学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 正确认识质量问题；
● 避免在质量管理中陷入误区；
● 正确制定质量管理方针；
● 了解进行质量稳定控制的方法。
质量管理精细化
一、如何正确认识质量管理
1. 质量管理的发展过程
意识
没有意识就没有保证，提高质量意识是企业管理的最重要工作。
【案例】
海尔砸冰箱
在海尔，有76台冰箱在准备发货时被检验员发现有轻微的质量问题（质量缺
陷一般分致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷）——外观刮痕，但不影响制
冷本质。
轻微也是不良，报给德国专家利勃后，专家在出货报告单上写明“此批冰箱属
于不良，不予发货”。专家的举动遭到了海尔员工的集体围攻，被要求必须改不合
格为合格。利勃受到惊吓，打电话给张瑞敏说要回国。张瑞敏果断决定把冰箱砸掉，获得了专家的认可。
员工知道了这件事，纷纷表示不理解，对张瑞敏说：“不要砸，多可惜啊，咱
们借的钱还没还呢，扣我们工资好了。”
员工是善良的，不愿意看着企业倒闭。但是企业不需要善良的员工，需要的是
知错就改的员工。张瑞敏最终还是决定砸冰箱，并且对员工说：“我砸的不是冰箱，是我们无视产品质量的观念和思想。”这句话成为海尔企业文化的一部分，用来转
变员工的观念和质量意识，让每一个员工都能自纠、自律。
国内很多企业的质量管理只有控制职能，而缺乏预防职能。员工质量意识的提升、自律能力的提高都是预防职能中的重要内容，“让员工第一次做对”在质量管理中至关重要。
【案例】
员工素质的提升
20多年前张瑞敏先生出任青岛日用品厂厂长（后来的海尔），上班第一天，
他在车间转了一圈后，就让办公室主任在车间挂了一块“严禁员工在车间随地大小
便”的牌子，这成为海尔的第一条制度。
有一个日本财团到中国投资，到海尔公司考察。管理专家认为，一个企业管理
好与差，看洗手间、生产现场和仓库三个地方就知道。日本人走进海尔的生产现场，看完第一眼就竖起了大拇指，因为他发现海尔员工没有回头率。但这个财团总裁不
甘心，认为中国企业喜欢搞形式主义，于是从口袋里掏出一副白色的手套，偷偷摸
摸往设备死角（阳光照射不到，容易堆积灰尘的地方）擦了一下，然后装到了兜里。当他打开手套看时，他震惊，因为手套仍然是白的。
日本总裁立即与海尔签订了合作协议。
一个企业的辉煌不是偶然的，需要付出大量的努力。所以，员工的质量意识是中国质量管理中的头等大事。
5S
想要提升员工的意识，首先需要进行素质管理。此时最好的工具是5S, 这是提升员工素质的最好管理工具，解决了素养问题。
IE
员工素质提高了，就需要进行标准化规范。此时需要导入IE （工业工程），被称为“工厂的技师”。
TPM
工作标准化后，需要推行TPM ，即全面生产保全。
TQM
TQM ，也就是全面质量管理。
ISO9000
ISO9000是国际标准的质量认证体系，是企业产品出口到国外首先进行认证的标准，国内许多企业都做过。
六西格玛
到这种程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个产品中，只找得出3.4个不良，平均合格率达到99.9997%。
ZD
ZD 就是零曲线管理。
持续改善
质量管理的最终目的不是质量保证，而是持续改善，让顾客满意。
从意识到保证，再到顾客满意，这就是质量管理的整个发展过程。
2. 质量管理的最新理念
持续提高员工质量意识
持续提高员工的质量意识是企业的永恒主题。市场千变万化，需要员工时刻保持高度的提升意识，从而适应企业发展的需要。
让员工第一次做对
让员工第一次做对有三个条件：
第一，有正确思想；
第二，具有熟练技能；
第三，具有防错误的能力。
减少直至消除检验员
在国内，许多企业的质量管理活动都要依靠检验员，通过检验后发现问题再进行解决。事实上，这种检验在管理中是一种浪费，企业应该努力减少直至消除检验员。
二、质量管理的误区
