管理学第二部分复习题
第四章 计 划
1．什么是计划？计划管理有什么意义？
答：计划是对未来工作或生活的一种安排。计划管理的意义可以从个人和企业组织两个方面考虑。对计划者个人的意义：
（1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；（2）明确工作目标；（3）确定当时必须采取的行动。
对企业组织的意义：（1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的整个过程；
（2）形成企业总体计划。使集体化的共同协作变成现实具体的活动；（3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段；（4）通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发，协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
2．计划职能的主要内容有哪些？
答：计划的主要内容体现在它的过程中，即：估量机会、确定目标→确定前提条件→拟定可供选择的方案→评价各方案→优选方案→拟定辅助计划→编制预算。
第五章 组 织
1．什么是组织？如何理解组织的涵义？
答：组织是管理的一项基本职能，组织的含义有静态、动态两种理解。
组织的静态含义是：“为了达到某个特定目标，经过分工合作，及按不同的层次明确各个成员的权力与责任，所构成的一群人的集合。”
侧重于管理职能的过程是组织动态的一面，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的“组织”，实际上是指维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。
2．经营战略对组织结构有何影响？
答：经营战略实际上是企业制定的关乎企业整体的在较长时期内的经营规划，它能够影响组织的结构，比如，企业制定的是多品种战略则应适当分权，若持单一品种战略便可适当集权。
3．集权与分权相结合原则对组织设计有什么作用？
答：集权与分权相结合就是适度分权，即重大决策权（如重大的战略决策、人事任免、预算等）在上面，其他权力尽量下放。该原则有利于组织的设计，使组织适应环境的能力增强，成员的满意度提高。
4．试述直线职能制的优缺点。
答：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，但集权倾向高。它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式。这种结构虽然具有统一指挥和专业化分工相结合的优势，但也存在主管人员横向联系工作量大，过多强调直线集中指挥而忽视职能机构或职能人员作用的问题。
5．事业部制的管理特点及其优缺点是什么？
答：事业部制基本的结构特征为：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格调整和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
该结构的优点为：
（1）权力下放，有利于最高管理层集中精力制定长远的全局性的发展战略规划；
（2）各事业部主管能自主处理各种日常工作，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。
该结构的主要缺点为：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀、管理费用增加的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。各事业部容易产生本位主义和短期行为；不利于事业部之间的人员、技术、管理等的交流。
6．矩阵制组织结构形式的特点是什么？有何优缺点？
答：矩阵制结构（又称规划目标结构）由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，打破了一个职工只受一个部门领导的传统管理原则，使一个职工接受两个部门领导。
矩阵制结构的优点为：
（1）有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
（2）能在不增加编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；
（3）能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
该结构的缺点为：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有的工作分散精力，职能部门人员常进常出，会造成正常工作的困难。项目成员容易产生临时观点，可能会影响对工作的认真负责态度。
7．管理跨度的大小对组织活动有何影响？
答：管理跨度（幅度），是指一个主管人员能够直接而有效地指挥下属的人数。管理幅度过大，管理的
效能会下降；管理幅度过小，管理层次必然增加，也会增加管理人员和管理成本，降低管理的效率。
8．案例：东华公司的人际关系训练
张鹏是东华公司的总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动器、弹簧、无线电及其他为汽车制造公司配套的零部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造赛车计划的零部件，该分部的赛车计划活动由一位总经理王力军担任领导。他的人事经理罗琼向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。她提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为一名有效的主管人员的唯一办法，就是要完全理解他们自己，并且理解同他们一起工作的主管人员和职工。
王力军为这种思想所感动，他告诉罗琼小姐，同意她的计划并要她立即实行。这位人事经理于是尽力而认真地执行贯彻。几年以后，这个赛车分部从最高层到基层的全部主管人员，通过一系列课程的学习和训练，使他们理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。
