定岗定编原理与操作
一、岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
定编
操作示例
（一）前言：
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 n n有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 n n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 n n定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。
1、什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
（1）定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
（2）亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力 任务任务任务技巧，知识，能力 任务任务任务技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备
2、岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
n岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位
3、岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
（1） 技术：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。
在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；
使过去手工的流程自动化；
增加相关的数据信息量。
（2）竞争：竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。
（3）成本：成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。
4、因事设岗原则。
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
（1）整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
（2）最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 （3）规范化原则。岗位名称及职责范围
均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
（4）客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
（5）一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
5、岗位设计考虑的主要方面
（1） 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 。
（2） 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
（3） 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
（4） 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
（5） 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
（6） 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
6、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
A明晰业务战略 （企业要做什么？ ?要在什么时间内实现什么目标？）
B 确定管控模式（企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理）
C设计组织架构 （部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理）
D岗位设计 /分析（岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核）
E 岗位评估 （职等架构； 薪酬福利）
F人岗匹配 （人才测评；能力管理）
7、岗位设计与工作分析的关系
（1）岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
（2）工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
（3） 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
8、企业绩效与岗位设置的关系
（1）不满意的 企业绩效 或新的业 务目标通过业务重组对组织、制度再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的 绩效
（2） 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。
（3） 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。
（4） 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。
（5） 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
通过业务重组对组织、制度再设计
通过流程再造对工作过程再设计
通过定岗定编对岗位再设计
9、定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
（1）定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
（2）由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。
（3）定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
（4）现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方
面形成的结构体系即是组织结构
10、岗位设计的主要步骤
(1)、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等
(2)、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法
(3)、设计新的岗位设置方案。
(4)、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。
11、在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下四种方法：（各种不同的方法适用于不同的项目）
（1）组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
（2）关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。
关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。
（3）流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。
流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
（4）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
12、组织分析法
优点
能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；
缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。
优点
提供广泛的组织和岗位的设计；
缺点：岗位设计往往会过于复杂和具体；
优点
能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。
缺点：需要客户的大力支持。
要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。
13、组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题
最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ ?高级管理层的职责和角色是什么？ ?要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ ?这些决策如何执行？如何协调？ ?每个组织单元的绩效如何评估？
14
需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责
某移动通信总公司市场部的使命与职责
使命
（1）巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心； （2）保持并发展品牌形象； （3）保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入； （4）有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理
关键职责：5项职责
（1）品牌管理；（2）基础与专项市场研究；（3）营销战略规划；（4）年度/月度具体营销计划制定与执行监控；
（5）对分公司日常业务管理：A市场推广规划与控制；B销售规划与控制；C定价管理； D产品组合规划与控制；E客户关系管理； F业务流程制定与监控。
15、理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系
16、最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上
17、关键使命法优点：
（1）注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； （2）注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； （3）这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中
18、关键使命法缺点：它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差； 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦； 需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。
根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位
过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责二、什么是定编？
（1）定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。
（2）定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。
（3）定编定员的主要特征在于：
A必须在企业有一定的业务规模基础上进行；
B 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；
C具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；
D不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
（4）定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
1、岗位分类
在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。
2、定编的原则
（1）以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
A企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。
B 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。
C 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 n企业各类人员的比例关系要协调
D 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。
3、定编的方法 － 劳动效率定编法
（1）是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)
（2）由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)
4、业务数据分析法
（1）业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
（2）根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 A根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； B根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
5、本行业比例法
（1）是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。
（2） 计算公式： M = T * R
M = 某类人员总数
T = 服务对象人员总数
R = 定员比例
6、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：
（1）管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等；
（2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度；
（3） 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。
事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。
、预算控制法
预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。
8、业务流程分析法
（1）根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；
（2）根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；
（3）根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（4）例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理
9、管理层、专家访谈法（德尔菲法）
（1）通过管理层访谈获得以下信息：
A下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；
B预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。
（2）通过专家访谈获取以下信息：
国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。
10、人员编制最后确定
（1）在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。
（2）由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。
（3）定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。
11、定岗流程
1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
2、工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程
3、依据上述流程设计组织架构，
4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分
5、界定各部门关键职责分工及其相互关系
6、依据关键职责设置关键岗位
7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位
8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整
75、定编流程
（1）、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
（2）、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标
（3）、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数
（4）、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数
（5）、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数
（6）、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数
（7）、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整
（8）、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配
（9）、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整
76、员工人数设计涉及的主要方面
员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。
77员工人数设计的前提条件
（1）与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。
（2）对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。
（3）员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。
78、员工总数设计的基本原则
1、确定业务人员数量 （业务人员数量主要按价值量指标确定）
2、确定职能人员数量 (职能人员数量按比例确定)
3、确定管理人员数量 (管理人员数量按比例确定)
注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员
79、计算业务人员数量的关键指标
（1）价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。
（2）工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。
为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。
员工数量预测解释说明1:3.4 2005年目标数据 1:4.85 1：1.94 市场参照数据 历史数据 1: 5.62005年目标数据 1:7 1：4.2 市场参照数据 历史数据
（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。
（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。
（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。1: 5.52005年目标数据 1:7 1：3.9 市场参照数据 历史数据
注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标
88、企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位
（1）在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。
（2） 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。
（3）总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。