1. 质量管理的五个错误理念
质量检验员不被理解
员工不理解检验员，认为检验员查出质量问题是和自己过不去，导致企业中经常发生员工恐吓检验员的事情。
检验员人数太多
有句俗语说的好：“检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。”这是管理者多年管理经验的结晶，值得所有企业引起重视。
检验员用肉眼判断是否合格
很多企业的检验员不是用标准来衡量产品是否合格，而是用肉眼，导致产品的合格标准失去了客观性。
要点提示
质量管理的误区：
① 质量检验员不被理解；
② 检验员人数太多；
③ 检验员用肉眼判断是否合格；
④ 生产与质量是天敌；
⑤ 沿用计件工资制度。
生产与质量是天敌
在国内的很多企业中，生产经理和质量经理都不能坐在一条板凳上讨论事情，销售部和生产部斗争，生产部和质量部斗争，一开会就打、就吵，最后出现了人为的仇恨，这些都是管理不善造成的。
沿用计件工资制度
计件工资制的弊端。计件工资制是美国的泰勒在20世纪30年代发明的，是美国经济大爆炸时期为提升工人生产效率诞生的体制。在这种制度下，员工只会一种技术，做一种产品，做完后交给检验员，由检验员来终结工作，它要求的只是数量，而没有质量。
目前国内很多企业仍然采用计件工资制，严重束缚了员工的手脚。计件工资制创造了检验员，增加了检验的浪费，造成工期停止、返工现象严重。打破这种状况的最好方法就是交叉追溯工资制，促使企业由点往线发展，让员工来控制员工。这就要求员工是多能型，清楚本道工序、上道工序和下道工序。这样既可以对上道工序提供的产品再检测，还知道下道工序需要什么样的产品。
【案例】
名牌返修部
在国内相当有名气和地位的一家国有改制企业设置了一个名牌返修部，最近一
段时间，返修部员工要求涨工资，生产总监只好求助专家。
做管理首先要了解质量成本，知道投入与产出的回报率，于是专家要求生产总
监介绍返修部的大概情况。
生产总监拿出一套完善的制度和组织结构设置，也就是返修部组织结构图。这
个企业是做过精细化管理的，先是返修部部长，下边是返修部副部长，再下边是返
修科科长、返修科副科长、返修组组长、返修组副组长，还有58名返修工人。这
是错误的精细化，浪费越严重，破坏性越大，因为它没弄清楚返工和检验到底是不
是正确的。
精细化管理之前应该树立正确的理念，然后再建立和完善精细化管理，去细化正确的事
情。在错的基础上再精细，就是错上加错，会让员工误认为返修是合理的。
干掉检验员。检验员的诞生，是计件工资制的发展所带来的。随着企业的不断地发展，客户的要求越来越严格，在要求高质量、低成本、高效率的情况下，就需要企业正确地设置检验员，甚至减少或消除检验员。
一般来说，企业设置检验员有两个理由：
第一，员工犯错误的时候。如果员工能够第一次做对，这个理由就不存在了。
第二，存在技术上的缺陷。在一个工序中总有一个地方是有问题的，这是技术上的缺陷，可以在这个地方设置检验员。技术缺陷有个“二八原则”，主要的缺陷占20%，又叫质量控制点，就是连续三次以上出现重复性质量问题的地方。企业的死穴就是质量控制点，检验员掌握了这个点，只需抓住要害进行检验即可。
企业应该一边让检验员检查工序质量控制点重复重现的地方，保证产品准时出货，一边进行技术攻关，尽量消除缺陷。如果到最后依靠技术力量无法消除缺陷时，就可以去掉这个地方的检验员，设置设备转序，用机器检验。例如，丰田公司就没有检验员，它是零缺陷管理，上道工序设备给下道设备提供产品之前它首先会发送一组数据和信息给下道设备进行解读，在解读当中下道设备发现里边有不良就立即排斥、一票否决，是靠机器来消化的。
标准化的企业中可设置三名检验员负责工序检验，如果没有检验员，就要精益机器。检验员的职责就两个——抽检和巡检，他是动态的，不能停，否则就说明某个工序有问题。
【案例】
谢谢你给我提意见
某企业有三名检验员，统一头戴黄色工作帽、身穿黄色工作服、脚穿黄色工作
鞋，员工瞟一眼就知道检验员在哪。
全车间员工知道，检验员不能停，一停就是有问题。如果检验员在一个地方停
