中国科技论文在线 http://www.paper.edu.cn 金融危机下中国企业海外并购现状、特点及必要性分析
吴兰兰
东南大学经济管理学院，南京（211189）
E-mail：摘 要：受金融危机影响，国际市场的资产价格将大幅度缩水，随之而来，也是中国企业海 外整合并购的最好时机。本文对金融危机背景下我国企业海外并购现状、特点以及我国企业 在特殊背景下进行海外并购的必要性进行分析，在分析过程中发现，近年来，在 “走出去” 战略的指引下，越来越多的企业走出国门参与海外并购。但是，我国企业海外并购的成功率 并不高，据统计，近 7成的海外并购是失败的。因此，本文又对近几年中国发生的几起失败 的特殊案例进行分析，以便从中找出导致中国企业海外并购失败的主要原因，并对企业进行 海外并购提出一些善意的忠告。
关键词：金融危机；海外并购；案例分析
中图分类号：F015
1．前言
当前，源于美国次贷危机的全球金融风暴成为人们普遍关注的话题，这场危机使得美国 乃至全球股市大幅缩水，资本市场面临严峻考验。然而，在这样一个全球经济衰退的大背景 下，我国企业并购热潮正悄然而至。如何把握金融危机下企业并购的机遇，是我国企业实现 跨越式发展所必须认真研究与解决的重要课题。
相对于我国吸引外资方面的研究，对我国企业海外投资特别是海外并购分析的议题研究 则较少引起学者的注意，究其原因，这与我国的投资发展处于吸引外资为主，对外投资为辅 向探索国际双向投资中级平衡过度的阶段不无关系，即投资状态的失衡不自觉的引导了国内 学者将大部分研究精力花费在已经具有成熟研究成果的领域[1]。然而分析我国企业海外并购 有其重要性。近几年随着跨国并购的浪潮不断兴起，越来越多的学者开始关注我国跨国并购 方面的研究，并提出不少有益的意见和建议。例如邓宁(Dunning)在分析国际生产折中理论 后指出，在“不完全竞争市场”条件下，不符合 OIL范式的企业跨国并购存在风险[2]；李东红 从财务、非经济因素、品牌认同度、文化与管理模式等不同角度考察了我国企业海外并购的 风险[3]；孙加韬分析了海外并购的策划、执行及整合三阶段存在的风险[4]。
本文基于 2002—2008年我国企业海外并购的公开数据及典型案例，分析了这一期间中
国企业海外并购的现状、特点及必要性，并且探讨了我国企业海外并购失败的经验教训。在 外汇储备高居不下和人民币不断升值的压力下开展海外并购，一方面是缓和与发达国家的贸 易摩擦，减少人民币升值的压力、保持适当外汇储备规模的途径，另一方面更是可以借助发 达国家市场的知识溢出产出许多新的技术和发明，以提升我国企业在全球价值链的竞争优 势。
2.我国企业海外并购现状
与发达国家相比，我国的海外并购起步较晚，其始于 20世纪 80年代，但一直到 2002
年以前其发展都比较缓慢，无论规模还是数量还是寥寥可数。从 2002年到现在，我国企业
的海外并购如雨后春笋般涌现，掀起了一股海外并购的浪潮，其发展规模与速度都急速扩张， 2007年中国海外并购热潮达到最高点。
2008年由美国次贷危机引发的全球金融危机寒潮仍然没有转暖的迹象，部分经营不善
的企业资产价值大幅缩水，市场存在诸多不确定因素，这一年中国市场共发生了 66起跨国
中国科技论文在线 http://www.paper.edu.cn 并购事件，并购金额达到 490亿美元。其中 43起已披露价格的并购事件并购总额达 129.58 亿美元，相比去年的 186.69亿美元的高位，下降了 30.6%。面对跨国收购，具有收购意愿 和实力的企业面对尚处于不确定性中的市场，还在伺机而动。这在一定程度上降低了并购事 件的发生数量，但也为 2009年新的并购事件的出现埋下了伏笔（如图 1所示）。
图 1 2008年—2009年第一季度中国市场跨国并购季度分布
资料来源：清科研究中心
从上图中可以明显的看到，2009年第一季度中国市场跨国并购数高于 2008年同季度的 10件，且并购金额达 4.75亿美元，比去年同期增长了 46.7%。伴随着金融危机的进一步加 深，经济全球化步伐加快，新一轮的并购浪潮迎面而来。研究认为，低迷的经济形势为跨国 并购提供了新的机遇。次贷危机正逐步侵害到实体经济，这为寻求国际化、进行产业升级的 中国企业提供了前所未有的良机，以较低的价格并购国外企业。在这特殊背景下我国海外并 购呈现诸多新的特点：
2.1海外并购规模和速度不断上升
2000—2007年已公布的对外收购总额从 2亿美元攀升至 298亿美元，就 2008全年来看， 国内企业的海外并购值较去年同期增长 74%，达到了 490亿美元。2009年前两个月，中国 企业的海外并购资金总额达到 218亿美元，同比增长 40％，在总量上仅次于德国，位居全 球第二。而 2008年全球并购交易总值已较去年同期下降 36%，全年并购交易总金额为 2.85 万亿美元。我国企业海外并购的速度远高于世界平均水平。可以预见，在全球经济危机中独 善其身的中国企业，还将有越来越多的收购机会，规模和速度会继续上升。
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跨国并购发生额（亿美元）
600
500
400
300
200
100 http://www.paper.edu.cn 490 298 跨国并购发生额 （亿美元） 140 7095.9
2 8.84 0
[***********]082010
年份
图 2 2002年~2008年我国企业跨国并购发生趋势图
数据来源：中国商务部公布数据、拉斯汉姆全球咨询公司
2.2 单宗并购的交易规模不断增大
近五年来，单宗并购交易规模不断增大。2000—2003年间，在所有对外收购项目中，
没有一宗交易超过 10亿美元。而 2004年，中国企业就公布了 4宗涉及资金超过 10亿美元 的对外收购，2005年中石油购入哈萨克斯坦石油公司的交易额达到 41.8亿美元，2006年中 海油收购尼日利亚石油资产的交易额达到 22.68亿美元，而到了 2007年，中国工商银行收 购南非标准银行的交易规模更是达到了创纪录的 56亿美元[5]，2008由于金融危机的影响并 购金额有所下降，但最大的并购额也高达 34.91亿美元。
表 1 2004—2008年对外公布的海外并购成功的大宗交易
收购方 目标公司 行业 交易额（亿 目标公司所
美元） 在国
联想
阿里巴巴
中石油
中石油/中石化
中石油
建设银行
中国银行
中信集团 IBM PC业务 Yahoo中国业务 哈萨克斯坦石油公司 加拿大石油公司 尼日尼亚 130号海上采许可 证 2006年 8月 2006年 10月 2006年 12月
2007年 7月
2007年 5月
2007年 10月
2007年 10月
2007年 11月
2008年 2月
2008年 4月
2008年 9月 美国银行香港、澳门业务 新加坡飞机租赁公司 内森斯石油公司 未公布 巴克莱银行 黑石集团 南非标准银行 贝尔斯登投资银行 富通集团 艾郁克铜矿 澳大利亚 OZ minerals 公司 富通集团 50%股权 澳大利亚矿业中西部公司 金融 金融 石油 有色金属 金融 金融 金融 金融 金融 有色金属 矿业 金融 矿业 12.5 9.65 19.2 10 30 30 56 10 18.1 27 17 34.91 12.99 美国 新加坡 加拿大 菲律宾 英国 美国 南非 美国 比利时/荷兰 阿富汗 澳大利 比利时/荷兰 澳大利亚 IT IT 石油 石油 石油 12.5 10 41.8 14.2 22.68 美国 美国 哈萨克斯坦 加拿大 尼日利亚 时间 2004年 12月 2005年 8月 2005年 8月 2005年 9月 2006年 1月 2006年 11月宝钢/金川集团 国家开发银行 中投公司 中国工商银行 中信集团 中国平安 五矿集团 中国平安 中钢集团 2007年 12月江西铜业/中冶
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2008年 9月 中石化 加拿大 TYK石油公司 石油
制造业
石油 http://www.paper.edu.cn 18.9 7.78 25 加拿大 意大利 挪威 2008年 9月 2008年 11月 中联重科 中海油 意大利 CIFA 挪威 Awilco Offshore ASA
2.3行业分布更加广泛
2002年，在成功完成的海外并购交易中，90%以上均发生在自然资源行业[6]。近年来中
国企业海外并购的行业有了较大变化，主要表现在：
