打破老板心中的那杆“秤”
在 中小企业中，老板心中都有一杆秤，这杆秤秤的是中高层的待遇，谁也不知道这杆秤是否准确，也不知道这杆秤是否公平，但在中高层心中都会有自己一种理解和期 望，能和老板心中的秤持平，那就会欣然接受，所有这些过程都是在脑海中形成，感性重于理性，主观高于客观，从而形成公司的中高层认为，自己的工作只要老板 认可，只要在老板面前好好表形，至于同事之间的配合或优秀团队的和谐都不是很重要。
人的欲望总是在阶段中变化，也随着时间的推移在变形，或者在中高层心中，年初就大概已经知道本年的收入，再努力也是相差无几，再奋斗老板心中的秤是否能随之而加砝码又不得而知了，只有老板心中知道，这样的团队积极性是不会高的，效率也是可想而知。
目 前状况就是深刻表露了这杆秤的弊端，同事之间扯皮，岗位严重垄断，团队委靡不振等现状不容乐观，甚至已经病入膏肓，改革势在必行，这杆秤必须要打破，咋样 才能营造蒸蒸日上、团结高效的团队，值得每位企业经营者思考，引入平衡记分卡和绩效考核就尤其重要，而这个绩效考核又必须要有自己的特色。
一 方面每年年底大家都期待着老板发红包，意味着一年的奖金兑现时刻，这是一段激动人心的时刻，但这又是何其的短暂，过了一个春节大家又恢复到平静而漫长的等 待中，多数员工的耐心是很难持续等待的，更多员工是不能把工作热情维系着每一天的，而绝大多数的员工更加需要有时间间隔性的奖金兑现来不断激发推动积极 性。
另一方面员工认为红包是老板 给的，和同事没有关系，只要老板认为做的好就行，那老板在与不在就是不一样，员工之间的团结和高效就会灰飞烟灭，有的员工就会养成私地下打小报告，同事之 间关系微妙而复杂，每个人的工作都是作给老板看的，更多时候在乎的是老板的反映，不会去顾虑配合部门的感受，时间久而长之，企业内部关系就会变得面上静如 塘水，实质又是烟雾绕绕。
再则少 做多做一个样，老板心中这杆秤砝码是否和自己的砝码衡量相当，一年中都沉浸在猜测中，工作时间长的也就心里都有底，那是因为对老板都了解了，只要保持原 状，不要发生原则性错误，或不要去得罪人，老板秤上的砝码基本上是保持有律递增，结果就是老板压一阵，下面员工做一阵，老板不压，员工高枕无忧。
这 样一种现状改革是势在必行、刻不容缓，而改什么革什么是最关键的。首先要改的是老板用心中这杆秤来秤员工的业绩和表现的这种方法，把这样一种感性评判改成 理性数据来面对，让员工心里知道自己的劳动成果是和待遇是成正比、也是像股市屏幕一样让自己清晰知道每天所得，真正实现多劳多得。其次是要改变团队之间扯 皮、没有很好配合的现状，这就需要部门之间、上下级之间、老板和中高层之间增加考核，这个考核得分最为奖金基数，直接影响发到手的奖金额，让管理层知道相 互配合、顺畅协调、高效实施对于一个团队是如何之重要。
考核从简捷明了入手，先从中高层做起，做好《中高层考核网络图》哪些岗位对某个岗位进行考核，分值采用1.2分制，除董事会成员打分范围0.5～1.5，其他同级、上下级都按照0.6～1.0；对于某岗位最后得分采用各打分的平均值，用无记名方式打分；不需要具体考核项，每个打分人直接凭印象就可以打分，操作非常简单。这个得分直接乘以总奖金金额就等于发给其最终奖金。
总奖金金额是按负责车间的合格品产量乘以X元/吨得到的，这样员工能拿多少奖金靠自己争取，只有产能提高了，奖金才可能变多；只有很好的配合质检部门工作，才能保证产品质量，也才能促进合格品产能提高，并督促员工自己开动脑筋，想办法提高产能，还要保证质量。
实施这种方式的前提有3个：
第一老板给的X元/吨这个基数非常重要，要根据原来用心里秤的砝码倒算成这个基数，还要以考核打分在0.8左右的比例作为参考；
第二中高层团队相对比较稳定，老板对其员工必须要有充分的了解，知其所需，才能投其所好；
第三企业发展比较稳定，员工能切身体会到增加产能的可能性；在运作推广其方案中，需要注意以下几个方面：
1、每个月进行打分
2、无记名方式考核打分
3、每次打分后需要进行讨论和分析
4、引导员工自我分析氛围
5、季度发奖金一定要坚持
6、发奖金时老板不能再考虑补偿（对自己认为打分不合理的人）