下，会出示一张黄色卡片进行警告，卡片上详细地描述在什么地方、发现了什么问
题、应该如何改善，并写好了三四条的改善意见，写好以后扔在工作台上就转身离
去。员工发现后要拿起黄牌朝已经走开的检验员深深鞠一躬，并且说“谢谢你帮我
发现问题，谢谢你给我提出改善意见”。
总之，学习质量精细化，首先必须纠正上述理念上的错误。
2. 质量管理的五个错误假设
质量管理中常见的错误假设有：质量是美好的；质量无法评估或评测；质量管理只会产生经济成本；质量问题是作业人员造成的；要求质量仅是质管部门应该做的事情。
质量是美好的
质量管理坚持的原则是实事求是，只相信数据，而非其他。因此，正如六西格玛的理
念告诉我们的：质量是残酷的，而不是美好的。
要点提示
质量管理的五个错误假设：
①质量是美好的；
②质量无法评测或评估；
③质量管理只会产生经济成本；
④质量问题是作业人员造成的；
⑤要求质量仅是质管部门应该做的事。
质量无法评测或评估
质量貌似无形抽象的概念，其实是建立在一系列数字、数据之上的，因而可以评测或评估。从事质量管理，一定要养成用数据来说话的习惯，避免空口无凭。
质量管理只会产生经济成本
质量管理是有经济成本的，但其效益要大于成本。比如，通过质量教育，提升了员工观念，减少了生产故障，提高了产品质量，其影响是巨大且长远的。
质量问题是作业人员造成的
不能简单认为质量问题都是生产线上的作业人员造成的，最根本的还在于企业的制度、文化和思想。
要求质量是质管部门应该做的事
质管部门就像公检法的检查机关，只起到监察作用，即根据相应的技术标准来判定生产的过程和结果是否达标。质管工作主要为了帮助生产人员提高质量，当员工的质量意识提升以后，质管监察的工作就会自动消亡。
以上五种是质量管理中常见的错误假设，只有先纠正它们，才能谈精细化管理。
三、质量管理基本理念
质量是指一个产品的固有属性和特征，好质量就是所制造的产品和所提供的服务是符合客户需要的，用公式来表示就是：
好质量=理所当然的好产品+周到的服务
目前中国企业主要关注的还是产品质量，而在日本企业界，产品质量只是“企业的学历”，也就是入门级的标准。以冰箱为例，冰箱的冷藏冷冻温度是否足够、寿命长短、耗电量大小等是固有的产品质量，而运输服务的质量则看运费是否便宜、是否准时等。售后服务质量好，
相当于在购买产品之后很长时间里给客户提供了附加价值，故而能真正决定客户购买与否。中国很多知名企业都将销售部的职能转换为售后服务职能、公关职能，就是出于上述原因。
产品质量存在不稳定性，质量管理要做的就是把这种不稳定性降到最低，甚至剔除，同时找到影响产品质量稳定的关键工序（质量控制点——质量缺陷），通过各种手段进行控制。
影响产品质量稳定的五大要素是：人、机、料、法、环。找到这五大要素，再逐次对其进行不断地分析，通过追根求源的探索，最终找到造成质量不稳定的关键因素，然后通过品质管理基础方法对其加以控制。
1. 标准化
要消除不稳定因素造成的质量不稳定，需要靠标准化约束，也就是靠品质管理，进行技术标准化。
中国企业的员工大多是野蛮制造的，没有标准化。比如，招工进来学两天就开始跟着做，只凭员工各自的经验和技术，缺乏质量保证。
2. 信息化
质量管理是数据管理，一切都要凭数据说话。品质管理人员要不断地检查、搜集和核对数据、资料，尤其是像检验日报这样的第一手资料。要确保没有遗漏的信息流，并使所有数据信息化，以方便管理和使用。
要点提示
品质管理基础:
① 质量成本分析；
② 信息化；
③ 质量教育；
④ 标准化；
3. 质量教育
质量教育的关键是提高员工的质量意识。
实施质量教育，必须在不减少员工工资的前提下推动质量管理工作，以便让员工感到质量管理是好事情。这样做固然会产生一定的质量成本投入，但能提高产品的质量和员工的能力，因而是值得的。
要通过质量教育告诉员工：产品质量不是靠检验员，而是靠全体员工控制的，从而实现全员管理。
4. 质量成本分析
质量成本由预防成本、鉴定成本、故障成本三个部分构成。预防成本是指与质量管理有关的所有培训的花费；鉴定成本就是检验员工资和检验设备成本；故障成本是返工所造成的费用。