第一、虽然自然资源行业仍然是海外并购的主要行业，但其比例有所降低，电信、金融、 化工、交通等行业的并购已有较大比例的上升，其中最为突出的是金融行业的并购。例如: 中国工商银行以高达 409.5亿元人民币的对价收购南非标准银行 20%的股权，成为该行第一 大股东，中国平安保险以 195.5亿元人民币收购欧洲富通集团股权，成就了史上中国境内保 险业对外投资的最大一单;中信证券以 75亿元人民币从贝尔斯登手中获得 40年期可转换优 先证券，相当于贝尔斯登公司总股本的 6%，成为了中国内地第一家实现对海外投行进行并 购的券商。从最初的美国新桥资本入主深圳发展银行，苏格兰皇家银行(RBS)等四家外资银 行持股中国银行到现在的工商银行收购澳门诚兴银行、南非银行等，中国金融行业的发展战 略正从最初的“引进来”过渡到今天的“走出去”，羽翼渐丰的中国金融企业正在国际舞台上努 力与国际资本对接寻求更大的发展空间。
第二、在自然资源行业中，除了传统的石油行业外，有色金属行业也成为了自然资源行 业中并购规模较大的行业，如江西铜业、中钢集团、宝钢集团等公司在 2006年、2007年的 海外并购规模达超过了 60亿美元。从 2008年总的并购趋势来看，仍以能源、金融、电信、 科技、IT、汽车行业为主；从并购案例数量上看，能源及矿业、互联网、汽车以及制造业等 行业跨境并购较为活跃，四个行业并购案例数量之和占跨境并购案例总数量近六成。其中， 中国中钢集团公司出资 12.99亿美元收购澳洲铁矿石生产商 Midwest Corporation Limited，该 笔交易也成为中国海外金属资源领域的最大收购案。
2.4并购支付的手段逐渐多样化
关于融资支付方式的设计是影响跨国并购效应及并购成败的重要因素。多年以来，由于 受跨国并购经验少、国内资本市场不成熟等因素的制约，我国企业在跨国并购中采用的融资 手段和支付方式比较单一，主要靠自有资金和银行贷款进行现金融资支付。但近年来，在我 国企业实施的跨国并购中，融资支付方式出现多元化趋势，海外上市、股票支付、债券支付、 发行美国存托凭证等支付手段逐步被采用。
例如联想收购 IBM PC业务的实际交易价格是 17.5亿美元，联想需要支付 6.5亿美元现
金、价值 6亿美元的股票以及承担 5亿美元债务。为了完成这一支付，联想以私募的方式向 德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计 3.5亿美元的 战略投资，在高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得 6亿美元的 国际银团贷款。这些支付手段的共同使用大大降低了企业的资金压力，有效地规避了企业并 购的风险[5]。
2.5核心技术的收购及产业链的延伸成为中国企业海外并购的重要选择
与旨在规模扩张的并购不同，近年中国企业在实施海外并购时，注意借跨国公司产业调 整之际，补己之短，注重核心技术的收购和产业链的拓展和延伸。如京东方收购韩国现代显 示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器件业务，直指世界先进的核心技术[7]。
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3．中国企业跨国并购的必要性分析 http://www.paper.edu.cn
金融危机导致世界金融资产大幅贬值，并影响到其他行业的股价和实体经济价格缩水， 与此同时，人民币升值带来的切实利益等，在这些难得的机遇面前中国企业“走出去”实行跨 国并购显得十分重要和紧迫。
3.1实施低成本并购，引进关键设备和高新技术，吸引高层次的管理和科技人才
美国金融危机导致流动性短缺状况，不仅波及到金融体系，还逐渐波及实体经济。资金 约束成为欧美企业普遍面临的难题，尤其是欧美的中小企业。为了维持正常的生产经营活动， 防止资金链断裂，这些企业很可能通过股权转让来解决资金短缺，这对于我国缺乏资源以及 缺乏先进技术的企业来讲迎来了一个低成本并购的好时机。中国企业手里有相对丰裕的资 金，但核心技术、品牌、高层次的管理和科技人才的缺乏是我国企业的“软肋”，通过股权投 资，参股或购买世界一流企业，可以使我国企业有机会分享其技术品牌和市场带来的利益， 也可以从中学到高层次的管理经验，获得更多的科技人才。
3.2缓解资源匮乏的紧张局面，争取国际资源市场定价权，增强对国际战略性资 源控制力
在经济全球化的今天，科技实力和对战略性资源的控制力构成各国经济增长的主引擎。 从 20世纪七八十年代开始，很多发达国家开始确立技术强国及资源保护和攫取的发展战略， 中国作为全球最大的发展中国家，已经成为全球能源、矿产资源的主要
消费国和进口国之一，并保持着 20%以上的年均增长需求。在以后的 20年、30年内， 中国经济继续保持发展态势不会得到逆转，中国的自有资源难以支撑经济高速发展，资源、 能源产品的对外依赖性不会改观。同时由于中国对国际资源控制力不足，国际市场定价权缺 失，在国际市场竞争中地位十分不利。此次经济衰退造成资源、能源产品的需求下降，相关 产品价格大幅下跌，这为我国企业到国外以较低价格并购一些资源类企业提供难得的机遇。
例如 2008年中铝公司并购力拓公司，正是在战略性资源匮乏已成为制约中国经济持续 增长的背景下，为摆脱对矿产资源没有定价话语权的被动局面，提高中国产业竞争力、维护 国民经济安全，增强中国对国际战略性资源的控制力的一次重要尝试。
表 2必拓公司与必和必拓公司主要市场份额
必和必拓公司 力拓公司 合并 其他行业龙头及其市
场份额
产量
9820
320
3500
450
130
18.6 市场 份额 13% 2% 8% 6% 8% 14% 产量 13300 3500 5700 870 80 — 市场 份额 17% 22% 13% 13% 5% — 后市 场份 额 30% 24% 21% 19% 14% 14% 与行业 龙头的 市场份 额之和 69% 69% 44% 40% 28% 34% 铁矿石 钻石 铀 氧化铝 铜精矿 镍 万吨 万克拉 吨 万吨 万吨 万吨 淡水河谷 39% 戴比尔斯 45% 卡明克 23% 美铝 21% 智利铜公司 12% 饿镍 20%
数据来源：美国地质局、BrookHunt
从上表中可以清楚的看到，必和必拓公司若成功并购力拓公司，在世界焦煤、铁矿石、 铜、氧化铝、铀及镍的市场份额将分别达到 21.3%、30%、14%、19%、21%和 14%。这些 比例足以使两拓公司掌握资源市场的定价权。仅从钢铁产业来看，中国是世界上最大的铁矿 石消费国，目前全球对铁矿石的需求增量中有 90%来自中国，绝对量有 50%来自中国，而 中国从必和必拓公司和力拓公司进口的铁矿石占进口总量的 40%以上。如果必和必拓公司 与力拓公司合并成功，将控制全球铁矿石市场份额 30%，与另一巨头淡水河谷合计占全球 69%市场份额，将形成更大的铁矿石市场垄断，使中国钢铁产业面临更为严峻的形势[8]。由 此分析可知，中铝公司并购力拓公司的战略方向是正确的，但是最总以失败告终也充分说明 中国企业海外并购之路是异常艰辛的。
3.3实行跨国并购易形成规模经济，实现产品的国际化
中国企业海外并购的主体是国有企业，特别大型央企，有政策支持上的优势，所处行业 在某种程度上也是一些垄断行业，因此它们在国内的实力是其它企业无法相比的。民营企业 规模不能与央企相提并论，大型的成熟民企数量上也非常少。但是中国企业则不得不承认， 这些民企的商业决策能力，以及对商业机会的判断，很多时候更为敏锐，他们进行海外收购 的成功机会有时比央企更大。在机会面前，如果我们明白自己在行业中的地位和竞争中的不 足、明确自身在并购后目标企业能给自己带来想象中的真正收益、明白并购后的整合难度， 我们就能集中企业的核心业务进行并购，可以进行相互间的资源共享，把原有的优势转变为 强势，最终达成强强联合，形成规模经济。规模经济的形成，会使得企业在资金的筹集、原 材料采购统一平台的搭建、生产技术的持续改进等方面持续受益。并且，主体企业在壮大核 心业务的同时，各个工厂仍可进行单一化生产，达到专业化的生产要求，最终实现产品的国 际化要求。例如最近网趣(www.kikkk.com)公司收购 google旗下总部位于阿拉斯加的一
家广告公司，这是网趣公司走向国际网络领域的一个转折点，同时其还在国外设立 20 多家分机构和子公司，为公司国际化发展奠定基石，以谋求广告、传媒、网络为一体
的大型国际网络运营商。
3.4避开贸易保护的壁垒，为扩大市场份额提供良好的机会
中国商品以其自身所具有的竞争优势——物美价廉，而大量进入国际市场｡在加入 WTO 后的时期，这一趋势更加强劲,以至于到处称中国为“世界工厂”｡面对汹涌而来的中国商品， 外国政府在本国利益集团的压力下，及对“国家安全”的敏感反应下，频繁对中国产品开始设 限，动用反倾销､技术壁垒等诸多手段限制中国产品进口｡在某些产品领域更是征收高额的惩 罚性关税，完全关闭了这些产品进入当地市场的大门｡尤其是随着金融危机的一再蔓延，全 球经济陷入衰退，各国为了保护本国经济以图尽快从困境中走出，纷纷采取各种贸易保护措 施，面对此种状况中国企业不得不另辟蹊径寻求海外并购以规避风险。