然而，王力军发现，虽然清楚地表明人们之间有了更好的了解，但这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显，总公司的其他部门的成绩要比这赛车分部好得多。张鹏总裁对此也很注意，并且要求王力军先生解释，他的部门是怎样培训主管人员的。
案例分析：
本案例所反映的问题在一些企业的主管人员培训中具有普遍性，因此，企业的人力资源部门在制定培训计划时要明确如下几点：
（1）对于员工的培训应有选择性，什么人应该培训什么内容？培训到什么程度？人力资源部门应该心中有数。
（2）管理的基本功能是协调员工的行为，挖掘员工的潜能，使人尽其才，物尽其用。
（3）管理的最终目的是以较小的投入得到较大的产出，从而高效率地实现组织的目标。
参考讨论题：
（1）你认为这个赛车分部的主要问题在哪里？
（2）如果你是张鹏先生，你将会向王力军建议些什么？
第六章 领 导
1.什么是领导？其作用如何？
答：管理中的领导职能是指：通过各种信息沟通影响他人或群体，在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即影响力。
领导的作用有以下四点：
（1）使组织成员获得物质特别是情感上的满足；
（2）维持组织团结、完整；
（3）提高组织适应性；
（4）指导组织实现目标。
2．领导理论有哪些？
答：领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论。
（1）领导特质理论。这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
（2）领导行为理论。与特质理论不同，领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。这样，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。
（3）权变领导理论。权变理论研究者的基本主张是，没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。随机应变的权变领导理论提出以后，对影响领导行为有效性的情境因素分析也就得到明显的重视。
3．什么是激励？你知道哪些激励理论？
答：激励可定义为影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。用通俗一点的话来说，激励就是调动人的积极性。
激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素（激励、保健）理论，佛隆的期望理论，亚当斯的公平理论，斯金纳的强化理论。
4．什么是领导者？领导者应具备哪些素质与能力？
答：领导者是特殊的管理者，是组织的领路人。现代领导者应具备的素质与能力主要包括：
（1）了解传统及现实；
（2）强烈的事业心与责任意识；
（3）创新意识和能力；
（4）规划及决断能力；
（5）人际交往能力。
5．管理沟通中存在哪些障碍？
答：一般来讲，沟通中的障碍主要包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍等三个方面。
（１）主观障碍。主要表现在：
①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。
②在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
③信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
④对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
⑤主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成的相互不信任都会影响沟通的顺利进行。
⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。
（２）客观障碍。主要表现在：
①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远，接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
②组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。
（３）沟通方式障碍。主要包括：
①语言系统所造成的障碍。
②擅闯敏感区造成的障碍。
③ 地位与角色转换不当所造成的障碍
6．在你过去的经历中有没有因为沟通方法不当导致失败的例子？请简单分析原因。
答：不同的人有不同的经历，应该有真实地描写和结合所学进行恰当的分析。
7．在你过去的经历中有没有因为沟通方法得当而成功的例子？请简单分析原因。
答：不同的人有不同的经历，应该有真实地描写和结合所学进行恰当的分析。
8．案例：希拉里的三次广东之行
希拉里，女，32岁，美国人，毕业于欧洲一所知名大学并获得双重学位，即经济学博士和工商管理硕士。她有能力、有报负，是一家跨国公司的销售代表，该公司总部设在纽约。这家公司的大部分国际业务是在欧洲和日本，中国则是其产品的一个增长市场。
最近希拉里被调入公司的国际业务部，负责中国市场。在过去的两年中，希拉里曾三次安排会见广东一家较大的制造商的代表们，这家制造商的生产线上正需要希拉里公司提供的设备。
希拉里的第一次广东之行基本算是有把握的，但总有那么点儿不安。尽管绝大多数小的业务如她所期望的那样被洽谈，一些在国际业务上很有经验的同事告诉她中国商人会在她逗留期间花费大量的时间来建立贸易关系、组织文化性的旅游和一些娱乐性的活动来显示对她和公司的尊重。事情确实如此。尽管希拉里很喜欢参观一些诸如肇庆七星岩、罗浮山、佛山祖庙之类的名胜古迹，但她发现这种达成生意目标的慢节奏使她心情沮丧。希拉里确定，一旦回到美国，会在合同方面继续更广泛的通信联系。