质量成本分析首先要确定三部分成本各自的比重。一般情况下，预防成本占20%，鉴定成本占30%，故障成本占50%。由以上数据可知，通过适当提高预防成本，可以大幅度降低鉴定成本和故障成本。
5. 品质管理鉴定
企业一般会通过设置检验员来鉴定质量的好坏。检验员是一个流动的工作岗位，不同于因生产工艺的需要而设置的计量员、检测员，检验员是因员工的素质不够和工序技术缺陷而产生的，会随着企业质量管理水平的提高而逐渐消除。
四、如何制定质量管理方针
质量精细化管理不单纯是个标准概念，而是一整个管理协调系统。要通过它实现全员质量控制的目标，首先要用正确的理念制定质量管理方针。
1. 设计适合企业的“游戏规则”
实施质量方针不能停留在口头上，需要设计一套适合企业的游戏规则。
要实现“不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品”，首先要在企业里达成“下道工序是上道工序的客户”的共识。
企业也是市场，要让员工的交易智慧得到无限地扩张和运用。通过设计好的“游戏规则”，让员工自觉成为集供应商于客户与一身的经营体，对上道工序提供的不合格产品要追溯，同时严格为下道工序提供合格产品。
2. 要确保执行的原则
确保“三不”政策的执行，主要通过对上道工序的追溯索赔原则、看板原则（实行“假想敌人”机制）和员工技能交叉原则等几种方式。
3. 要制定质量目标并予以实施
制定目标的好处
制定目标有两个好处：
第一，方便你的客户追溯你；
第二，方便你能够遵照实施。
质量目标的分类
根据对象层级的不同，质量目标分为四种：
第一，面向外部客户的企业品质目标；
第二，面向职能部门的部门品质目标；
第三，面向班组的班组品质目标；
第四，针对下道工序的个人品质目标。
不管哪种目标，都要明确制定并坚持实施。
五、实现质量管理的方法
1. 质量管理“三按”原则
实施质量管理，需要坚持“三按”原则：
第一，要求员工按工艺、按图纸、按标准操作；
第二，要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
第三，要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
任何人不得违背上述标准，以形成相对的统一。
2. 质量管理“三检”制度
质量检验需要坚持员工自主检验为主，巡回检验和员工之间互检相结合的“三检制”。
3. 质量管理“三大控制”
质量管理的供应链控制分为三个环节：
第一，进料控制，即供应商提供的材料入库前要严格把关；
第二，过程控制，即从第一个工序领料加工到最终产品入库的过程要严格控制； 第三，终端控制，即发货到客户的手里最后的反馈结果。
4. 进行质量稳定控制
QC七大工具
总的来说，QC 七大工具包括：
第一，统计法；
第二，柏拉图；
第三，因果分析图；
第四，控制图；
第五，直方图；
第六，散布图；
第七，相关图。
SPC——统计过程控制
SPC 强调从领料加工开始到最终产品，都要围绕着人、机、料、法、环进行控制。 QCC品管圈
也叫集团活动。QC 小组是指公司专门成立的针对某一课题进行研究的小组，QCC 品管圈是从QC 小组发展起来的，它利用下班时间用民主的方式把大家组织起来，每七八个人通过向公司立项组成一个圈，有圈名，设一名圈长。公司每年年底召开成果发布会，评选最优秀
的品管圈。
QCC 品管圈是一种重复小集团活动，即基层的品管圈长是上层品管圈的成员，其根本目的就是消除质量不稳定。
TQM——全面质量管理
TQM 原来叫TQC ，后被日本企业（如丰田）改良而变得更有实战意义。它对企业搞好质量管理非常重要，中国目前已引进这种管理，但在落实上还需要进一步完善。
六西格玛
六西格玛是研究流程和质量的管理。
六西格玛管理要求员工的自我修正能力非常强，员工可以自己修改工作流程，修正工作失误，测量工作结果。
