时施工，人员多而又不是同一个施工队，经常出现互不卖账的情况，必须协调好各施工队之间的关系，做到互相配合，从而保证各块网络的衔接与集成。协调好项目经理与员工之间的关系，项目经理代表公司的利益，必须保证工程的质量，而施工队追求的往往是数量与利益，项目经理必须协调好之间的关系，从而保证工程质量及员的最大利益。协调好公司与业主的关系，在施工过程中，遇到业主的一些地方的特殊要求，在不增加成本的情况下尽可能的满足业主的要求，但是有些要求，与合同上面的很大的差别，为了保证公司的利益必须严格按照合同的要求认真执行。
6、加强施工过程的管理，节省原材料和提高工程质量
在多个施工队同时施工的过程中，原材料的浪费是不比较严重的问题，在原材料的使用方面，我们首先打预算，然后在原材料的领取时，严格签字登记，在施工过程中认真监督一栋楼的施工，从而实际的核算原材的用量，以此为依据审核其它楼栋原材料的浪费问题。在施工过程中严格把好过程关，比如在布线的时候，有些施工队只想把线穿过去，而用尽全力拉线，结果把许多线都给弄伤了。在施工过程中要经常给施工队强调，并制定处罚制度。做到每一个细节都要认真监督与管理，从而保证工程质量。
7、不要吝惜在培训上花的时间。
培训是项目实施的一个重要环节。我们在进行培训时，应该分层
次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和把握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。在枝江一中的网络工程中，我们把主要的技术员先进行了网络的规划进行讲解培训，然后对路由器、交换机常用命令及功能进行讲解。再通过实践真正掌握其基本技术。这是对客户的负责也是对公司的负责，这样不仅让学校里的技术员以后能更好地管理网络，也让公司减少售后服务的负担，同时也提高了公司的形象。
8、掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。
能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情，进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定，亲自抓落实，才能事半功倍。只有会用人，才能让给自己留出更多的时间管理好这个项目。项目经理投入的最重要的事就是“四控制”(指成本、质量、安全、进度的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。如果每一件事都由自己去做，那么就会整天累得死去活来，而没更多的时间去管理和监控，而最终结果就会出现忙的是你自己一个人，而问题却在不停地出现。应该给员工尽可能大的权力，但是自己必须从宏观上认真把好质量关。而重大决策“事必躬亲”。
在枝江一中网络的施工过程中，最开始出于工程负责的态度上，每一件事都去管，包括每一根线该怎样去拉都去管。后来发现出现了这样一个现象，所有事员工们不主动去做，而是等我去督促去做，结果累的都是我一个人，工程进度又慢。后来我就把每一块都让一个人负责，后来他们做事更积极主动，自己只需要把好每个质量关，再是大的事情员工拿不定主意的时候去解决一下就可以了。这样一来自己轻松了不少，而质量与工程进度都有了很大的提高。
9、认真自查，做好验收工作。
在进行网络验收之前，应做好前期准备，例如要确保综合布线（光缆和双绞线）通过了认证测试（测试报告），确保布线进行了标识，确保设备的连接跳线合格（或经过了测试），同时不要忽视各种跳线的性能。
网络验收的前期准备具体如下：
①所有网络关键设备及其应用软件必须全部连通运行
②路由器，交换机，服务器，软件
③避免一些备份设备日后开通对网络的影响
④网络的站点应该尽可能地全部上网
⑤确保各个站点对网络的影响（通断，性能等）
⑥网络关键设备必须全部上网
⑦尽可能将所有主机连接上网，测试网络实际承载能力
⑧准备网络设计的图纸
⑨确认实际网络和设计的对比
网络验收内容
①网络拓扑图
网络拓扑图包括：广域网的连接拓扑(可选）、各个局域网之间通过WAN的连接拓扑、主干网的连接拓扑、主交换设置之间连接、交换机和交换机之间的连接、次交换机及集线器之间的连接、服务器，打印机以及其它网络服务设备的连接、网络站点的连接、广域网连接拓扑图、主干路由与交换机之间的连接、详细连接拓扑以及服务器的连接。
②网络的规划信息－网段，域，VLAN等
主要指的是网络设置信息。
③网络设备信息备案
包括：设备分类清单、网络互联设备清单、路由器信息、路由器路由表、交换机ARP表、交换机端口列表、服务器。
④正常运行时网络重点端口的流量（网络基准测试）
路由器或交换机端口流量趋势图、流量趋势备案
⑤正常运行时网络协议和繁忙用户的分布统计(网络基准测试) 各种协议所占用带宽的比例
使用协议的最繁忙用户(按不同角度做统计)
数据包数量，大小，类型…
对话最繁忙用户
广播统计(广播，多播，单播)
协议分布记录
⑥网络的吞吐能力或加载测试（路由和交换能力）
互联网吞吐量测试(ITO选件)
网络吞吐量测试(ITO)
网络加载测试
FLUKE提供的验收测试工具
基本工具包(OneTouch局域网测试包）
以上是我从事项目管理方面的一些感受及经验积累，应用于实践中还比较实用。当然有许多不足和认识不透彻的地方，在以后做项目的过程中还要多思考，多积累，从而使自己真正成为一名合格的网络项目经理。
2009年4月20日 谭高景