同时，中国经济的快速增长使得一些行业出现严重的产能过剩，投资趋于饱和。在国内 市场容量日益缩小的情况下，将视角转向国外，积极开拓国际市场成为中国企业的必然选择。 而海外并购就是开拓国际市场的有效方式之一。它通过并购国外同行企业，利用外国公司的 销售渠道、品牌影响，能迅速进入一个行业，同时能巧妙地规避东道国对外国商品的贸易壁 垒。如 2008年 9月，机械企业中联重科携手投资公司收购了世界三大混凝土机械制造商之
一的意大利 CIFA100%股权。完成收购以后，中联重科一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。 CIFA的产品在欧美、中亚、中东、俄罗斯等地区的市场占有率较高，建立了较为完善的销
售和服务网路。通过本次交易，公司不仅为在短时间内进入东欧、俄罗斯、印度等具有发展 潜力的新兴市场找到了捷径，更能节约开拓欧洲市场的高昂费用，积累资金拓展其他市场， 还能通过品牌互动，迅速提高中联品牌在国际市场的地位。
3.5人名币总体升值，降低收购国外资产的成本
对企业来讲，在本国货币升值的情况下，国外资产相对价格降低，此时进行海外并购可 降低并购成本，这一点从日元升值时日本企业的大举海外并购中可以看到。从 1980年代后 期开始，日元大幅度升值，最高位达到 1：70，而日元升值使日本金融资产迅速膨胀，进行 海外收购的成本大减，尤其是以美元计算的美国资产几年之内“便宜”得不可思议。日本企业 开始对全球尤其是美国开始渗透，从采掘业、制造业、地产业甚至到文化产业无一不见到日 本企业的踪影。日本索尼公司收购了美国的“象征”——洛克菲勒大厦 51%的股份和美国的 “灵魂”——哥伦比亚电影公司。到 1990年日本拥有夏威夷 80%以上的豪华酒店和洛杉矶市 中心 40%以上的商业地产[9]。对于中国企业来讲，人民币升值增强了中国企业海外并购的支 付能力，降低了并购的成本，在此时并购一些具有战略性的资产，中国企业会增强其竞争能 力。2006年人民币累计对美元升值 3.4%，2007年人民币累计对美元升值 6.1%。相应地中 国企业的海外并购也在加速，2005年海外并购总额为 65亿美元，2006年为 82.5亿美元， 而 2007年超过 200亿美元，增长速度从 26%增长到 141%。2008年人民币对美元升值趋势 虽然有所缓解，但中国企业海外并购的势头并没有减弱，全年海外并购总额达到 400多亿美 元，相比 2007年增长了 41.9%。
3.6缓解外汇过高压力，开拓对外投资新途径
近年来中国外汇储备规模快速增长，目前已近 2万亿美元。从国民经济核算恒等式中居 民消费（C）、企业投资（I）、政府投资（G）三个角度考虑配置外汇资源，中国的外汇储备 主要由政府投资（G）购买美国国债和其他等价物，未来投资主体一定要向居民用汇与企业 用汇转变，“藏汇于民”和“央企国际化”是化解外汇储备过高矛盾的两大重要渠道。当前，应 积极推动外汇储备结构调整，提升产业投资的比重，将外汇储备贷给大型央企，增强企业的 资金实力，鼓励其在国外并购更多的实业公司股权、资源开采权，从而提高国家战略资源储 备。央企国际化是化解外汇储备过高矛盾的重要渠道之一。中铝公司并购力拓公司，为拓宽 中国外汇储备投资渠道进行了一次有意义的探索。
4．我国企业跨国并购失败的实例
4.1金融资产海外收购“三大败笔”
（一）、2008年 12月 3日，中国 2000亿美元主权财富基金中投投资摩根士丹利和黑石 集团损失 60亿美元。
（二）、富通是一家以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商，在欧洲公司中 排第 20名。2007年 11月，因次级债问题富通股票已连续四个月下跌。中国平安去年底和 今年初在二级市场购入约 1.13亿股富通集团股票，2008年 6月 26日又参加闪电配售增持 750万股，共计持有 1.21亿股，合计成本为人民币 238.38亿元。然而由于前期缺少对富通 净资产预判的经验，在比利时富通集团爆发财务危机导致股价暴挫时，这笔曾经让人兴奋的 海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。手持富通股票的中国平安投资浮亏超过 157亿元。
（三）、2007年 9月中旬，中国首个股票型 QDII南方基金全球精选火爆发行，当天被
抢购一空，此后华夏、嘉实和上投摩根分别发行的 QDII均受到内地投资者的追捧。一年后 的 QDII却出现巨额亏损。10只基金没有一只净值超过 1元。规模最大的 4只基金，浮亏分 别为 48.2％、62.7％、56.7％、47.4％。
4.2中铝收购澳大利亚力拓公司
近年来，在中国企业进行的海外收购中，可能最具代表性的案例当属中国铝业斥资 195 亿美元投资国际矿业巨头力拓公司，获得其 9%的股份，成为这家矿业巨头的最大单一股东， 刷新了中国企业海外并购最高金额的记录。然而，随着另一家对力拓虎视眈眈的收购者—— 澳大利亚必和必拓，宣布放弃收购力拓的计划，导致力拓股价连续几天大跌。与此同时，由 于英镑的汇率发生大幅下跌，因此中铝差不多损失了 750亿人民币，这也代表中国这笔最大 的海外投资成了损失最惨重的一笔投资。然而，这仅仅才是个开始，中铝收购力拓更深层的 问题还不在于此。
4.3上汽收购韩国双龙汽车公司
2004年上汽集团出资 5亿美元，控制韩国双龙汽车公司，这是中国汽车企业首次并购 国外同行业企业。根据双方的协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，并在未来对双龙进 行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海 外市场。然而，由于在并购之初，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，又 缺乏管理韩国企业的国际性人才，结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩 国公司中国化”的计划也已经成为泡影。
此外，TCL收购法国的汤姆逊电视和阿尔卡特手机、联想收购 IBM PC业务、明基收购 西门子、波导收购萨基姆、索尼爱立信手机部门的合并而今全都陷入亏损的泥潭无法自拔。 据了解，在 2008年，我国企业海外并购的损失就达 2000亿元人民币左右。因此，看似抄底 的海外并购，在许多时候也不得不让人捏一把汗。
5．我国企业跨国并购失败的启示
曾几何时，2万亿美元外汇储备让国人豪情万丈，在减少贸易顺差的呼声中，踏着“走 出去”的浪潮，那些匆忙“赶海”的“资本家们”，在亏掉了手中 70％的真金白银之后猛然醒悟， 轰轰烈烈的海外收购快速鸣金收兵。仔细一算账，中投公司羞涩地亮出了 60亿美元的浮亏； 两拓合并失败后，中铝公司的 80亿美元亏损毫无遮挡；中国平安没有施行它那 1500亿元庞 大的融资计划，但 157亿元的亏损计提已经完成；QDII没肩负中国人海外淘金的使命，1120 亿元投资，已现 600亿元的浮亏。如果接着往下算，2008年海外收购的损失肯定越过 2000 亿元。损失让人心痛，教训弥显珍贵。从这些惨痛的失败案例中我们可以得出以下启示：
5.1对并购目标企业进行全面、深入分析
从 TCL并购德国的施耐德公司、明基并购西门子的手机业务等案例中可以看出并购绩 效并不取决于被收购企业有哪些资源，而是取决于双方资源的适配性，即资源优势能否顺利 转移、扩散，组织文化能否顺利融合；所以对目标企业的尽职审查应以双方资源的适配性和 可转移性为核心。但由于缺乏经验，TCL、明基等企业并购前的调查分析不到位、不充分， 结果导致在并购后期整合中出现各种预想不到的棘手问题，严重影响了整合进程和整合效 果。
5.2金融类的机构收购海外的金融资产一定要慎重
中国是资源紧缺型的国家，而且自然资源是实在的东西，而金融资产是虚拟的，所以， 中国应该趁目前资产价格比较低的时候去购买自然资源、能源等实体产业，而不是浪费过多 的资金和人力去并购金融资产，因为这些金融资产发达国家尚且管理不好，作为刚刚起步的 新兴资本市场，中国又怎么能管理好呢！“三大败笔”充分说明金融资产收购对中国来说带有 巨大风险。
5.3制定长远的缺乏长远的战略目标，培养企业核心竞争力
目前我国企业跨国并购往往缺乏长远的战略设计，使得企业不仅投入大量资金，而且所 获甚少。并购是一个漫长的过程，并购的成功，仅仅是第一步，能否将并购企业与主体企业 整合在一起，发挥出更大的竞争优势，达到并购目的，还要做许多工作｡这些工作很具体， 很基础，也是真正的难点｡主体企业只有当自身在市场经济环境中炼就成竞争优势，并能在 相当长的一段时期内，保持着自身的竞争优势，作大作强，从众多竞争者中脱颖而出，才能 称得上具备了持续竞争优势(核心竞争力)，然后将这种竞争优势移植到并购企业中去，同化 并购企业，让它们也具有主体企业的竞争优势，当完成这些工作后，才能说企业并购真正地 完成，也只有达到这一步才能保证并购活动带来的是新的增长､新的利润，而不是一个负担､ 一场灾难｡由于西方发达国家的企业管理水平比我国要高，即使是经营不善的被购企业，其 管理的基础性工作也很全面，虽然我国能在海外进行并购的企业都是我国企业界的佼佼者， 但又有多少能理直气壮地声称自己的具有核心竞争力呢？所以我国企业还要在基础性管理 工作方面走很长的路，因此在进行海外并购之前企业要制定长远的战略目标，把培育核心能 力作为制定跨国并购战略的出发点，从而促进竞争优势的转移和扩散。