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● 避免在质量管理中陷入误区；
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● 了解进行质量稳定控制的方法。
质量管理精细化
一、如何正确认识质量管理
1. 质量管理的发展过程
意识
没有意识就没有保证，提高质量意识是企业管理的最重要工作。
【案例】
海尔砸冰箱
在海尔，有76台冰箱在准备发货时被检验员发现有轻微的质量问题（质量缺
陷一般分致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷和轻微缺陷）——外观刮痕，但不影响制
冷本质。
轻微也是不良，报给德国专家利勃后，专家在出货报告单上写明“此批冰箱属
于不良，不予发货”。专家的举动遭到了海尔员工的集体围攻，被要求必须改不合
格为合格。利勃受到惊吓，打电话给张瑞敏说要回国。张瑞敏果断决定把冰箱砸掉，获得了专家的认可。
员工知道了这件事，纷纷表示不理解，对张瑞敏说：“不要砸，多可惜啊，咱
们借的钱还没还呢，扣我们工资好了。”
员工是善良的，不愿意看着企业倒闭。但是企业不需要善良的员工，需要的是
知错就改的员工。张瑞敏最终还是决定砸冰箱，并且对员工说：“我砸的不是冰箱，是我们无视产品质量的观念和思想。”这句话成为海尔企业文化的一部分，用来转
变员工的观念和质量意识，让每一个员工都能自纠、自律。
国内很多企业的质量管理只有控制职能，而缺乏预防职能。员工质量意识的提升、自律能力的提高都是预防职能中的重要内容，“让员工第一次做对”在质量管理中至关重要。
【案例】
员工素质的提升
20多年前张瑞敏先生出任青岛日用品厂厂长（后来的海尔），上班第一天，
他在车间转了一圈后，就让办公室主任在车间挂了一块“严禁员工在车间随地大小
便”的牌子，这成为海尔的第一条制度。
有一个日本财团到中国投资，到海尔公司考察。管理专家认为，一个企业管理
好与差，看洗手间、生产现场和仓库三个地方就知道。日本人走进海尔的生产现场，看完第一眼就竖起了大拇指，因为他发现海尔员工没有回头率。但这个财团总裁不
甘心，认为中国企业喜欢搞形式主义，于是从口袋里掏出一副白色的手套，偷偷摸
摸往设备死角（阳光照射不到，容易堆积灰尘的地方）擦了一下，然后装到了兜里。当他打开手套看时，他震惊，因为手套仍然是白的。
日本总裁立即与海尔签订了合作协议。
一个企业的辉煌不是偶然的，需要付出大量的努力。所以，员工的质量意识是中国质量管理中的头等大事。
5S
想要提升员工的意识，首先需要进行素质管理。此时最好的工具是5S, 这是提升员工素质的最好管理工具，解决了素养问题。
IE
员工素质提高了，就需要进行标准化规范。此时需要导入IE （工业工程），被称为“工厂的技师”。
TPM
工作标准化后，需要推行TPM ，即全面生产保全。
TQM
TQM ，也就是全面质量管理。
ISO9000
ISO9000是国际标准的质量认证体系，是企业产品出口到国外首先进行认证的标准，国内许多企业都做过。
六西格玛
到这种程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个产品中，只找得出3.4个不良，平均合格率达到99.9997%。
ZD
ZD 就是零曲线管理。
持续改善
质量管理的最终目的不是质量保证，而是持续改善，让顾客满意。
从意识到保证，再到顾客满意，这就是质量管理的整个发展过程。
2. 质量管理的最新理念
持续提高员工质量意识
持续提高员工的质量意识是企业的永恒主题。市场千变万化，需要员工时刻保持高度的提升意识，从而适应企业发展的需要。
让员工第一次做对
让员工第一次做对有三个条件：
第一，有正确思想；
第二，具有熟练技能；
第三，具有防错误的能力。
减少直至消除检验员
在国内，许多企业的质量管理活动都要依靠检验员，通过检验后发现问题再进行解决。事实上，这种检验在管理中是一种浪费，企业应该努力减少直至消除检验员。