希拉里的第二次广东之行与她所期望的一样，可能是因为她竭力想在谈判中占据主动的缘故。几乎整一个星期都与最初接洽人王东其在协商，尤其是王东其似乎十分渴望与她建立一种长久的业务关系以及很尊敬的请希拉里第三次来广东继续他们的谈判事宜。此外，广东商人已清楚地意识到希拉里公司的设备优势。他们赞扬了希拉里公司良好的声誉和高品质的产品。令希拉里略觉惊讶的是，当谈及广东商人自己的公司时，他们却非常谦虚。而就她所知，这家制造商是这个地区最好的一家。广东商人显然将此次作为一笔很受益的生意，希拉里认为这一点对她的工作很有好处。在这一周快结束时，希拉里相信她已稳拿到更大一笔合同了。事实上，她并没有留下一份签署的合同（虽然她曾强调这样做）。但是她也明白在中国做出决定的时间可能会比在美国做出决定的时间要长，她相信最后的胜利属于她。王东其曾说过“不久有些事就会发生”。希拉里告知主管部门希望在一季度末签署合同。
第三次来广东的目的是为了签署合同，但是前两天的初步会议却使希拉里感到困惑。她原以为这份合同能实质性的签订，广东商方面却不是这样的。他们又重新协商了一些重点，认为需要“更多的时间”来谈论合同，并提出了一些与她毫无关系的需要长久才能达成合同的暗示（比如其它供应商对他们双方关系的潜在影响）。总之，逃避签订协议之事。还有一些令人迷惑的事，如谁确实有权决定签署此合同？希拉里最初认为王东其就可做出决定，但现在看起来却不是这么回事。王东其和他的同事们（都比她年长的多）看起来没有一个公认的领导。
今天的会议是她扭转局面的一个机会并且最终确定王东其和他的同事们是否签订协议。很快的谈完一些小事宜后，希拉里清晰、详尽地陈述了公司产品的竞争优势和广东商人应如何利用这一优势获得成功。广东商又询问了很多有关希拉里公司产品的细节问题，这使希拉里感到很诧异，因为很早以前她已提供过关于设备及规格的文件性大纲。她很肯定的感觉到这笔生意正在溜走，这使她很担忧。在会议进行期间，即使在希拉里问到一些很直接的问题时，广东商们也互相以眼神交换意见。希拉里指出这笔生意在价格上很有竞争性，但回答却是不安的沉静。关于签订合同后广东商的获益，希拉里指出公司的产品会更新他们的有些过时的方法、使他们得到主管部门的赞扬、提高同事达成目的的效率并且会使他们公司节约上百万
美元。同时，许多响誉欧洲的公司已在使用这些高品位的产品。
在会议即将结束时，广东商说他们会进一步研究希拉里的建议。希拉里认为一个象她们这样的公司不应受到如此对待，很显然她已给他们提供了最好的产品。如果广东商没有认识到所有的好处而只想在时间和金钱方面有所收获，那是他们的错。在希拉里回到纽约的几星期后，她得知广东商已经决定放弃与她签订合同。
案例分析：
本案例反映了一个跨文化沟通（谈判）问题，主要表现在中国文化（典型的东方文化）与美国文化（典型的西方文化）的差异上，从而造成沟通中的障碍，导致谈判失败。
（1）中国人比较谦虚、含蓄，而美国人则自大、外露、自我意识强烈。
比如希拉里说本公司的产品、技术如何、如何先进，价格多么有竞争力，达成协议后对方将会受益并改善过时的方法，等等。这些表白，广东商人并不喜欢，也不愿意接受（注：任何合同的签订，双方都应该受益）。
（2）中国人比较相信权威和年长的人，而美国人则更注重能力。
如希拉里是年轻漂亮的女性，既有学问又有能力，这在美国或欧洲，将会是比较受欢迎的。但在广东商人看来则可信度较低，特别是才32岁（广东商人都比她年长的多）就那么趾高气扬，总想出风头，肯定是不受欢迎的（不喜欢她）。
（3）中国人注重关系和情感，喜欢迂回、委婉；而美国人则更注重时间、利益和成本，喜欢直切主题。 如广东商人对希拉里的尊重，带她旅游、参观，说一些赞美之词等等，并不表明要签合同。相比之下，希拉里则显得过于急躁和不耐烦，感觉不可思议。
（4）中国人的集权倾向较大，下属的权责对应不够，且关键人物不轻易出场。而美国人则比较注重权责对应，集权倾向相对弱化，尊重个人能力。
如希拉里是国际业务部负责中国市场的销售代表，就有决定相应合同签订的权利；而广东方面与之谈判的王先生等人尽管年龄比她大得多，却不是能拍板签合同的关键人物。
参考讨论题：
（1）除了前面的分析之外，这个案例还反映了谈判双方的哪些问题？
（2）请谈谈中国和美国在文化方面还有哪些差异。
第七章 控 制
1．什么是控制职能？
答：所谓控制，是指对计划执行过程的控制，是利用信息反馈，及时将执行结果与计划目标进行比较，发现并分析差异，采取相应措施促使计划按既定目标实现的过程。
2．如何理解控制职能与其他职能的关系？
答：控制职能与其他职能的关系主要表现为：其他职能是控制的前提，为控制提供条件；控制职能是实现组织目标和其他职能有效行使的保障。
3．有效控制的基本前提（必须具备的条件）是什么？
答：有效控制的基本前提（必须具备的条件）包括如下几点：
①被控制的对象要有两种以上的变化可能；
②控制者可以在这些可能中进行选择；
③要有明确的操作计划；
④要有完善的组织结构。
4．控制过程都有哪些基本步骤？
答：控制的基本步骤包括制定标准、衡量绩效和纠正偏差。
（1）确定控制标准
控制的主要职能是对组织活动加以监督和约束，以求实现所期望的目标，因此一定要先确定某些标准。此处的标准是指评定成效的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。所确定的标准，是共同遵守的衡量规范，是进行比较的基础，是实施控制的必要条件。标准的设立应当具有权威性，标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准；更常见的情况是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，例如，将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等指标。另外，工作程序以及各种定额也是一种标准。
（2）衡量实际工作成效
衡量实际工作成效就是将组织活动的实际成果和所确定的控制标准进行比较，找出二者的偏差所在及其程度。完成此项工作一般要经过两个阶段：
第一，确定实际业绩。实际业绩的确定将直接关系到采取的控制措施，因此需十分重视。要正确评定实际业绩，就应及时收集适用、可靠的信息。收集信息的基本方式有两种：可以通过机器收集，也可以通过人工来进行。
第二，进行差异分析。进行差异分析就是将收集来的信息与所定标准进行对比，找出偏差，据此对工作的优劣进行评价。控制标准以计划为依据，控制措施的采取则要着力于实际业绩与控制标准之间的差异。在正常情况下，实际业绩与控制标准之间存在一定差距，在所难免。但当存在差异且影响较大时，则应及时深入研究分析，找出要害所在和原因，追究责任，不能轻易放过。
