现代企业界面对的危机，就如同死亡一样，几乎是不可避免的事。有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转，而危机困扰公司的时间平均历时8周半。这表明，面对客观存在的无法预见的危机，公司必须有一套应对危机的管理办法。
危机管理可以划为五个阶段：
第一阶段：“未雨绸缪”——危机管理的准备。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的。所以，“防范于未然”是必要的。
对策1：建立一套规范、全面的危机管理预警系统。技巧：进行危机管理的定期模拟训练；将所有可能对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并估计预防所需的花费。
对策2：采取“谨慎”和“保密”的态度来处理机密信息，以防范某些商业危机。技巧：要求每一位参与者都签署一份保密协议；尽可能快地完成谈判；在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(工程师们称它为“噪音”)，使窃密者真假难辨。
第二阶段：“集思广议”——危机的确认。
危机确实出现了，这个阶段的危机管理是最富有挑战性的。确认危机的办法：听取多方意见。技巧：听取公司中各种人的意见，并与自己的看法互相印证。
第三阶段：“兵分两路”——危机的控制。
原则：公司在控制危机时应该更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。技巧：让一群专职从事危机管理的员工来进行危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作；指定一人作为公司的发言人，所有面对公众的发言都由他主讲；及时向公司的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的信息；管理层不管多忙都要关心投资者的态度，因为让人们感兴趣的不是事件本身而是管理层对事件的态度；危机管理小组中应该有一个唱反调的人，他在任何时候都要敢于站出来明确地说出自己的的意见。
第四阶段：“迅速出击”——危机的解决。
危机不等人，速度是关键。技巧：迅速作出反应，迅速出击。
案例：当某手机生产的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了快速的解救措施，迅速向公众演示，这些以物质可能是购买者放进去的。结果，公众舆论就很快平息了。
第五阶段：“痛定思痛”——危机总结。
作用：总结经验教训至少能提供一个弥补公司的一部分损失和纠正混乱的机会。
技巧：调查，对危机发生的原因和相关预防及处理的全部措施进行系统的调查；评价，对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价要详尽地列出危机管理中存在的各种问题；整改，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
惠普与康柏的合并案是一个典型的IR危机处理案例。2001年9月，惠普公司对外宣布将以250亿美元的价格，通过股票收购其竞争对手康柏公司。然而，这个方案遭到惠普家族持股成员的强烈反对，使该方案面临“流产”的危险。当局对该方案提出“反垄断法”的质疑也使惠普公司陷入雪上加霜的境地。
惠普动员了IRM部门的全部力量展开游说攻势。首先，他们向美国司法部、欧共体解释说，两公司的合并不会构成对市场的垄断，而且可以促进竞争；此外，公司管理层还通过各种媒体以及举办说明会等多种IRM手段，向广大机构投资者和中小投资人反复阐述收购方案的合理性，以及公司合并良好的发展前景。据介绍，一个持有100股惠普股票的投资者，都会收到公司IRM部门发来的电子邮件和说明材料。2002年3月8日，美国联邦贸易委员会以5∶0的绝对优势，批准了惠普与康柏的合并，也为3月19日的股东大会表决扫清了障碍。应该说，这是一个IRM危机处理的成功案例。
现代企业界面对的危机，就如同死亡一样，几乎是不可避免的事。有55%的被访者认为危机影响了公司的正常运转，而危机困扰公司的时间平均历时8周半。这表明，面对客观存在的无法预见的危机，公司必须有一套应对危机的管理办法。
危机管理可以划为五个阶段：
第一阶段：“未雨绸缪”——危机管理的准备。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的。所以，“防范于未然”是必要的。
对策1：建立一套规范、全面的危机管理预警系统。技巧：进行危机管理的定期模拟训练；将所有可能对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并估计预防所需的花费。
对策2：采取“谨慎”和“保密”的态度来处理机密信息，以防范某些商业危机。技巧：要求每一位参与者都签署一份保密协议；尽可能快地完成谈判；在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(工程师们称它为“噪音”)，使窃密者真假难辨。
第二阶段：“集思广议”——危机的确认。
危机确实出现了，这个阶段的危机管理是最富有挑战性的。确认危机的办法：听取多方意见。技巧：听取公司中各种人的意见，并与自己的看法互相印证。
第三阶段：“兵分两路”——危机的控制。
原则：公司在控制危机时应该更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。技巧：让一群专职从事危机管理的员工来进行危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作；指定一人作为公司的发言人，所有面对公众的发言都由他主讲；及时向公司的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的信息；管理层不管多忙都要关心投资者的态度，因为让人们感兴趣的不是事件本身而是管理层对事件的态度；危机管理小组中应该有一个唱反调的人，他在任何时候都要敢于站出来明确地说出自己的的意见。
第四阶段：“迅速出击”——危机的解决。
危机不等人，速度是关键。技巧：迅速作出反应，迅速出击。
案例：当某手机生产的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了快速的解救措施，迅速向公众演示，这些以物质可能是购买者放进去的。结果，公众舆论就很快平息了。
第五阶段：“痛定思痛”——危机总结。
作用：总结经验教训至少能提供一个弥补公司的一部分损失和纠正混乱的机会。
技巧：调查，对危机发生的原因和相关预防及处理的全部措施进行系统的调查；评价，对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价要详尽地列出危机管理中存在的各种问题；整改，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
惠普与康柏的合并案是一个典型的IR危机处理案例。2001年9月，惠普公司对外宣布将以250亿美元的价格，通过股票收购其竞争对手康柏公司。然而，这个方案遭到惠普家族持股成员的强烈反对，使该方案面临“流产”的危险。当局对该方案提出“反垄断法”的质疑也使惠普公司陷入雪上加霜的境地。
惠普动员了IRM部门的全部力量展开游说攻势。首先，他们向美国司法部、欧共体解释说，两公司的合并不会构成对市场的垄断，而且可以促进竞争；此外，公司管理层还通过各种媒体以及举办说明会等多种IRM手段，向广大机构投资者和中小投资人反复阐述收购方案的合理性，以及公司合并良好的发展前景。据介绍，一个持有100股惠普股票的投资者，都会收到公司IRM部门发来的电子邮件和说明材料。2002年3月8日，美国联邦贸易委员会以5∶0的绝对优势，批准了惠普与康柏的合并，也为3月19日的股东大会表决扫清了障碍。应该说，这是一个IRM危机处理的成功案例。