二、质量管理的误区
1. 质量管理的五个错误理念
质量检验员不被理解
员工不理解检验员，认为检验员查出质量问题是和自己过不去，导致企业中经常发生员工恐吓检验员的事情。
检验员人数太多
有句俗语说的好：“检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。”这是管理者多年管理经验的结晶，值得所有企业引起重视。
检验员用肉眼判断是否合格
很多企业的检验员不是用标准来衡量产品是否合格，而是用肉眼，导致产品的合格标准失去了客观性。
要点提示
质量管理的误区：
① 质量检验员不被理解；
② 检验员人数太多；
③ 检验员用肉眼判断是否合格；
④ 生产与质量是天敌；
⑤ 沿用计件工资制度。
生产与质量是天敌
在国内的很多企业中，生产经理和质量经理都不能坐在一条板凳上讨论事情，销售部和生产部斗争，生产部和质量部斗争，一开会就打、就吵，最后出现了人为的仇恨，这些都是管理不善造成的。
沿用计件工资制度
计件工资制的弊端。计件工资制是美国的泰勒在20世纪30年代发明的，是美国经济大爆炸时期为提升工人生产效率诞生的体制。在这种制度下，员工只会一种技术，做一种产品，做完后交给检验员，由检验员来终结工作，它要求的只是数量，而没有质量。
目前国内很多企业仍然采用计件工资制，严重束缚了员工的手脚。计件工资制创造了检验员，增加了检验的浪费，造成工期停止、返工现象严重。打破这种状况的最好方法就是交叉追溯工资制，促使企业由点往线发展，让员工来控制员工。这就要求员工是多能型，清楚本道工序、上道工序和下道工序。这样既可以对上道工序提供的产品再检测，还知道下道工序需要什么样的产品。
【案例】
名牌返修部
在国内相当有名气和地位的一家国有改制企业设置了一个名牌返修部，最近一
段时间，返修部员工要求涨工资，生产总监只好求助专家。
做管理首先要了解质量成本，知道投入与产出的回报率，于是专家要求生产总
监介绍返修部的大概情况。
生产总监拿出一套完善的制度和组织结构设置，也就是返修部组织结构图。这
个企业是做过精细化管理的，先是返修部部长，下边是返修部副部长，再下边是返
修科科长、返修科副科长、返修组组长、返修组副组长，还有58名返修工人。这
是错误的精细化，浪费越严重，破坏性越大，因为它没弄清楚返工和检验到底是不
是正确的。
精细化管理之前应该树立正确的理念，然后再建立和完善精细化管理，去细化正确的事
情。在错的基础上再精细，就是错上加错，会让员工误认为返修是合理的。
干掉检验员。检验员的诞生，是计件工资制的发展所带来的。随着企业的不断地发展，客户的要求越来越严格，在要求高质量、低成本、高效率的情况下，就需要企业正确地设置检验员，甚至减少或消除检验员。
一般来说，企业设置检验员有两个理由：
第一，员工犯错误的时候。如果员工能够第一次做对，这个理由就不存在了。
第二，存在技术上的缺陷。在一个工序中总有一个地方是有问题的，这是技术上的缺陷，可以在这个地方设置检验员。技术缺陷有个“二八原则”，主要的缺陷占20%，又叫质量控制点，就是连续三次以上出现重复性质量问题的地方。企业的死穴就是质量控制点，检验员掌握了这个点，只需抓住要害进行检验即可。
企业应该一边让检验员检查工序质量控制点重复重现的地方，保证产品准时出货，一边进行技术攻关，尽量消除缺陷。如果到最后依靠技术力量无法消除缺陷时，就可以去掉这个地方的检验员，设置设备转序，用机器检验。例如，丰田公司就没有检验员，它是零缺陷管理，上道工序设备给下道设备提供产品之前它首先会发送一组数据和信息给下道设备进行解读，在解读当中下道设备发现里边有不良就立即排斥、一票否决，是靠机器来消化的。
标准化的企业中可设置三名检验员负责工序检验，如果没有检验员，就要精益机器。检验员的职责就两个——抽检和巡检，他是动态的，不能停，否则就说明某个工序有问题。
【案例】
谢谢你给我提意见
某企业有三名检验员，统一头戴黄色工作帽、身穿黄色工作服、脚穿黄色工作
鞋，员工瞟一眼就知道检验员在哪。