打破老板心中的那杆“秤”
在 中小企业中，老板心中都有一杆秤，这杆秤秤的是中高层的待遇，谁也不知道这杆秤是否准确，也不知道这杆秤是否公平，但在中高层心中都会有自己一种理解和期 望，能和老板心中的秤持平，那就会欣然接受，所有这些过程都是在脑海中形成，感性重于理性，主观高于客观，从而形成公司的中高层认为，自己的工作只要老板 认可，只要在老板面前好好表形，至于同事之间的配合或优秀团队的和谐都不是很重要。
人的欲望总是在阶段中变化，也随着时间的推移在变形，或者在中高层心中，年初就大概已经知道本年的收入，再努力也是相差无几，再奋斗老板心中的秤是否能随之而加砝码又不得而知了，只有老板心中知道，这样的团队积极性是不会高的，效率也是可想而知。
目 前状况就是深刻表露了这杆秤的弊端，同事之间扯皮，岗位严重垄断，团队委靡不振等现状不容乐观，甚至已经病入膏肓，改革势在必行，这杆秤必须要打破，咋样 才能营造蒸蒸日上、团结高效的团队，值得每位企业经营者思考，引入平衡记分卡和绩效考核就尤其重要，而这个绩效考核又必须要有自己的特色。
一 方面每年年底大家都期待着老板发红包，意味着一年的奖金兑现时刻，这是一段激动人心的时刻，但这又是何其的短暂，过了一个春节大家又恢复到平静而漫长的等 待中，多数员工的耐心是很难持续等待的，更多员工是不能把工作热情维系着每一天的，而绝大多数的员工更加需要有时间间隔性的奖金兑现来不断激发推动积极 性。
另一方面员工认为红包是老板 给的，和同事没有关系，只要老板认为做的好就行，那老板在与不在就是不一样，员工之间的团结和高效就会灰飞烟灭，有的员工就会养成私地下打小报告，同事之 间关系微妙而复杂，每个人的工作都是作给老板看的，更多时候在乎的是老板的反映，不会去顾虑配合部门的感受，时间久而长之，企业内部关系就会变得面上静如 塘水，实质又是烟雾绕绕。
再则少 做多做一个样，老板心中这杆秤砝码是否和自己的砝码衡量相当，一年中都沉浸在猜测中，工作时间长的也就心里都有底，那是因为对老板都了解了，只要保持原 状，不要发生原则性错误，或不要去得罪人，老板秤上的砝码基本上是保持有律递增，结果就是老板压一阵，下面员工做一阵，老板不压，员工高枕无忧。
这 样一种现状改革是势在必行、刻不容缓，而改什么革什么是最关键的。首先要改的是老板用心中这杆秤来秤员工的业绩和表现的这种方法，把这样一种感性评判改成 理性数据来面对，让员工心里知道自己的劳动成果是和待遇是成正比、也是像股市屏幕一样让自己清晰知道每天所得，真正实现多劳多得。其次是要改变团队之间扯 皮、没有很好配合的现状，这就需要部门之间、上下级之间、老板和中高层之间增加考核，这个考核得分最为奖金基数，直接影响发到手的奖金额，让管理层知道相 互配合、顺畅协调、高效实施对于一个团队是如何之重要。
考核从简捷明了入手，先从中高层做起，做好《中高层考核网络图》哪些岗位对某个岗位进行考核，分值采用1.2分制，除董事会成员打分范围0.5～1.5，其他同级、上下级都按照0.6～1.0；对于某岗位最后得分采用各打分的平均值，用无记名方式打分；不需要具体考核项，每个打分人直接凭印象就可以打分，操作非常简单。这个得分直接乘以总奖金金额就等于发给其最终奖金。
总奖金金额是按负责车间的合格品产量乘以X元/吨得到的，这样员工能拿多少奖金靠自己争取，只有产能提高了，奖金才可能变多；只有很好的配合质检部门工作，才能保证产品质量，也才能促进合格品产能提高，并督促员工自己开动脑筋，想办法提高产能，还要保证质量。
实施这种方式的前提有3个：
第一老板给的X元/吨这个基数非常重要，要根据原来用心里秤的砝码倒算成这个基数，还要以考核打分在0.8左右的比例作为参考；
第二中高层团队相对比较稳定，老板对其员工必须要有充分的了解，知其所需，才能投其所好；
第三企业发展比较稳定，员工能切身体会到增加产能的可能性；在运作推广其方案中，需要注意以下几个方面：
1、每个月进行打分
2、无记名方式考核打分
3、每次打分后需要进行讨论和分析
4、引导员工自我分析氛围
5、季度发奖金一定要坚持
6、发奖金时老板不能再考虑补偿（对自己认为打分不合理的人）