（3）采取纠偏措施
经过衡量实际工作成效，找出偏差，并分析其成因，接下来就应制定并实施纠偏措施。这项工作具体包括三个方面内容：
第一，明确偏差的性质。偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求的偏差。负偏差是指实际业绩未达到计划要求的偏差。负偏差固然引人注目需要纠正，正偏差也应引起足够重视并正确处理。由于正偏差，使实际工作结果超过了计划要求，在企业中会造成库存积压、资金周转不灵，也会危及组织目标的实现。
第二，分析偏差产生的原因。一般来讲，产生偏差的原因可能有三个：计划内容不切合实际；计划切合实际，但在实施中出现了新情况；计划切合实际，实施中也未出现新情况，但组织指挥不力。
第三，制定并实施纠偏措施。针对不同的偏差应采取不同的纠偏措施。具体措施有：修改计划目标、修改控制标准、修改工作方法、调整人员或其他技术措施。纠偏措施不仅会对工作进展带来影响，也会因此而影响计划的改变、组织的调整、新制度的建立、新领导的产生等。
5．控制的基本类型都有哪些？
答：根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类；
（1）前馈控制。
前馈控制也称为预先控制、事前控制、顺馈控制，它以组织的投入为控制重点，目的是防患于未然，未雨绸缪，从而显示了比其他控制更高一筹的优越性。
应用前馈控制，可以避免反馈控制因“时滞”所带来的损失、要切实实行前馈控制，就必须对整个系统和计划有透彻的分析，建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况的吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。
（2）现场控制
现场控制，也称为过程控制、实时控制、即时控制等，控制的重点是正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。
在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于现场控制。在现场控制中，控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标、政策、规范和制度，控制工作的重点是正在进行的计划实施过程，而控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。
（3）反馈控制
反馈控制，也称为事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。
反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系统不稳定时，就加强反馈控制。
6．案例：戴尔克里面临的问题
过去的数十年，医疗保健引起了人们相当大的兴趣。法国老年人和穷人得到了政府社会福利计划所提供的大量津贴。该计划除了其他方面以外，旨在帮助上述两种人获得充分的医疗保健。与此同时，医院治疗费用成倍上升，病床数仍感不足。联邦政府与州政府有鉴于此，认为有必要分门别类，实施最适宜的医疗方式，显而易见，并非人人都需要住进大医院接受全面治疗护理。法律认为，病人一旦出院后，就该送至疗养院呆上一段时间，那里的治疗水平和费用都很低。再者，从理论上说，病人住院期满，或随治疗需要的住院时间已到，病人在此情况下就该回家了，在家中他也能得到必要的护理。
法国有些人想建造或买下联营疗养院以满足人们对床位日益增长的需要，戴尔克里即是其中之一。他认为，联营疗养院有可能达到经营上的经济效益，而这是一家独立医院所不可能取得的。他打算购置地产，弄到建院的抵押贷款，并出售整套设施给投资者，以此扩展其业务。他会把自营的光学仪器商店和药房设立在每所医院内，在药物和医院设备方面他自有其批发商业务，并且他还会创建自有的建筑公司。
戴尔克里从事这些业务需要钱。他知道联营疗养院的股票交易盈利率高达60倍至200倍，所以他决定到投资市场上筹措资本。他把少量分散的资产捏在一块，使之有吸引力，并公开其业务经营。不能说他有了盈利，但他强调指出每股盈利前景看好。叫人吃惊的是，他的设想兑现了，他筹集到2500万美元。 戴尔克里在银行里有了存款，头脑里有了出色的构思，准备好去经营他的医院服务股份有限公司。首先是有了豪华的办公室，加上一批律师和税务会计师。推销员告诉他需要有一台计算机。出高价买进了一些疗养院；从全国买进地产，并开始建房。还在急于寻找收购对象。这些活动并不全是戴尔克里亲自操办的。他在公众关系、政府关系、谈判艺术方面特别有天赋，他往往把这些业务专门化。聘用经理人员来照管建筑工程、医院管理和财务。
数个月过去了，从公开发行股票中筹集所得的现金很快花光了。在帐面上，经营收入的现金流量似乎是充足的，可是实际上无法兑现。看起来没有人能够一读医院财务报表。在有些情况下，没有利润；在另外一些情况，个别部门拥有自已的现金余额；有些情况是，大笔资金流失以弥补费用，政府方面也未予帮助。政府机构对此项活动是陌生的，对法律频频地作出新的解释以致人们无所适从。
在整个这段经营时期内，活动没有放慢，戴尔克里抓住了他的要害，而他的主计长却未能警告他：破产迫在眉捷。当他用完了钱，这一天（破产）也就到了。当银行抽紧银根，股票行情狂跌之时，破产也
就发生了。当他反省他的失败遭遇时问道：“我应当拥有什么样的控制系统呢？”
案例分析：
戴尔克里的问题可以概括为如下几点：
（1）财务控制不严，财务报表混乱，缺乏预算控制和对资金的使用控制。
（2）发展初期，经营业务太宽（建筑、医药、光学仪器、医疗服务）使其分散了精力。
（3）内部沟通不足，经营状况和财务状况未能及时反馈。
（4）外部沟通不足，未向政府相关部门提供有益的建议（疗养院的功能及建立它的好处）。
（5）未把握好各业之间的互动关系，如有些业务盈利可能弥补有些正在投资的业务。
本案例对我们的启示：低规格、低消费的疗养院也许是中国医疗事业未来发展的方向之一。 参考讨论题：
（1）戴尔克里的公司是怎样失控的？
（2）它应该采用何种确切的控制方法？如何运用它？
（3）评判这家公司的成败，并讨论还应采取哪些补救措施？
管理学第二部分复习题
第四章 计 划
1．什么是计划？计划管理有什么意义？