5.4积极培养跨国并购后期整合能力
目前，我国企业跨国并购整合能力普遍较为薄弱。这与如下原因有关：一是跨国并购存 在学习效应。总体上看，我国企业跨国并购经验较少，进而导致对并购整合中可能出现的问 题或障碍缺乏全面、准确的分析。二是缺乏国际型人才，尤其是并购整合管理人才，使事先 确定的整合计划得不到有效执行。三是创新能力薄弱。并购整合的过程就是一个全方位创新 的过程，只有通过不断的创新，才能真正实现双方企业的融合，实现资源优势的转移、扩散
[10]。
上汽对韩国双龙汽车公司收购的失败一个很大的原因就是因为中国企业跨国并购后期 整合能力薄弱，对目标市场的政治因素估计不足，特别不知道如何跟工会打交道，缺乏创造 性的转移目标公司的无形资源的能力。所以，我国企业必须加大创新力度，通过创新使品牌、 专利技术、组织文化等隐性知识转化为显形知识，进而推进这些知识在不同组织之间传播、 扩散。
5.5重人才培养,确保海外并购的智力需求
跨国并购最大的瓶颈是人才问题，截止目前，中国企业海外并购的失败案例，大部分问 题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同，新建工厂可以自己控制速度，可以招 收符合自己期望的员工。而并购完成之后，马上面临的就是运营，尤其是对于知识密集型的 产业，人才问题显得尤为重要。TCL并购阿尔卡特之后，许多业内人士表示，不看好这次 并购，原因是 IT行业变化太快，不给你时间整合。TCL在并购之后才开始全球招聘，并购 完成较长一段时间之后，李东升仍然表示，他也没找到一个合适的国际化的助手，这就为其 并购失败埋下了伏笔。此外，上汽并购韩国双龙，刚开始连会韩语的中高级管理人员都没有，
派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障 碍，再加上韩国人的民族主义情趣，导致并购之后麻烦不断。
麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要 75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有 5000人。人才问题可以说是中国企业走 出去的难点。所以，中国企业要想走出去，应该尽量培养和网络人才。
5.6“以夷制夷”应对社会环境风险
海外并购涉及到被购企业所在国的法律､法规､工作习惯､社会习俗､政府､工会及非政府 组织等诸多因素的影响和制约｡这些因素不仅在并购过程中，且在并购成功后企业经营过程 中，会发挥作用｡如果对这些因素疏忽，怕只是某些小细节上的疏忽，很有可能导致灾难性 的后果｡中国企业在国内环境中所积累起来的应对经验，本不足以对付未来跨国形势下的经 营环境的挑战｡例如发达国家的工会势力很强大，资双方博弈､谈判所需要的能力､技巧是中 国企业非常欠缺的｡
面对这些情况中国企业在并购过程中，以聘请当地的律师或专家充当并购顾问，责并购 的有关法律事务和公关事务等，们对当地环境的了解和处理相关事务的丰富经验能为我们化 解并购的社会风险提供很大的帮助｡收购后，出大批干部到被购公司去接收，然不适合跨国 并购，不用说还要面对诸多复杂的当地政治､经济､文化环境｡所以任用当地人进行管理才是 比较可行的方法｡除了少数关键岗位可派出干部充任以外，是主要依托以当地人为主体的管 理团队来处理公司事务，样能比较好的化解诸如文化差异方面的环境风险。
6.结论
通过本文写作过程中查阅众多资料和经过作者思考后，作者认为眼下就海外并购行为而 言，仅靠国家的统一规划和遴选机制，是不够的。窃以为，央企作为海外并购的企业精英， 惟有做到“知彼”，方有可能稳操胜券。同时，海外并购经验也告诉我们，由于国内大部分企 业不能“知彼”，也就是存在信息不对称，以及政治、社会、法律和文化等因素的巨大差异， 中国企业海外并购纷纷走向失败。至于参与海外并购的央企如何做到“知彼”，就是做好并购 前的可行性研究。
首先，企业要对东道国的法律、市场、环保和文化等方面，做足可行性研究和调查。如 果并购有可行，方可动手并购；倘若可行性不大，就要勇于放弃。
其次，一定要熟悉并购国家的游戏规则。每个国家制度安排各有千秋，惟有熟悉东道主 国家的游戏规则，才能从容并购。譬如，北美国家市场保护比较多，会有各种关税的、非关 税的壁垒，尤其是非关税的政治性壁垒。还有，从政策环境来看，英国政府几乎没有什么限 制，只要资金充足，只要两方企业之间决定的事情，政府就不会有太多的干涉。
最后，还要对并购后的整合效率进行预判。从目前来讲，大部分国内企业，在并购后的 文化、人才整合方面的能力和意识相对薄弱，所以，在这方面，即将走出去的央企也要提高 这方面的预判能力，以使并购后的企业，不仅能提高整合效率，也能造日步入正轨。
总而言之，跨国并购犹如一把锋利的宝剑，在你“亮剑”之前，首先要熟知对方的套路和 招数，否则这把剑反而会伤着自己。
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Analyse on present situation, characteristic and necessity for Chsnese enreqpqsses’ overseas merger and acquisition under
the background of financial crisis
Wu Lanlan
The school of economic and management Southeast University, Nanjing (211189)
Abstract
Because of the influence of the financial crisis, the asset prices of the emerging markets will be substantially reduced, following,it will be the best time for Chinese enterprises to integrate over around tue world.Tuis article is to analyse present situation and tue cuaracteristic of our country enterprises’ overseas merger and acquisition under background of the financial crisis as well as the necessity to carry on merger and acquisition under the special background.In the process of analysis,we found,in recent years,that under the strategic direction-"going out",more and more Chinese enterprises go to abroad to participate the activities of overseas merger and acquisition.However,the successful ratio of our country enterprises’ overseas merger and acquisition is not uigu.According to tue statistics,nearly 70% overseas merger and acquisition is failure.Therefore,this article will analyse the several special
failure cases that take place in China in recent years,so that we can find out the main reasons for the failure of Cuinese enterprises’ overseas mergers and acquisitions and propose some good advices to the merger and acquisition enterprise.
