中国电信企业经营发展战略规划
公共事业管理0901
白雪
1503090120
战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。 中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。
在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。
审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括：
一、着眼点——确定切实可行的战略目标
战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。
二、着手点——选择呼应目标的战略手段
战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企
业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。
三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力
微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。
四、着重点——制定灵活具体的经营策略
企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略：
㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。
㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。
㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。
㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。
㈤新业务研发策略。处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清；要充分考虑市场环境；新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、
宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点；充分考虑政策环境。
㈥集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。
㈦低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制；工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提高劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。
㈧价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。 但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”；二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”；三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。
作为全球最大的移动通信运营商，中国移动回顾发展历程，作出了企业当前面临关键性转变的重要论断，即中国移动已经从成立初期的以企业扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段开始向规模效益型发展阶段转变。这一关键性转变的内涵是：以企业价值最大化为核心发展目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念。这一关键性转变的四个内涵进一步深化和升华了“双领先”战略重点，确保企业在急剧变化的环境中不断“以变应变”，实现全面协调持续发展。
中国电信企业经营发展战略规划
公共事业管理0901
白雪
1503090120
战略管理是企业管理的核心，美国著名管理大师彼得·德鲁克精辟地指出“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”。 中国电信市场全球化开放，竞争局面日益激烈、竞争层次日益升级的大背景下，优势与不足都十分明显的中国电信及其分、子公司如果没有明晰正确的经营发展战略，缺乏志存高远而又步步为营的长远规划，也是很难站得住、走得远、跑得快的。
在中国电信外部政策性重组终告结束，新的竞争格局已经形成之后，无论从集团公司还是区域电信企业在网络资源方面、人力资源方面、客户资源方面、业务品质方面、经营能力方面、内部管理与机制方面、融资能力方面、政策环境方面都面临着竞争优势和不足。
审时度势是为了找准企业在竞争环境中的定位，更好地把握方向，制定策略，改革创新，不断进步，构建更为强大的竞争优势。基于上述分析，我认为中国电信企业的经营发展战略构想应包括：
一、着眼点——确定切实可行的战略目标
战略目标是企业经营发展战略的“准星”，是企业在一定时期内，根据企业的内外条件和能力分析，沿着企业经营方向发展所预期达到的理想成果。企业的竞争地位、业绩水平、发展速度等都可以作为企业的战略目标。新的中国电信集团公司成立后，已经确立了“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”的战略目标。
二、着手点——选择呼应目标的战略手段
战略手段是企业要实现战略目标应采取的基本手段和管理纲要，是战术，也可以说是一种指导思想。中国电信集团公司正在实施的“帐务集中管理、网络集中管理、设备采购集中管理、网络资源集中管理、投资和财务集中管理”五项集中管理和“薪酬分配、效绩考核、竞争上岗、职业发展、学习培训”五项机制创新，以及即将出台的技术战略、产业战略、人才战略、文化战略、企
业信息化战略等10大战略，都是为实现集团战略目标而采用的战略手段。
三、着力点——打造以一流的服务型企业文化为代表的的核心竞争力
微软的核心竞争能力是其研发能力。全球最大企业美国通用公司涉足领域很广且大都取得成功，分支机构遍布全球，经营理念也十分丰富。丰田公司从不向前来参观的人包括竞争对手的人收费或加任何限制，但从来没有一家公司能够照搬丰田公司先进的生产体系，其实其核心竞争力也很简单——最大限度地流动、消灭浪费、尊重人。中国电信企业也必须形成自己的核心竞争力，这是不容置辩的。首先，要树立全新的服务理念。其次，要建立以一流服务为核心的价值观。第三，提炼包含优质服务思想的企业精神。
四、着重点——制定灵活具体的经营策略
企业具体的经营策略就是战争中具体的作战方案。战略目标必须是上下一致的，而经营策略既需要有统一部署，有总体作战方案，又需要“八仙过海，各显神通”，让一线作战人员在既定方针下施展拳脚，各个突破。中国电信企业应当确立以下经营策略：
㈠宣传、品牌策略。品牌的核心是信誉，中国电信企业必须坚守“以诚信立足”的思路，把品牌做成名牌。
㈡竞合策略。既为竞争，就必然有“刀光剑影”，倡导合作并不是放弃原则，中国电信企业也要学会自我保护、洞察形势，不要成为竞争对手用来与第三方竞争的“棋子”。
㈢情报、信息策略。信息已经成为继资金、技术、人才之后的第四大生产要素，成为企业竞争力的重要构成。中国电信各级企业都应加强搜集、研究和分析行业、对手的各种信息，提前做好各项准备工作，尽量减少企业的机会成本，争取市场竞争中的主动权。
㈣渠道策略。中国电信企业虽然具有网点多的优势，但随着市场规模的扩张和“竞争点位”的增多，要求我们必须建立起新的业务营销模式。
㈤新业务研发策略。处理好新旧业务的关系，避免在客户市场混淆不清；要充分考虑市场环境；新业务对自身现有现金流业务的替代竞争，如语音与数据、
宽带与窄带之间应该寻求最佳契合点；充分考虑政策环境。
㈥集团作战策略。不难发现，移动、联通去年以来的很多成功营销战略都是其集团总部统一策划的，这使得中国电信分、子公司对一些明知是针对中国电信业务的“挑战”也很难从局部实现突破，由于现行管理权限、业务规程和财务制度的局限，往往是有计也难施。内部管理日益集中与竞争爆发点日益分散的趋势下，各个击破固然有其效应，但整体与局部协同作战才真正有威力。
㈦低成本策略。当产品的品质、技术含量、附加值、质量都无甚差异时，低成本在增强企业盈利能力、扩大市场份额中的作用就显现出来了。实施低成本策略，一是要“全”，全员控制成本，实行成本费用部门、人头责任制；工程立项、建设、验收全过程控制。二是要既“控物又控人”，通过改进采购方法降低生产成本，通过提高劳动生产率降低人力成本。从某种意义上说，衡量电信企业的盈利能力已经从收入总额的增长逐步转向人均效益的增长。三是“既抓大又抓小”，大到规模性投资，小到一滴水、一度电，都要厉行节约。
㈧价格策略。价格战决不是市场竞争的高级阶段和最佳决定形式。正如前所述，竞合“双赢”，非理性竞争“两败”，个别运营商即使短期奏效，也是“杀人八百，自损三千”。 但在目前不够规范的竞争格局和不甚成熟的消费环境中，价格往往又成为争夺市场份额的一个重要砝码。因此，中国电信企业要坚持几条原则：一是不主动挑起“价格战”；二是对可能因技术进步和价格原因造成流失的业务要及时调整，比如明知IP要分流长话，但与其让对手分流尚不如自己分流，关键是要把握一个“度”；三是对恶意降价将危及自身业务存亡的，应理性地、有策略地回应。
作为全球最大的移动通信运营商，中国移动回顾发展历程，作出了企业当前面临关键性转变的重要论断，即中国移动已经从成立初期的以企业扩张、投资拉动为主的规模型发展阶段开始向规模效益型发展阶段转变。这一关键性转变的内涵是：以企业价值最大化为核心发展目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念。这一关键性转变的四个内涵进一步深化和升华了“双领先”战略重点，确保企业在急剧变化的环境中不断“以变应变”，实现全面协调持续发展。