定岗定编原理与操作
一、岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
定编
操作示例
（一）前言：
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 n n有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 n n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 n n定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。
1、什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
（1）定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
（2）亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力 任务任务任务技巧，知识，能力 任务任务任务技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备
2、岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
n岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位
3、岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
（1） 技术：技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。
在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；
使过去手工的流程自动化；
增加相关的数据信息量。
（2）竞争：竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。
（3）成本：成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。
4、因事设岗原则。
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
（1）整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
（2）最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 （3）规范化原则。岗位名称及职责范围
均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
（4）客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
（5）一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
5、岗位设计考虑的主要方面
（1） 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 。
（2） 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
（3） 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
（4） 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
（5） 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
（6） 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
6、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
A明晰业务战略 （企业要做什么？ ?要在什么时间内实现什么目标？）
B 确定管控模式（企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理）
C设计组织架构 （部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理）
D岗位设计 /分析（岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核）
E 岗位评估 （职等架构； 薪酬福利）
F人岗匹配 （人才测评；能力管理）
7、岗位设计与工作分析的关系
（1）岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
（2）工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
（3） 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
8、企业绩效与岗位设置的关系
（1）不满意的 企业绩效 或新的业 务目标通过业务重组对组织、制度再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的 绩效
（2） 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。
（3） 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。
（4） 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。
（5） 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
通过业务重组对组织、制度再设计
通过流程再造对工作过程再设计
通过定岗定编对岗位再设计
9、定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
（1）定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
（2）由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。
（3）定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
（4）现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方
面形成的结构体系即是组织结构
10、岗位设计的主要步骤
(1)、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等
(2)、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法
(3)、设计新的岗位设置方案。
(4)、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。
11、在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ，主要有以下四种方法：（各种不同的方法适用于不同的项目）
（1）组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
（2）关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。
关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。
（3）流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。
流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。
（4）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
12、组织分析法
优点
能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；
缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。
优点
提供广泛的组织和岗位的设计；
缺点：岗位设计往往会过于复杂和具体；
优点
能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。
缺点：需要客户的大力支持。
要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。
13、组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题
最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ ?高级管理层的职责和角色是什么？ ?要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ ?这些决策如何执行？如何协调？ ?每个组织单元的绩效如何评估？
14
需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责
某移动通信总公司市场部的使命与职责
使命
（1）巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心； （2）保持并发展品牌形象； （3）保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入； （4）有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理
关键职责：5项职责
（1）品牌管理；（2）基础与专项市场研究；（3）营销战略规划；（4）年度/月度具体营销计划制定与执行监控；
（5）对分公司日常业务管理：A市场推广规划与控制；B销售规划与控制；C定价管理； D产品组合规划与控制；E客户关系管理； F业务流程制定与监控。
15、理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系
16、最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上
17、关键使命法优点：
（1）注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； （2）注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； （3）这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中
18、关键使命法缺点：它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差； 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦； 需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。
根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位
过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责二、什么是定编？
（1）定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。
（2）定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。
（3）定编定员的主要特征在于：
A必须在企业有一定的业务规模基础上进行；
B 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；
C具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；
D不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
（4）定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
1、岗位分类
在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。
2、定编的原则
（1）以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
A企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。
B 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。
C 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 n企业各类人员的比例关系要协调
D 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。
3、定编的方法 － 劳动效率定编法
（1）是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)
（2）由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)
4、业务数据分析法
（1）业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
（2）根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 A根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； B根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
5、本行业比例法
（1）是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。
（2） 计算公式： M = T * R
M = 某类人员总数
T = 服务对象人员总数
R = 定员比例
6、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：
（1）管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等；
（2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度；
（3） 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。
事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。
、预算控制法
预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。
8、业务流程分析法
（1）根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；
（2）根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；
（3）根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（4）例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理
9、管理层、专家访谈法（德尔菲法）
（1）通过管理层访谈获得以下信息：
A下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；
B预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。
（2）通过专家访谈获取以下信息：
国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。
10、人员编制最后确定
（1）在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。
（2）由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。
（3）定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。
11、定岗流程
1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
2、工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程
3、依据上述流程设计组织架构，
4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分
5、界定各部门关键职责分工及其相互关系
6、依据关键职责设置关键岗位
7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位
8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整
75、定编流程
（1）、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标
（2）、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标
（3）、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数
（4）、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数
（5）、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数
（6）、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数
（7）、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整
（8）、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配
（9）、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整
76、员工人数设计涉及的主要方面
员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。
77员工人数设计的前提条件
（1）与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。
（2）对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。
（3）员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。
78、员工总数设计的基本原则
1、确定业务人员数量 （业务人员数量主要按价值量指标确定）
2、确定职能人员数量 (职能人员数量按比例确定)
3、确定管理人员数量 (管理人员数量按比例确定)
注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员
79、计算业务人员数量的关键指标
（1）价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。
（2）工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。
为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。
员工数量预测解释说明1:3.4 2005年目标数据 1:4.85 1：1.94 市场参照数据 历史数据 1: 5.62005年目标数据 1:7 1：4.2 市场参照数据 历史数据
（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。
（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。
（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。1: 5.52005年目标数据 1:7 1：3.9 市场参照数据 历史数据
注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标
88、企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位
（1）在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。
（2） 职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。
（3）总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。