答：计划是对未来工作或生活的一种安排。计划管理的意义可以从个人和企业组织两个方面考虑。对计划者个人的意义：
（1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；（2）明确工作目标；（3）确定当时必须采取的行动。
对企业组织的意义：（1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的整个过程；
（2）形成企业总体计划。使集体化的共同协作变成现实具体的活动；（3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段；（4）通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发，协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。
2．计划职能的主要内容有哪些？
答：计划的主要内容体现在它的过程中，即：估量机会、确定目标→确定前提条件→拟定可供选择的方案→评价各方案→优选方案→拟定辅助计划→编制预算。
第五章 组 织
1．什么是组织？如何理解组织的涵义？
答：组织是管理的一项基本职能，组织的含义有静态、动态两种理解。
组织的静态含义是：“为了达到某个特定目标，经过分工合作，及按不同的层次明确各个成员的权力与责任，所构成的一群人的集合。”
侧重于管理职能的过程是组织动态的一面，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的“组织”，实际上是指维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。
2．经营战略对组织结构有何影响？
答：经营战略实际上是企业制定的关乎企业整体的在较长时期内的经营规划，它能够影响组织的结构，比如，企业制定的是多品种战略则应适当分权，若持单一品种战略便可适当集权。
3．集权与分权相结合原则对组织设计有什么作用？
答：集权与分权相结合就是适度分权，即重大决策权（如重大的战略决策、人事任免、预算等）在上面，其他权力尽量下放。该原则有利于组织的设计，使组织适应环境的能力增强，成员的满意度提高。
4．试述直线职能制的优缺点。
答：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，但集权倾向高。它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式。这种结构虽然具有统一指挥和专业化分工相结合的优势，但也存在主管人员横向联系工作量大，过多强调直线集中指挥而忽视职能机构或职能人员作用的问题。
5．事业部制的管理特点及其优缺点是什么？
答：事业部制基本的结构特征为：事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格调整和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
该结构的优点为：
（1）权力下放，有利于最高管理层集中精力制定长远的全局性的发展战略规划；
（2）各事业部主管能自主处理各种日常工作，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业的适应能力；
（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化；
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。
该结构的主要缺点为：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀、管理费用增加的现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。各事业部容易产生本位主义和短期行为；不利于事业部之间的人员、技术、管理等的交流。
6．矩阵制组织结构形式的特点是什么？有何优缺点？
答：矩阵制结构（又称规划目标结构）由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，打破了一个职工只受一个部门领导的传统管理原则，使一个职工接受两个部门领导。
矩阵制结构的优点为：
（1）有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
（2）能在不增加编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；
（3）能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；
（4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。
该结构的缺点为：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有的工作分散精力，职能部门人员常进常出，会造成正常工作的困难。项目成员容易产生临时观点，可能会影响对工作的认真负责态度。
7．管理跨度的大小对组织活动有何影响？
答：管理跨度（幅度），是指一个主管人员能够直接而有效地指挥下属的人数。管理幅度过大，管理的
效能会下降；管理幅度过小，管理层次必然增加，也会增加管理人员和管理成本，降低管理的效率。
8．案例：东华公司的人际关系训练
张鹏是东华公司的总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动器、弹簧、无线电及其他为汽车制造公司配套的零部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造赛车计划的零部件，该分部的赛车计划活动由一位总经理王力军担任领导。他的人事经理罗琼向他提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给以训练。她提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为一名有效的主管人员的唯一办法，就是要完全理解他们自己，并且理解同他们一起工作的主管人员和职工。