全车间员工知道，检验员不能停，一停就是有问题。如果检验员在一个地方停
下，会出示一张黄色卡片进行警告，卡片上详细地描述在什么地方、发现了什么问
题、应该如何改善，并写好了三四条的改善意见，写好以后扔在工作台上就转身离
去。员工发现后要拿起黄牌朝已经走开的检验员深深鞠一躬，并且说“谢谢你帮我
发现问题，谢谢你给我提出改善意见”。
总之，学习质量精细化，首先必须纠正上述理念上的错误。
2. 质量管理的五个错误假设
质量管理中常见的错误假设有：质量是美好的；质量无法评估或评测；质量管理只会产生经济成本；质量问题是作业人员造成的；要求质量仅是质管部门应该做的事情。
质量是美好的
质量管理坚持的原则是实事求是，只相信数据，而非其他。因此，正如六西格玛的理
念告诉我们的：质量是残酷的，而不是美好的。
要点提示
质量管理的五个错误假设：
①质量是美好的；
②质量无法评测或评估；
③质量管理只会产生经济成本；
④质量问题是作业人员造成的；
⑤要求质量仅是质管部门应该做的事。
质量无法评测或评估
质量貌似无形抽象的概念，其实是建立在一系列数字、数据之上的，因而可以评测或评估。从事质量管理，一定要养成用数据来说话的习惯，避免空口无凭。
质量管理只会产生经济成本
质量管理是有经济成本的，但其效益要大于成本。比如，通过质量教育，提升了员工观念，减少了生产故障，提高了产品质量，其影响是巨大且长远的。
质量问题是作业人员造成的
不能简单认为质量问题都是生产线上的作业人员造成的，最根本的还在于企业的制度、文化和思想。
要求质量是质管部门应该做的事
质管部门就像公检法的检查机关，只起到监察作用，即根据相应的技术标准来判定生产的过程和结果是否达标。质管工作主要为了帮助生产人员提高质量，当员工的质量意识提升以后，质管监察的工作就会自动消亡。
以上五种是质量管理中常见的错误假设，只有先纠正它们，才能谈精细化管理。
三、质量管理基本理念
质量是指一个产品的固有属性和特征，好质量就是所制造的产品和所提供的服务是符合客户需要的，用公式来表示就是：
好质量=理所当然的好产品+周到的服务
目前中国企业主要关注的还是产品质量，而在日本企业界，产品质量只是“企业的学历”，也就是入门级的标准。以冰箱为例，冰箱的冷藏冷冻温度是否足够、寿命长短、耗电量大小等是固有的产品质量，而运输服务的质量则看运费是否便宜、是否准时等。售后服务质量好，
相当于在购买产品之后很长时间里给客户提供了附加价值，故而能真正决定客户购买与否。中国很多知名企业都将销售部的职能转换为售后服务职能、公关职能，就是出于上述原因。
产品质量存在不稳定性，质量管理要做的就是把这种不稳定性降到最低，甚至剔除，同时找到影响产品质量稳定的关键工序（质量控制点——质量缺陷），通过各种手段进行控制。
影响产品质量稳定的五大要素是：人、机、料、法、环。找到这五大要素，再逐次对其进行不断地分析，通过追根求源的探索，最终找到造成质量不稳定的关键因素，然后通过品质管理基础方法对其加以控制。
1. 标准化
要消除不稳定因素造成的质量不稳定，需要靠标准化约束，也就是靠品质管理，进行技术标准化。
中国企业的员工大多是野蛮制造的，没有标准化。比如，招工进来学两天就开始跟着做，只凭员工各自的经验和技术，缺乏质量保证。
2. 信息化
质量管理是数据管理，一切都要凭数据说话。品质管理人员要不断地检查、搜集和核对数据、资料，尤其是像检验日报这样的第一手资料。要确保没有遗漏的信息流，并使所有数据信息化，以方便管理和使用。
要点提示
品质管理基础:
① 质量成本分析；
② 信息化；
③ 质量教育；
④ 标准化；
3. 质量教育
质量教育的关键是提高员工的质量意识。
实施质量教育，必须在不减少员工工资的前提下推动质量管理工作，以便让员工感到质量管理是好事情。这样做固然会产生一定的质量成本投入，但能提高产品的质量和员工的能力，因而是值得的。
要通过质量教育告诉员工：产品质量不是靠检验员，而是靠全体员工控制的，从而实现全员管理。
4. 质量成本分析