Keywords: Financial crisis; Overseas merger and acquisition; Case analysis
作者简介：吴兰兰，女，1984-10-7出生，河南信阳人，党员，南京东南大学国际贸易专业， 研究方向为跨国公司与国际企业战略问题研究。
-11-
中国科技论文在线 http://www.paper.edu.cn 金融危机下中国企业海外并购现状、特点及必要性分析
吴兰兰
东南大学经济管理学院，南京（211189）
E-mail：摘 要：受金融危机影响，国际市场的资产价格将大幅度缩水，随之而来，也是中国企业海 外整合并购的最好时机。本文对金融危机背景下我国企业海外并购现状、特点以及我国企业 在特殊背景下进行海外并购的必要性进行分析，在分析过程中发现，近年来，在 “走出去” 战略的指引下，越来越多的企业走出国门参与海外并购。但是，我国企业海外并购的成功率 并不高，据统计，近 7成的海外并购是失败的。因此，本文又对近几年中国发生的几起失败 的特殊案例进行分析，以便从中找出导致中国企业海外并购失败的主要原因，并对企业进行 海外并购提出一些善意的忠告。
关键词：金融危机；海外并购；案例分析
中图分类号：F015
1．前言
当前，源于美国次贷危机的全球金融风暴成为人们普遍关注的话题，这场危机使得美国 乃至全球股市大幅缩水，资本市场面临严峻考验。然而，在这样一个全球经济衰退的大背景 下，我国企业并购热潮正悄然而至。如何把握金融危机下企业并购的机遇，是我国企业实现 跨越式发展所必须认真研究与解决的重要课题。
相对于我国吸引外资方面的研究，对我国企业海外投资特别是海外并购分析的议题研究 则较少引起学者的注意，究其原因，这与我国的投资发展处于吸引外资为主，对外投资为辅 向探索国际双向投资中级平衡过度的阶段不无关系，即投资状态的失衡不自觉的引导了国内 学者将大部分研究精力花费在已经具有成熟研究成果的领域[1]。然而分析我国企业海外并购 有其重要性。近几年随着跨国并购的浪潮不断兴起，越来越多的学者开始关注我国跨国并购 方面的研究，并提出不少有益的意见和建议。例如邓宁(Dunning)在分析国际生产折中理论 后指出，在“不完全竞争市场”条件下，不符合 OIL范式的企业跨国并购存在风险[2]；李东红 从财务、非经济因素、品牌认同度、文化与管理模式等不同角度考察了我国企业海外并购的 风险[3]；孙加韬分析了海外并购的策划、执行及整合三阶段存在的风险[4]。
本文基于 2002—2008年我国企业海外并购的公开数据及典型案例，分析了这一期间中
国企业海外并购的现状、特点及必要性，并且探讨了我国企业海外并购失败的经验教训。在 外汇储备高居不下和人民币不断升值的压力下开展海外并购，一方面是缓和与发达国家的贸 易摩擦，减少人民币升值的压力、保持适当外汇储备规模的途径，另一方面更是可以借助发 达国家市场的知识溢出产出许多新的技术和发明，以提升我国企业在全球价值链的竞争优 势。
2.我国企业海外并购现状
与发达国家相比，我国的海外并购起步较晚，其始于 20世纪 80年代，但一直到 2002
年以前其发展都比较缓慢，无论规模还是数量还是寥寥可数。从 2002年到现在，我国企业
的海外并购如雨后春笋般涌现，掀起了一股海外并购的浪潮，其发展规模与速度都急速扩张， 2007年中国海外并购热潮达到最高点。
2008年由美国次贷危机引发的全球金融危机寒潮仍然没有转暖的迹象，部分经营不善
的企业资产价值大幅缩水，市场存在诸多不确定因素，这一年中国市场共发生了 66起跨国
中国科技论文在线 http://www.paper.edu.cn 并购事件，并购金额达到 490亿美元。其中 43起已披露价格的并购事件并购总额达 129.58 亿美元，相比去年的 186.69亿美元的高位，下降了 30.6%。面对跨国收购，具有收购意愿 和实力的企业面对尚处于不确定性中的市场，还在伺机而动。这在一定程度上降低了并购事 件的发生数量，但也为 2009年新的并购事件的出现埋下了伏笔（如图 1所示）。
图 1 2008年—2009年第一季度中国市场跨国并购季度分布
资料来源：清科研究中心
从上图中可以明显的看到，2009年第一季度中国市场跨国并购数高于 2008年同季度的 10件，且并购金额达 4.75亿美元，比去年同期增长了 46.7%。伴随着金融危机的进一步加 深，经济全球化步伐加快，新一轮的并购浪潮迎面而来。研究认为，低迷的经济形势为跨国 并购提供了新的机遇。次贷危机正逐步侵害到实体经济，这为寻求国际化、进行产业升级的 中国企业提供了前所未有的良机，以较低的价格并购国外企业。在这特殊背景下我国海外并 购呈现诸多新的特点：
2.1海外并购规模和速度不断上升
2000—2007年已公布的对外收购总额从 2亿美元攀升至 298亿美元，就 2008全年来看， 国内企业的海外并购值较去年同期增长 74%，达到了 490亿美元。2009年前两个月，中国 企业的海外并购资金总额达到 218亿美元，同比增长 40％，在总量上仅次于德国，位居全 球第二。而 2008年全球并购交易总值已较去年同期下降 36%，全年并购交易总金额为 2.85 万亿美元。我国企业海外并购的速度远高于世界平均水平。可以预见，在全球经济危机中独 善其身的中国企业，还将有越来越多的收购机会，规模和速度会继续上升。
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跨国并购发生额（亿美元）
600
500
400
300
200
100 http://www.paper.edu.cn 490 298 跨国并购发生额 （亿美元） 140 7095.9
2 8.84 0
[***********]082010
年份
图 2 2002年~2008年我国企业跨国并购发生趋势图
数据来源：中国商务部公布数据、拉斯汉姆全球咨询公司
2.2 单宗并购的交易规模不断增大
近五年来，单宗并购交易规模不断增大。2000—2003年间，在所有对外收购项目中，
没有一宗交易超过 10亿美元。而 2004年，中国企业就公布了 4宗涉及资金超过 10亿美元 的对外收购，2005年中石油购入哈萨克斯坦石油公司的交易额达到 41.8亿美元，2006年中 海油收购尼日利亚石油资产的交易额达到 22.68亿美元，而到了 2007年，中国工商银行收 购南非标准银行的交易规模更是达到了创纪录的 56亿美元[5]，2008由于金融危机的影响并 购金额有所下降，但最大的并购额也高达 34.91亿美元。
表 1 2004—2008年对外公布的海外并购成功的大宗交易
收购方 目标公司 行业 交易额（亿 目标公司所
美元） 在国
联想
阿里巴巴
中石油
中石油/中石化
中石油
建设银行
中国银行
中信集团 IBM PC业务 Yahoo中国业务 哈萨克斯坦石油公司 加拿大石油公司 尼日尼亚 130号海上采许可 证 2006年 8月 2006年 10月 2006年 12月
2007年 7月
2007年 5月
2007年 10月
2007年 10月
2007年 11月
2008年 2月
2008年 4月
2008年 9月 美国银行香港、澳门业务 新加坡飞机租赁公司 内森斯石油公司 未公布 巴克莱银行 黑石集团 南非标准银行 贝尔斯登投资银行 富通集团 艾郁克铜矿 澳大利亚 OZ minerals 公司 富通集团 50%股权 澳大利亚矿业中西部公司 金融 金融 石油 有色金属 金融 金融 金融 金融 金融 有色金属 矿业 金融 矿业 12.5 9.65 19.2 10 30 30 56 10 18.1 27 17 34.91 12.99 美国 新加坡 加拿大 菲律宾 英国 美国 南非 美国 比利时/荷兰 阿富汗 澳大利 比利时/荷兰 澳大利亚 IT IT 石油 石油 石油 12.5 10 41.8 14.2 22.68 美国 美国 哈萨克斯坦 加拿大 尼日利亚 时间 2004年 12月 2005年 8月 2005年 8月 2005年 9月 2006年 1月 2006年 11月宝钢/金川集团 国家开发银行 中投公司 中国工商银行 中信集团 中国平安 五矿集团 中国平安 中钢集团 2007年 12月江西铜业/中冶
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2008年 9月 中石化 加拿大 TYK石油公司 石油
制造业
石油 http://www.paper.edu.cn 18.9 7.78 25 加拿大 意大利 挪威 2008年 9月 2008年 11月 中联重科 中海油 意大利 CIFA 挪威 Awilco Offshore ASA
2.3行业分布更加广泛
2002年，在成功完成的海外并购交易中，90%以上均发生在自然资源行业[6]。近年来中
国企业海外并购的行业有了较大变化，主要表现在：