王力军为这种思想所感动，他告诉罗琼小姐，同意她的计划并要她立即实行。这位人事经理于是尽力而认真地执行贯彻。几年以后，这个赛车分部从最高层到基层的全部主管人员，通过一系列课程的学习和训练，使他们理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。
然而，王力军发现，虽然清楚地表明人们之间有了更好的了解，但这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显，总公司的其他部门的成绩要比这赛车分部好得多。张鹏总裁对此也很注意，并且要求王力军先生解释，他的部门是怎样培训主管人员的。
案例分析：
本案例所反映的问题在一些企业的主管人员培训中具有普遍性，因此，企业的人力资源部门在制定培训计划时要明确如下几点：
（1）对于员工的培训应有选择性，什么人应该培训什么内容？培训到什么程度？人力资源部门应该心中有数。
（2）管理的基本功能是协调员工的行为，挖掘员工的潜能，使人尽其才，物尽其用。
（3）管理的最终目的是以较小的投入得到较大的产出，从而高效率地实现组织的目标。
参考讨论题：
（1）你认为这个赛车分部的主要问题在哪里？
（2）如果你是张鹏先生，你将会向王力军建议些什么？
第六章 领 导
1.什么是领导？其作用如何？
答：管理中的领导职能是指：通过各种信息沟通影响他人或群体，在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即影响力。
领导的作用有以下四点：
（1）使组织成员获得物质特别是情感上的满足；
（2）维持组织团结、完整；
（3）提高组织适应性；
（4）指导组织实现目标。
2．领导理论有哪些？
答：领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论。
（1）领导特质理论。这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
（2）领导行为理论。与特质理论不同，领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。这样，人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者。
（3）权变领导理论。权变理论研究者的基本主张是，没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要采取不同的领导方式。随机应变的权变领导理论提出以后，对影响领导行为有效性的情境因素分析也就得到明显的重视。
3．什么是激励？你知道哪些激励理论？
答：激励可定义为影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。用通俗一点的话来说，激励就是调动人的积极性。
激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素（激励、保健）理论，佛隆的期望理论，亚当斯的公平理论，斯金纳的强化理论。
4．什么是领导者？领导者应具备哪些素质与能力？
答：领导者是特殊的管理者，是组织的领路人。现代领导者应具备的素质与能力主要包括：
（1）了解传统及现实；
（2）强烈的事业心与责任意识；
（3）创新意识和能力；
（4）规划及决断能力；
（5）人际交往能力。
5．管理沟通中存在哪些障碍？
答：一般来讲，沟通中的障碍主要包括主观障碍、客观障碍和沟通方式障碍等三个方面。
（１）主观障碍。主要表现在：
①个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。
②在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
③信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
④对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
⑤主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成的相互不信任都会影响沟通的顺利进行。
⑥下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。
（２）客观障碍。主要表现在：
①信息的发送者和接收者如果在空间距离太远，接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
②组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。
（３）沟通方式障碍。主要包括：
①语言系统所造成的障碍。
②擅闯敏感区造成的障碍。
③ 地位与角色转换不当所造成的障碍
6．在你过去的经历中有没有因为沟通方法不当导致失败的例子？请简单分析原因。
答：不同的人有不同的经历，应该有真实地描写和结合所学进行恰当的分析。
7．在你过去的经历中有没有因为沟通方法得当而成功的例子？请简单分析原因。
答：不同的人有不同的经历，应该有真实地描写和结合所学进行恰当的分析。
8．案例：希拉里的三次广东之行
希拉里，女，32岁，美国人，毕业于欧洲一所知名大学并获得双重学位，即经济学博士和工商管理硕士。她有能力、有报负，是一家跨国公司的销售代表，该公司总部设在纽约。这家公司的大部分国际业务是在欧洲和日本，中国则是其产品的一个增长市场。
最近希拉里被调入公司的国际业务部，负责中国市场。在过去的两年中，希拉里曾三次安排会见广东一家较大的制造商的代表们，这家制造商的生产线上正需要希拉里公司提供的设备。
希拉里的第一次广东之行基本算是有把握的，但总有那么点儿不安。尽管绝大多数小的业务如她所期望的那样被洽谈，一些在国际业务上很有经验的同事告诉她中国商人会在她逗留期间花费大量的时间来建立贸易关系、组织文化性的旅游和一些娱乐性的活动来显示对她和公司的尊重。事情确实如此。尽管希拉里很喜欢参观一些诸如肇庆七星岩、罗浮山、佛山祖庙之类的名胜古迹，但她发现这种达成生意目标的慢节奏使她心情沮丧。希拉里确定，一旦回到美国，会在合同方面继续更广泛的通信联系。