质量成本由预防成本、鉴定成本、故障成本三个部分构成。预防成本是指与质量管理有关的所有培训的花费；鉴定成本就是检验员工资和检验设备成本；故障成本是返工所造成的费用。
质量成本分析首先要确定三部分成本各自的比重。一般情况下，预防成本占20%，鉴定成本占30%，故障成本占50%。由以上数据可知，通过适当提高预防成本，可以大幅度降低鉴定成本和故障成本。
5. 品质管理鉴定
企业一般会通过设置检验员来鉴定质量的好坏。检验员是一个流动的工作岗位，不同于因生产工艺的需要而设置的计量员、检测员，检验员是因员工的素质不够和工序技术缺陷而产生的，会随着企业质量管理水平的提高而逐渐消除。
四、如何制定质量管理方针
质量精细化管理不单纯是个标准概念，而是一整个管理协调系统。要通过它实现全员质量控制的目标，首先要用正确的理念制定质量管理方针。
1. 设计适合企业的“游戏规则”
实施质量方针不能停留在口头上，需要设计一套适合企业的游戏规则。
要实现“不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品”，首先要在企业里达成“下道工序是上道工序的客户”的共识。
企业也是市场，要让员工的交易智慧得到无限地扩张和运用。通过设计好的“游戏规则”，让员工自觉成为集供应商于客户与一身的经营体，对上道工序提供的不合格产品要追溯，同时严格为下道工序提供合格产品。
2. 要确保执行的原则
确保“三不”政策的执行，主要通过对上道工序的追溯索赔原则、看板原则（实行“假想敌人”机制）和员工技能交叉原则等几种方式。
3. 要制定质量目标并予以实施
制定目标的好处
制定目标有两个好处：
第一，方便你的客户追溯你；
第二，方便你能够遵照实施。
质量目标的分类
根据对象层级的不同，质量目标分为四种：
第一，面向外部客户的企业品质目标；
第二，面向职能部门的部门品质目标；
第三，面向班组的班组品质目标；
第四，针对下道工序的个人品质目标。
不管哪种目标，都要明确制定并坚持实施。
五、实现质量管理的方法
1. 质量管理“三按”原则
实施质量管理，需要坚持“三按”原则：
第一，要求员工按工艺、按图纸、按标准操作；
第二，要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
第三，要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
任何人不得违背上述标准，以形成相对的统一。
2. 质量管理“三检”制度
质量检验需要坚持员工自主检验为主，巡回检验和员工之间互检相结合的“三检制”。
3. 质量管理“三大控制”
质量管理的供应链控制分为三个环节：
第一，进料控制，即供应商提供的材料入库前要严格把关；
第二，过程控制，即从第一个工序领料加工到最终产品入库的过程要严格控制； 第三，终端控制，即发货到客户的手里最后的反馈结果。
4. 进行质量稳定控制
QC七大工具
总的来说，QC 七大工具包括：
第一，统计法；
第二，柏拉图；
第三，因果分析图；
第四，控制图；
第五，直方图；
第六，散布图；
第七，相关图。
SPC——统计过程控制
SPC 强调从领料加工开始到最终产品，都要围绕着人、机、料、法、环进行控制。 QCC品管圈
也叫集团活动。QC 小组是指公司专门成立的针对某一课题进行研究的小组，QCC 品管圈是从QC 小组发展起来的，它利用下班时间用民主的方式把大家组织起来，每七八个人通过向公司立项组成一个圈，有圈名，设一名圈长。公司每年年底召开成果发布会，评选最优秀
的品管圈。
QCC 品管圈是一种重复小集团活动，即基层的品管圈长是上层品管圈的成员，其根本目的就是消除质量不稳定。
TQM——全面质量管理
TQM 原来叫TQC ，后被日本企业（如丰田）改良而变得更有实战意义。它对企业搞好质量管理非常重要，中国目前已引进这种管理，但在落实上还需要进一步完善。
六西格玛
六西格玛是研究流程和质量的管理。
六西格玛管理要求员工的自我修正能力非常强，员工可以自己修改工作流程，修正工作失误，测量工作结果。