第一、虽然自然资源行业仍然是海外并购的主要行业，但其比例有所降低，电信、金融、 化工、交通等行业的并购已有较大比例的上升，其中最为突出的是金融行业的并购。例如: 中国工商银行以高达 409.5亿元人民币的对价收购南非标准银行 20%的股权，成为该行第一 大股东，中国平安保险以 195.5亿元人民币收购欧洲富通集团股权，成就了史上中国境内保 险业对外投资的最大一单;中信证券以 75亿元人民币从贝尔斯登手中获得 40年期可转换优 先证券，相当于贝尔斯登公司总股本的 6%，成为了中国内地第一家实现对海外投行进行并 购的券商。从最初的美国新桥资本入主深圳发展银行，苏格兰皇家银行(RBS)等四家外资银 行持股中国银行到现在的工商银行收购澳门诚兴银行、南非银行等，中国金融行业的发展战 略正从最初的“引进来”过渡到今天的“走出去”，羽翼渐丰的中国金融企业正在国际舞台上努 力与国际资本对接寻求更大的发展空间。
第二、在自然资源行业中，除了传统的石油行业外，有色金属行业也成为了自然资源行 业中并购规模较大的行业，如江西铜业、中钢集团、宝钢集团等公司在 2006年、2007年的 海外并购规模达超过了 60亿美元。从 2008年总的并购趋势来看，仍以能源、金融、电信、 科技、IT、汽车行业为主；从并购案例数量上看，能源及矿业、互联网、汽车以及制造业等 行业跨境并购较为活跃，四个行业并购案例数量之和占跨境并购案例总数量近六成。其中， 中国中钢集团公司出资 12.99亿美元收购澳洲铁矿石生产商 Midwest Corporation Limited，该 笔交易也成为中国海外金属资源领域的最大收购案。
2.4并购支付的手段逐渐多样化
关于融资支付方式的设计是影响跨国并购效应及并购成败的重要因素。多年以来，由于 受跨国并购经验少、国内资本市场不成熟等因素的制约，我国企业在跨国并购中采用的融资 手段和支付方式比较单一，主要靠自有资金和银行贷款进行现金融资支付。但近年来，在我 国企业实施的跨国并购中，融资支付方式出现多元化趋势，海外上市、股票支付、债券支付、 发行美国存托凭证等支付手段逐步被采用。
例如联想收购 IBM PC业务的实际交易价格是 17.5亿美元，联想需要支付 6.5亿美元现
金、价值 6亿美元的股票以及承担 5亿美元债务。为了完成这一支付，联想以私募的方式向 德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计 3.5亿美元的 战略投资，在高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得 6亿美元的 国际银团贷款。这些支付手段的共同使用大大降低了企业的资金压力，有效地规避了企业并 购的风险[5]。
2.5核心技术的收购及产业链的延伸成为中国企业海外并购的重要选择
与旨在规模扩张的并购不同，近年中国企业在实施海外并购时，注意借跨国公司产业调 整之际，补己之短，注重核心技术的收购和产业链的拓展和延伸。如京东方收购韩国现代显 示技术株式会社的薄膜晶体管液晶显示器件业务，直指世界先进的核心技术[7]。
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3．中国企业跨国并购的必要性分析 http://www.paper.edu.cn
金融危机导致世界金融资产大幅贬值，并影响到其他行业的股价和实体经济价格缩水， 与此同时，人民币升值带来的切实利益等，在这些难得的机遇面前中国企业“走出去”实行跨 国并购显得十分重要和紧迫。
3.1实施低成本并购，引进关键设备和高新技术，吸引高层次的管理和科技人才
美国金融危机导致流动性短缺状况，不仅波及到金融体系，还逐渐波及实体经济。资金 约束成为欧美企业普遍面临的难题，尤其是欧美的中小企业。为了维持正常的生产经营活动， 防止资金链断裂，这些企业很可能通过股权转让来解决资金短缺，这对于我国缺乏资源以及 缺乏先进技术的企业来讲迎来了一个低成本并购的好时机。中国企业手里有相对丰裕的资 金，但核心技术、品牌、高层次的管理和科技人才的缺乏是我国企业的“软肋”，通过股权投 资，参股或购买世界一流企业，可以使我国企业有机会分享其技术品牌和市场带来的利益， 也可以从中学到高层次的管理经验，获得更多的科技人才。
3.2缓解资源匮乏的紧张局面，争取国际资源市场定价权，增强对国际战略性资 源控制力
在经济全球化的今天，科技实力和对战略性资源的控制力构成各国经济增长的主引擎。 从 20世纪七八十年代开始，很多发达国家开始确立技术强国及资源保护和攫取的发展战略， 中国作为全球最大的发展中国家，已经成为全球能源、矿产资源的主要
消费国和进口国之一，并保持着 20%以上的年均增长需求。在以后的 20年、30年内， 中国经济继续保持发展态势不会得到逆转，中国的自有资源难以支撑经济高速发展，资源、 能源产品的对外依赖性不会改观。同时由于中国对国际资源控制力不足，国际市场定价权缺 失，在国际市场竞争中地位十分不利。此次经济衰退造成资源、能源产品的需求下降，相关 产品价格大幅下跌，这为我国企业到国外以较低价格并购一些资源类企业提供难得的机遇。
例如 2008年中铝公司并购力拓公司，正是在战略性资源匮乏已成为制约中国经济持续 增长的背景下，为摆脱对矿产资源没有定价话语权的被动局面，提高中国产业竞争力、维护 国民经济安全，增强中国对国际战略性资源的控制力的一次重要尝试。
表 2必拓公司与必和必拓公司主要市场份额
必和必拓公司 力拓公司 合并 其他行业龙头及其市
场份额
产量
9820
320
3500
450
130
18.6 市场 份额 13% 2% 8% 6% 8% 14% 产量 13300 3500 5700 870 80 — 市场 份额 17% 22% 13% 13% 5% — 后市 场份 额 30% 24% 21% 19% 14% 14% 与行业 龙头的 市场份 额之和 69% 69% 44% 40% 28% 34% 铁矿石 钻石 铀 氧化铝 铜精矿 镍 万吨 万克拉 吨 万吨 万吨 万吨 淡水河谷 39% 戴比尔斯 45% 卡明克 23% 美铝 21% 智利铜公司 12% 饿镍 20%
数据来源：美国地质局、BrookHunt
从上表中可以清楚的看到，必和必拓公司若成功并购力拓公司，在世界焦煤、铁矿石、 铜、氧化铝、铀及镍的市场份额将分别达到 21.3%、30%、14%、19%、21%和 14%。这些 比例足以使两拓公司掌握资源市场的定价权。仅从钢铁产业来看，中国是世界上最大的铁矿 石消费国，目前全球对铁矿石的需求增量中有 90%来自中国，绝对量有 50%来自中国，而 中国从必和必拓公司和力拓公司进口的铁矿石占进口总量的 40%以上。如果必和必拓公司 与力拓公司合并成功，将控制全球铁矿石市场份额 30%，与另一巨头淡水河谷合计占全球 69%市场份额，将形成更大的铁矿石市场垄断，使中国钢铁产业面临更为严峻的形势[8]。由 此分析可知，中铝公司并购力拓公司的战略方向是正确的，但是最总以失败告终也充分说明 中国企业海外并购之路是异常艰辛的。
3.3实行跨国并购易形成规模经济，实现产品的国际化
中国企业海外并购的主体是国有企业，特别大型央企，有政策支持上的优势，所处行业 在某种程度上也是一些垄断行业，因此它们在国内的实力是其它企业无法相比的。民营企业 规模不能与央企相提并论，大型的成熟民企数量上也非常少。但是中国企业则不得不承认， 这些民企的商业决策能力，以及对商业机会的判断，很多时候更为敏锐，他们进行海外收购 的成功机会有时比央企更大。在机会面前，如果我们明白自己在行业中的地位和竞争中的不 足、明确自身在并购后目标企业能给自己带来想象中的真正收益、明白并购后的整合难度， 我们就能集中企业的核心业务进行并购，可以进行相互间的资源共享，把原有的优势转变为 强势，最终达成强强联合，形成规模经济。规模经济的形成，会使得企业在资金的筹集、原 材料采购统一平台的搭建、生产技术的持续改进等方面持续受益。并且，主体企业在壮大核 心业务的同时，各个工厂仍可进行单一化生产，达到专业化的生产要求，最终实现产品的国 际化要求。例如最近网趣(www.kikkk.com)公司收购 google旗下总部位于阿拉斯加的一
家广告公司，这是网趣公司走向国际网络领域的一个转折点，同时其还在国外设立 20 多家分机构和子公司，为公司国际化发展奠定基石，以谋求广告、传媒、网络为一体
的大型国际网络运营商。
3.4避开贸易保护的壁垒，为扩大市场份额提供良好的机会
中国商品以其自身所具有的竞争优势——物美价廉，而大量进入国际市场｡在加入 WTO 后的时期，这一趋势更加强劲,以至于到处称中国为“世界工厂”｡面对汹涌而来的中国商品， 外国政府在本国利益集团的压力下，及对“国家安全”的敏感反应下，频繁对中国产品开始设 限，动用反倾销､技术壁垒等诸多手段限制中国产品进口｡在某些产品领域更是征收高额的惩 罚性关税，完全关闭了这些产品进入当地市场的大门｡尤其是随着金融危机的一再蔓延，全 球经济陷入衰退，各国为了保护本国经济以图尽快从困境中走出，纷纷采取各种贸易保护措 施，面对此种状况中国企业不得不另辟蹊径寻求海外并购以规避风险。
同时，中国经济的快速增长使得一些行业出现严重的产能过剩，投资趋于饱和。在国内 市场容量日益缩小的情况下，将视角转向国外，积极开拓国际市场成为中国企业的必然选择。 而海外并购就是开拓国际市场的有效方式之一。它通过并购国外同行企业，利用外国公司的 销售渠道、品牌影响，能迅速进入一个行业，同时能巧妙地规避东道国对外国商品的贸易壁 垒。如 2008年 9月，机械企业中联重科携手投资公司收购了世界三大混凝土机械制造商之