希拉里的第二次广东之行与她所期望的一样，可能是因为她竭力想在谈判中占据主动的缘故。几乎整一个星期都与最初接洽人王东其在协商，尤其是王东其似乎十分渴望与她建立一种长久的业务关系以及很尊敬的请希拉里第三次来广东继续他们的谈判事宜。此外，广东商人已清楚地意识到希拉里公司的设备优势。他们赞扬了希拉里公司良好的声誉和高品质的产品。令希拉里略觉惊讶的是，当谈及广东商人自己的公司时，他们却非常谦虚。而就她所知，这家制造商是这个地区最好的一家。广东商人显然将此次作为一笔很受益的生意，希拉里认为这一点对她的工作很有好处。在这一周快结束时，希拉里相信她已稳拿到更大一笔合同了。事实上，她并没有留下一份签署的合同（虽然她曾强调这样做）。但是她也明白在中国做出决定的时间可能会比在美国做出决定的时间要长，她相信最后的胜利属于她。王东其曾说过“不久有些事就会发生”。希拉里告知主管部门希望在一季度末签署合同。
第三次来广东的目的是为了签署合同，但是前两天的初步会议却使希拉里感到困惑。她原以为这份合同能实质性的签订，广东商方面却不是这样的。他们又重新协商了一些重点，认为需要“更多的时间”来谈论合同，并提出了一些与她毫无关系的需要长久才能达成合同的暗示（比如其它供应商对他们双方关系的潜在影响）。总之，逃避签订协议之事。还有一些令人迷惑的事，如谁确实有权决定签署此合同？希拉里最初认为王东其就可做出决定，但现在看起来却不是这么回事。王东其和他的同事们（都比她年长的多）看起来没有一个公认的领导。
今天的会议是她扭转局面的一个机会并且最终确定王东其和他的同事们是否签订协议。很快的谈完一些小事宜后，希拉里清晰、详尽地陈述了公司产品的竞争优势和广东商人应如何利用这一优势获得成功。广东商又询问了很多有关希拉里公司产品的细节问题，这使希拉里感到很诧异，因为很早以前她已提供过关于设备及规格的文件性大纲。她很肯定的感觉到这笔生意正在溜走，这使她很担忧。在会议进行期间，即使在希拉里问到一些很直接的问题时，广东商们也互相以眼神交换意见。希拉里指出这笔生意在价格上很有竞争性，但回答却是不安的沉静。关于签订合同后广东商的获益，希拉里指出公司的产品会更新他们的有些过时的方法、使他们得到主管部门的赞扬、提高同事达成目的的效率并且会使他们公司节约上百万
美元。同时，许多响誉欧洲的公司已在使用这些高品位的产品。
在会议即将结束时，广东商说他们会进一步研究希拉里的建议。希拉里认为一个象她们这样的公司不应受到如此对待，很显然她已给他们提供了最好的产品。如果广东商没有认识到所有的好处而只想在时间和金钱方面有所收获，那是他们的错。在希拉里回到纽约的几星期后，她得知广东商已经决定放弃与她签订合同。
案例分析：
本案例反映了一个跨文化沟通（谈判）问题，主要表现在中国文化（典型的东方文化）与美国文化（典型的西方文化）的差异上，从而造成沟通中的障碍，导致谈判失败。
（1）中国人比较谦虚、含蓄，而美国人则自大、外露、自我意识强烈。
比如希拉里说本公司的产品、技术如何、如何先进，价格多么有竞争力，达成协议后对方将会受益并改善过时的方法，等等。这些表白，广东商人并不喜欢，也不愿意接受（注：任何合同的签订，双方都应该受益）。
（2）中国人比较相信权威和年长的人，而美国人则更注重能力。
如希拉里是年轻漂亮的女性，既有学问又有能力，这在美国或欧洲，将会是比较受欢迎的。但在广东商人看来则可信度较低，特别是才32岁（广东商人都比她年长的多）就那么趾高气扬，总想出风头，肯定是不受欢迎的（不喜欢她）。
（3）中国人注重关系和情感，喜欢迂回、委婉；而美国人则更注重时间、利益和成本，喜欢直切主题。 如广东商人对希拉里的尊重，带她旅游、参观，说一些赞美之词等等，并不表明要签合同。相比之下，希拉里则显得过于急躁和不耐烦，感觉不可思议。
（4）中国人的集权倾向较大，下属的权责对应不够，且关键人物不轻易出场。而美国人则比较注重权责对应，集权倾向相对弱化，尊重个人能力。
如希拉里是国际业务部负责中国市场的销售代表，就有决定相应合同签订的权利；而广东方面与之谈判的王先生等人尽管年龄比她大得多，却不是能拍板签合同的关键人物。
参考讨论题：
（1）除了前面的分析之外，这个案例还反映了谈判双方的哪些问题？
（2）请谈谈中国和美国在文化方面还有哪些差异。
第七章 控 制
1．什么是控制职能？
答：所谓控制，是指对计划执行过程的控制，是利用信息反馈，及时将执行结果与计划目标进行比较，发现并分析差异，采取相应措施促使计划按既定目标实现的过程。
2．如何理解控制职能与其他职能的关系？
答：控制职能与其他职能的关系主要表现为：其他职能是控制的前提，为控制提供条件；控制职能是实现组织目标和其他职能有效行使的保障。
3．有效控制的基本前提（必须具备的条件）是什么？
答：有效控制的基本前提（必须具备的条件）包括如下几点：
①被控制的对象要有两种以上的变化可能；
②控制者可以在这些可能中进行选择；
③要有明确的操作计划；
④要有完善的组织结构。
4．控制过程都有哪些基本步骤？
答：控制的基本步骤包括制定标准、衡量绩效和纠正偏差。
（1）确定控制标准
控制的主要职能是对组织活动加以监督和约束，以求实现所期望的目标，因此一定要先确定某些标准。此处的标准是指评定成效的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。所确定的标准，是共同遵守的衡量规范，是进行比较的基础，是实施控制的必要条件。标准的设立应当具有权威性，标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准；更常见的情况是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，例如，将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等指标。另外，工作程序以及各种定额也是一种标准。
（2）衡量实际工作成效
衡量实际工作成效就是将组织活动的实际成果和所确定的控制标准进行比较，找出二者的偏差所在及其程度。完成此项工作一般要经过两个阶段：
第一，确定实际业绩。实际业绩的确定将直接关系到采取的控制措施，因此需十分重视。要正确评定实际业绩，就应及时收集适用、可靠的信息。收集信息的基本方式有两种：可以通过机器收集，也可以通过人工来进行。
第二，进行差异分析。进行差异分析就是将收集来的信息与所定标准进行对比，找出偏差，据此对工作的优劣进行评价。控制标准以计划为依据，控制措施的采取则要着力于实际业绩与控制标准之间的差异。在正常情况下，实际业绩与控制标准之间存在一定差距，在所难免。但当存在差异且影响较大时，则应及时深入研究分析，找出要害所在和原因，追究责任，不能轻易放过。
（3）采取纠偏措施
经过衡量实际工作成效，找出偏差，并分析其成因，接下来就应制定并实施纠偏措施。这项工作具体包括三个方面内容：
第一，明确偏差的性质。偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求的偏差。负偏差是指实际业绩未达到计划要求的偏差。负偏差固然引人注目需要纠正，正偏差也应引起足够重视并正确处理。由于正偏差，使实际工作结果超过了计划要求，在企业中会造成库存积压、资金周转不灵，也会危及组织目标的实现。
第二，分析偏差产生的原因。一般来讲，产生偏差的原因可能有三个：计划内容不切合实际；计划切合实际，但在实施中出现了新情况；计划切合实际，实施中也未出现新情况，但组织指挥不力。
第三，制定并实施纠偏措施。针对不同的偏差应采取不同的纠偏措施。具体措施有：修改计划目标、修改控制标准、修改工作方法、调整人员或其他技术措施。纠偏措施不仅会对工作进展带来影响，也会因此而影响计划的改变、组织的调整、新制度的建立、新领导的产生等。
5．控制的基本类型都有哪些？
答：根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类；
（1）前馈控制。
前馈控制也称为预先控制、事前控制、顺馈控制，它以组织的投入为控制重点，目的是防患于未然，未雨绸缪，从而显示了比其他控制更高一筹的优越性。
应用前馈控制，可以避免反馈控制因“时滞”所带来的损失、要切实实行前馈控制，就必须对整个系统和计划有透彻的分析，建立前馈控制的模式，经常注意保持它和现实情况的吻合，并且输入变量数据，估算它们对预期的最终成果的影响，还要采取措施以保证最后结果合乎需要。
（2）现场控制
现场控制，也称为过程控制、实时控制、即时控制等，控制的重点是正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。
在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于现场控制。在现场控制中，控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标、政策、规范和制度，控制工作的重点是正在进行的计划实施过程，而控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。
（3）反馈控制
反馈控制，也称为事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。
反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系统不稳定时，就加强反馈控制。
6．案例：戴尔克里面临的问题
过去的数十年，医疗保健引起了人们相当大的兴趣。法国老年人和穷人得到了政府社会福利计划所提供的大量津贴。该计划除了其他方面以外，旨在帮助上述两种人获得充分的医疗保健。与此同时，医院治疗费用成倍上升，病床数仍感不足。联邦政府与州政府有鉴于此，认为有必要分门别类，实施最适宜的医疗方式，显而易见，并非人人都需要住进大医院接受全面治疗护理。法律认为，病人一旦出院后，就该送至疗养院呆上一段时间，那里的治疗水平和费用都很低。再者，从理论上说，病人住院期满，或随治疗需要的住院时间已到，病人在此情况下就该回家了，在家中他也能得到必要的护理。
法国有些人想建造或买下联营疗养院以满足人们对床位日益增长的需要，戴尔克里即是其中之一。他认为，联营疗养院有可能达到经营上的经济效益，而这是一家独立医院所不可能取得的。他打算购置地产，弄到建院的抵押贷款，并出售整套设施给投资者，以此扩展其业务。他会把自营的光学仪器商店和药房设立在每所医院内，在药物和医院设备方面他自有其批发商业务，并且他还会创建自有的建筑公司。
戴尔克里从事这些业务需要钱。他知道联营疗养院的股票交易盈利率高达60倍至200倍，所以他决定到投资市场上筹措资本。他把少量分散的资产捏在一块，使之有吸引力，并公开其业务经营。不能说他有了盈利，但他强调指出每股盈利前景看好。叫人吃惊的是，他的设想兑现了，他筹集到2500万美元。 戴尔克里在银行里有了存款，头脑里有了出色的构思，准备好去经营他的医院服务股份有限公司。首先是有了豪华的办公室，加上一批律师和税务会计师。推销员告诉他需要有一台计算机。出高价买进了一些疗养院；从全国买进地产，并开始建房。还在急于寻找收购对象。这些活动并不全是戴尔克里亲自操办的。他在公众关系、政府关系、谈判艺术方面特别有天赋，他往往把这些业务专门化。聘用经理人员来照管建筑工程、医院管理和财务。
数个月过去了，从公开发行股票中筹集所得的现金很快花光了。在帐面上，经营收入的现金流量似乎是充足的，可是实际上无法兑现。看起来没有人能够一读医院财务报表。在有些情况下，没有利润；在另外一些情况，个别部门拥有自已的现金余额；有些情况是，大笔资金流失以弥补费用，政府方面也未予帮助。政府机构对此项活动是陌生的，对法律频频地作出新的解释以致人们无所适从。
在整个这段经营时期内，活动没有放慢，戴尔克里抓住了他的要害，而他的主计长却未能警告他：破产迫在眉捷。当他用完了钱，这一天（破产）也就到了。当银行抽紧银根，股票行情狂跌之时，破产也
就发生了。当他反省他的失败遭遇时问道：“我应当拥有什么样的控制系统呢？”
案例分析：
戴尔克里的问题可以概括为如下几点：
（1）财务控制不严，财务报表混乱，缺乏预算控制和对资金的使用控制。
（2）发展初期，经营业务太宽（建筑、医药、光学仪器、医疗服务）使其分散了精力。
（3）内部沟通不足，经营状况和财务状况未能及时反馈。
（4）外部沟通不足，未向政府相关部门提供有益的建议（疗养院的功能及建立它的好处）。
（5）未把握好各业之间的互动关系，如有些业务盈利可能弥补有些正在投资的业务。
本案例对我们的启示：低规格、低消费的疗养院也许是中国医疗事业未来发展的方向之一。 参考讨论题：
（1）戴尔克里的公司是怎样失控的？
（2）它应该采用何种确切的控制方法？如何运用它？
（3）评判这家公司的成败，并讨论还应采取哪些补救措施？