一的意大利 CIFA100%股权。完成收购以后，中联重科一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。 CIFA的产品在欧美、中亚、中东、俄罗斯等地区的市场占有率较高，建立了较为完善的销
售和服务网路。通过本次交易，公司不仅为在短时间内进入东欧、俄罗斯、印度等具有发展 潜力的新兴市场找到了捷径，更能节约开拓欧洲市场的高昂费用，积累资金拓展其他市场， 还能通过品牌互动，迅速提高中联品牌在国际市场的地位。
3.5人名币总体升值，降低收购国外资产的成本
对企业来讲，在本国货币升值的情况下，国外资产相对价格降低，此时进行海外并购可 降低并购成本，这一点从日元升值时日本企业的大举海外并购中可以看到。从 1980年代后 期开始，日元大幅度升值，最高位达到 1：70，而日元升值使日本金融资产迅速膨胀，进行 海外收购的成本大减，尤其是以美元计算的美国资产几年之内“便宜”得不可思议。日本企业 开始对全球尤其是美国开始渗透，从采掘业、制造业、地产业甚至到文化产业无一不见到日 本企业的踪影。日本索尼公司收购了美国的“象征”——洛克菲勒大厦 51%的股份和美国的 “灵魂”——哥伦比亚电影公司。到 1990年日本拥有夏威夷 80%以上的豪华酒店和洛杉矶市 中心 40%以上的商业地产[9]。对于中国企业来讲，人民币升值增强了中国企业海外并购的支 付能力，降低了并购的成本，在此时并购一些具有战略性的资产，中国企业会增强其竞争能 力。2006年人民币累计对美元升值 3.4%，2007年人民币累计对美元升值 6.1%。相应地中 国企业的海外并购也在加速，2005年海外并购总额为 65亿美元，2006年为 82.5亿美元， 而 2007年超过 200亿美元，增长速度从 26%增长到 141%。2008年人民币对美元升值趋势 虽然有所缓解，但中国企业海外并购的势头并没有减弱，全年海外并购总额达到 400多亿美 元，相比 2007年增长了 41.9%。
3.6缓解外汇过高压力，开拓对外投资新途径
近年来中国外汇储备规模快速增长，目前已近 2万亿美元。从国民经济核算恒等式中居 民消费（C）、企业投资（I）、政府投资（G）三个角度考虑配置外汇资源，中国的外汇储备 主要由政府投资（G）购买美国国债和其他等价物，未来投资主体一定要向居民用汇与企业 用汇转变，“藏汇于民”和“央企国际化”是化解外汇储备过高矛盾的两大重要渠道。当前，应 积极推动外汇储备结构调整，提升产业投资的比重，将外汇储备贷给大型央企，增强企业的 资金实力，鼓励其在国外并购更多的实业公司股权、资源开采权，从而提高国家战略资源储 备。央企国际化是化解外汇储备过高矛盾的重要渠道之一。中铝公司并购力拓公司，为拓宽 中国外汇储备投资渠道进行了一次有意义的探索。
4．我国企业跨国并购失败的实例
4.1金融资产海外收购“三大败笔”
（一）、2008年 12月 3日，中国 2000亿美元主权财富基金中投投资摩根士丹利和黑石 集团损失 60亿美元。
（二）、富通是一家以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商，在欧洲公司中 排第 20名。2007年 11月，因次级债问题富通股票已连续四个月下跌。中国平安去年底和 今年初在二级市场购入约 1.13亿股富通集团股票，2008年 6月 26日又参加闪电配售增持 750万股，共计持有 1.21亿股，合计成本为人民币 238.38亿元。然而由于前期缺少对富通 净资产预判的经验，在比利时富通集团爆发财务危机导致股价暴挫时，这笔曾经让人兴奋的 海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。手持富通股票的中国平安投资浮亏超过 157亿元。
（三）、2007年 9月中旬，中国首个股票型 QDII南方基金全球精选火爆发行，当天被
抢购一空，此后华夏、嘉实和上投摩根分别发行的 QDII均受到内地投资者的追捧。一年后 的 QDII却出现巨额亏损。10只基金没有一只净值超过 1元。规模最大的 4只基金，浮亏分 别为 48.2％、62.7％、56.7％、47.4％。
4.2中铝收购澳大利亚力拓公司
近年来，在中国企业进行的海外收购中，可能最具代表性的案例当属中国铝业斥资 195 亿美元投资国际矿业巨头力拓公司，获得其 9%的股份，成为这家矿业巨头的最大单一股东， 刷新了中国企业海外并购最高金额的记录。然而，随着另一家对力拓虎视眈眈的收购者—— 澳大利亚必和必拓，宣布放弃收购力拓的计划，导致力拓股价连续几天大跌。与此同时，由 于英镑的汇率发生大幅下跌，因此中铝差不多损失了 750亿人民币，这也代表中国这笔最大 的海外投资成了损失最惨重的一笔投资。然而，这仅仅才是个开始，中铝收购力拓更深层的 问题还不在于此。
4.3上汽收购韩国双龙汽车公司
2004年上汽集团出资 5亿美元，控制韩国双龙汽车公司，这是中国汽车企业首次并购 国外同行业企业。根据双方的协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，并在未来对双龙进 行必要的投资。上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海 外市场。然而，由于在并购之初，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，又 缺乏管理韩国企业的国际性人才，结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩 国公司中国化”的计划也已经成为泡影。
此外，TCL收购法国的汤姆逊电视和阿尔卡特手机、联想收购 IBM PC业务、明基收购 西门子、波导收购萨基姆、索尼爱立信手机部门的合并而今全都陷入亏损的泥潭无法自拔。 据了解，在 2008年，我国企业海外并购的损失就达 2000亿元人民币左右。因此，看似抄底 的海外并购，在许多时候也不得不让人捏一把汗。
5．我国企业跨国并购失败的启示
曾几何时，2万亿美元外汇储备让国人豪情万丈，在减少贸易顺差的呼声中，踏着“走 出去”的浪潮，那些匆忙“赶海”的“资本家们”，在亏掉了手中 70％的真金白银之后猛然醒悟， 轰轰烈烈的海外收购快速鸣金收兵。仔细一算账，中投公司羞涩地亮出了 60亿美元的浮亏； 两拓合并失败后，中铝公司的 80亿美元亏损毫无遮挡；中国平安没有施行它那 1500亿元庞 大的融资计划，但 157亿元的亏损计提已经完成；QDII没肩负中国人海外淘金的使命，1120 亿元投资，已现 600亿元的浮亏。如果接着往下算，2008年海外收购的损失肯定越过 2000 亿元。损失让人心痛，教训弥显珍贵。从这些惨痛的失败案例中我们可以得出以下启示：
5.1对并购目标企业进行全面、深入分析
从 TCL并购德国的施耐德公司、明基并购西门子的手机业务等案例中可以看出并购绩 效并不取决于被收购企业有哪些资源，而是取决于双方资源的适配性，即资源优势能否顺利 转移、扩散，组织文化能否顺利融合；所以对目标企业的尽职审查应以双方资源的适配性和 可转移性为核心。但由于缺乏经验，TCL、明基等企业并购前的调查分析不到位、不充分， 结果导致在并购后期整合中出现各种预想不到的棘手问题，严重影响了整合进程和整合效 果。
5.2金融类的机构收购海外的金融资产一定要慎重
中国是资源紧缺型的国家，而且自然资源是实在的东西，而金融资产是虚拟的，所以， 中国应该趁目前资产价格比较低的时候去购买自然资源、能源等实体产业，而不是浪费过多 的资金和人力去并购金融资产，因为这些金融资产发达国家尚且管理不好，作为刚刚起步的 新兴资本市场，中国又怎么能管理好呢！“三大败笔”充分说明金融资产收购对中国来说带有 巨大风险。
5.3制定长远的缺乏长远的战略目标，培养企业核心竞争力
目前我国企业跨国并购往往缺乏长远的战略设计，使得企业不仅投入大量资金，而且所 获甚少。并购是一个漫长的过程，并购的成功，仅仅是第一步，能否将并购企业与主体企业 整合在一起，发挥出更大的竞争优势，达到并购目的，还要做许多工作｡这些工作很具体， 很基础，也是真正的难点｡主体企业只有当自身在市场经济环境中炼就成竞争优势，并能在 相当长的一段时期内，保持着自身的竞争优势，作大作强，从众多竞争者中脱颖而出，才能 称得上具备了持续竞争优势(核心竞争力)，然后将这种竞争优势移植到并购企业中去，同化 并购企业，让它们也具有主体企业的竞争优势，当完成这些工作后，才能说企业并购真正地 完成，也只有达到这一步才能保证并购活动带来的是新的增长､新的利润，而不是一个负担､ 一场灾难｡由于西方发达国家的企业管理水平比我国要高，即使是经营不善的被购企业，其 管理的基础性工作也很全面，虽然我国能在海外进行并购的企业都是我国企业界的佼佼者， 但又有多少能理直气壮地声称自己的具有核心竞争力呢？所以我国企业还要在基础性管理 工作方面走很长的路，因此在进行海外并购之前企业要制定长远的战略目标，把培育核心能 力作为制定跨国并购战略的出发点，从而促进竞争优势的转移和扩散。
5.4积极培养跨国并购后期整合能力
目前，我国企业跨国并购整合能力普遍较为薄弱。这与如下原因有关：一是跨国并购存 在学习效应。总体上看，我国企业跨国并购经验较少，进而导致对并购整合中可能出现的问 题或障碍缺乏全面、准确的分析。二是缺乏国际型人才，尤其是并购整合管理人才，使事先 确定的整合计划得不到有效执行。三是创新能力薄弱。并购整合的过程就是一个全方位创新 的过程，只有通过不断的创新，才能真正实现双方企业的融合，实现资源优势的转移、扩散
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上汽对韩国双龙汽车公司收购的失败一个很大的原因就是因为中国企业跨国并购后期 整合能力薄弱，对目标市场的政治因素估计不足，特别不知道如何跟工会打交道，缺乏创造 性的转移目标公司的无形资源的能力。所以，我国企业必须加大创新力度，通过创新使品牌、 专利技术、组织文化等隐性知识转化为显形知识，进而推进这些知识在不同组织之间传播、 扩散。
5.5重人才培养,确保海外并购的智力需求
跨国并购最大的瓶颈是人才问题，截止目前，中国企业海外并购的失败案例，大部分问 题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同，新建工厂可以自己控制速度，可以招 收符合自己期望的员工。而并购完成之后，马上面临的就是运营，尤其是对于知识密集型的 产业，人才问题显得尤为重要。TCL并购阿尔卡特之后，许多业内人士表示，不看好这次 并购，原因是 IT行业变化太快，不给你时间整合。TCL在并购之后才开始全球招聘，并购 完成较长一段时间之后，李东升仍然表示，他也没找到一个合适的国际化的助手，这就为其 并购失败埋下了伏笔。此外，上汽并购韩国双龙，刚开始连会韩语的中高级管理人员都没有，
派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障 碍，再加上韩国人的民族主义情趣，导致并购之后麻烦不断。
麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要 75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有 5000人。人才问题可以说是中国企业走 出去的难点。所以，中国企业要想走出去，应该尽量培养和网络人才。
5.6“以夷制夷”应对社会环境风险
海外并购涉及到被购企业所在国的法律､法规､工作习惯､社会习俗､政府､工会及非政府 组织等诸多因素的影响和制约｡这些因素不仅在并购过程中，且在并购成功后企业经营过程 中，会发挥作用｡如果对这些因素疏忽，怕只是某些小细节上的疏忽，很有可能导致灾难性 的后果｡中国企业在国内环境中所积累起来的应对经验，本不足以对付未来跨国形势下的经 营环境的挑战｡例如发达国家的工会势力很强大，资双方博弈､谈判所需要的能力､技巧是中 国企业非常欠缺的｡
面对这些情况中国企业在并购过程中，以聘请当地的律师或专家充当并购顾问，责并购 的有关法律事务和公关事务等，们对当地环境的了解和处理相关事务的丰富经验能为我们化 解并购的社会风险提供很大的帮助｡收购后，出大批干部到被购公司去接收，然不适合跨国 并购，不用说还要面对诸多复杂的当地政治､经济､文化环境｡所以任用当地人进行管理才是 比较可行的方法｡除了少数关键岗位可派出干部充任以外，是主要依托以当地人为主体的管 理团队来处理公司事务，样能比较好的化解诸如文化差异方面的环境风险。
6.结论
通过本文写作过程中查阅众多资料和经过作者思考后，作者认为眼下就海外并购行为而 言，仅靠国家的统一规划和遴选机制，是不够的。窃以为，央企作为海外并购的企业精英， 惟有做到“知彼”，方有可能稳操胜券。同时，海外并购经验也告诉我们，由于国内大部分企 业不能“知彼”，也就是存在信息不对称，以及政治、社会、法律和文化等因素的巨大差异， 中国企业海外并购纷纷走向失败。至于参与海外并购的央企如何做到“知彼”，就是做好并购 前的可行性研究。
首先，企业要对东道国的法律、市场、环保和文化等方面，做足可行性研究和调查。如 果并购有可行，方可动手并购；倘若可行性不大，就要勇于放弃。
其次，一定要熟悉并购国家的游戏规则。每个国家制度安排各有千秋，惟有熟悉东道主 国家的游戏规则，才能从容并购。譬如，北美国家市场保护比较多，会有各种关税的、非关 税的壁垒，尤其是非关税的政治性壁垒。还有，从政策环境来看，英国政府几乎没有什么限 制，只要资金充足，只要两方企业之间决定的事情，政府就不会有太多的干涉。
最后，还要对并购后的整合效率进行预判。从目前来讲，大部分国内企业，在并购后的 文化、人才整合方面的能力和意识相对薄弱，所以，在这方面，即将走出去的央企也要提高 这方面的预判能力，以使并购后的企业，不仅能提高整合效率，也能造日步入正轨。
总而言之，跨国并购犹如一把锋利的宝剑，在你“亮剑”之前，首先要熟知对方的套路和 招数，否则这把剑反而会伤着自己。
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参考文献 http://www.paper.edu.cn
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Analyse on present situation, characteristic and necessity for Chsnese enreqpqsses’ overseas merger and acquisition under
the background of financial crisis
Wu Lanlan
The school of economic and management Southeast University, Nanjing (211189)
Abstract
Because of the influence of the financial crisis, the asset prices of the emerging markets will be substantially reduced, following,it will be the best time for Chinese enterprises to integrate over around tue world.Tuis article is to analyse present situation and tue cuaracteristic of our country enterprises’ overseas merger and acquisition under background of the financial crisis as well as the necessity to carry on merger and acquisition under the special background.In the process of analysis,we found,in recent years,that under the strategic direction-"going out",more and more Chinese enterprises go to abroad to participate the activities of overseas merger and acquisition.However,the successful ratio of our country enterprises’ overseas merger and acquisition is not uigu.According to tue statistics,nearly 70% overseas merger and acquisition is failure.Therefore,this article will analyse the several special
failure cases that take place in China in recent years,so that we can find out the main reasons for the failure of Cuinese enterprises’ overseas mergers and acquisitions and propose some good advices to the merger and acquisition enterprise.
Keywords: Financial crisis; Overseas merger and acquisition; Case analysis
作者简介：吴兰兰，女，1984-10-7出生，河南信阳人，党员，南京东南大学国际贸易专业， 研究方向为跨国公司与国际企业战略问题研究。
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